Der Konzerneinkauf bei Thyssenkrupp mit Christian Holzer

Christian Holzer, CPO, Thyssenkrupp AG im Interview mit Beschaffung aktuell

Digitalisierung bei Thyssenkrupp – der Startpunkt für vollkommen neue Möglichkeiten

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Im Jahr 2012 startete der Konzerneinkauf von Thyssenkrupp mit Christian Holzer an der Spitze ein umfassendes, konzernweites Transformationsprogramm. Der Konzern hat sich seitdem stark gewandelt: Der Stahlbereich, der kürzlich aufgrund der Fusion mit dem Stahlkonzern Tata Steel in die Schlagzeilen gerückt ist, trägt nur noch ein Fünftel zum Umsatz bei, das Industriegeschäft wächst stark. Auch die Bedeutung des Einkauf ist stark gewachsen. Gemeinsam mit den Kollegen Ralf Jacke und Jens Kläsener stellte sich der Thyssenkrupp-CPO den Fragen von Dr. Robert Fieten und Beschaffung aktuell.

Beschaffung aktuell: Sie sind seit 2012 CPO der Thyssenkrupp AG. Können Sie uns ein kurzes Profil des Konzerns geben? Welche Projekte haben Sie im Einkauf in dieser Zeit vorangetrieben?

Holzer: Thyssenkrupp ist ein diversifizierter Konzern dessen Geschäftsaktivitäten in sechs Business Areas gebündelt sind: Components Technology, Elevator Technology, Industrial Solutions, Materials Services, Steel Europe und Steel Americas. Die Business Areas untergliedern sich in Business Units und Operating Units, hier läuft das Geschäft. Die Wurzeln unseres Konzerns sind in Deutschland, aber wir sind schon lange ein weltweit aufgestelltes Unternehmen. Im Geschäftsjahr 2015/16 erwirtschafteten wir ca. 70% vom Umsatz im Ausland. Auch unsere Belegschaft zeigt unsere globale Ausrichtung: heute arbeiten ca. 60 % der Thyssenkrupp-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter an Standorten außerhalb von Deutschland. Für den Einkauf bedeutet dies, dass auch wir als Community global vernetzt handeln müssen, um ein starker Partner für das Geschäft zu sein.

2012/13 starteten wir als Procurement & Supply Management (PSM)-Funktion ein umfassendes, konzernweites Transformationsprogramm unter dem Namen synergize+. Gemeinsames Ziel war es von Anfang an, neue gemeinsame Strukturen, Methoden und Systeme zu schaffen und zu etablieren, um als Fachfunktion unseren Wertbeitrag zum Geschäft stetig weiter zu steigern. Heute arbeiten unsere PSM-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem weltweiten Netzwerk professionell und hoch engagiert zusammen, bringen ihr Fachwissen, ihre Erfahrung und Kapazitäten in agile Teams ein, um Bedarfe und Lieferanten strukturiert strategisch zu steuern. Wir sind noch nicht am Ende unserer Transformationsreise, aber sind stolz auf das, was wir bereits erreicht haben.

Leistungsorientierung ist für uns eines der Leitprinzipen von Thyssenkrupp. Für alle Geschäfte sind vom Konzern klare, am Wettbewerb ausgerichtete Zielvorgaben definiert, unter anderem für Ergebnis, Cashflow und Wertbeitrag. In dem konzernweiten Effizienzprogramm „impact“ sind alle erforderlichen Initiativen und Maßnahmen gebündelt.

synergize+ ist seit über fünf Jahren eine der Kerninitiativen. Entsprechend dem Anspruch des Vorstands konnten wir als PSM-Funktion in den vergangenen Geschäftsjahren stets unsere Ziele erreichen und damit zu mindestens 50 % des jährlichen übergreifenden Impact-Ziels beitragen. Das ist eine tolle Leistung unserer Teams weltweit, die zu der Wettbewerbungsfähigkeit und Profitabilität des Konzerns beitragen. Dabei geht es uns aber nicht nur um Einsparungen, sondern auch um einen Beitrag zum Umsatzwachstum, beispielsweise durch Produktinnovationen und neue Lösungen für unsere Kunden.

Fieten: Welchen Anteil am Konzernumsatz hat der Materialaufwand?

Holzer: Der von uns verantwortete Materialaufwand umfasst die Gesamtausgaben des Konzerns für zugekaufte Produkte und Dienstleistungen und lag im Geschäftsjahr 2015/16 bei ca. 23,5 Mrd €, das entspricht einem Anteil des Materialaufwands am Konzernumsatz von 60 %. Die Quoten der Business Areas lagen bedingt durch ihr jeweiliges Geschäftsmodell zwischen 36 % bei Elevator Technology und 82 % bei Materials Services. Damit verantwortet der Einkauf einen starken Hebel auf Ergebnis, Umsatz und Liquidität. Wir nehmen diese Verantwortung sehr ernst. Dies ist unter anderem auch in unserer Vision und unserem Claim an unsere Unternehmen reflektiert: „We turn spend into value!“

Das bedeutet, dass wir den Anspruch haben sicherzustellen, dass jeder Cent, den wir für den Zukauf von Produkten, Dienstleistungen, Maschinen, Anlagen etc. ausgeben, einen maximalen Mehrwert für unser Geschäft und unsere Kunden generiert.

Wir managen unseren Spend. Leichter gesagt als getan, denn wie kann man 27 Mrd € Materialaufwand steuern, weltweit und für diversifizierte Geschäftsmodelle? Unsere Lösung basiert auf zwei starken Säulen: Zum einen ein gemeinsames Steuerungsmodell für die PSM-Organisation mit unserem Cluster-Management. Zum anderen komplette Datentransparenz und harmonisierte Prozesse. Hier eröffnet uns die Digitalisierung völlig neue Möglichkeiten.

Fieten: Die Balance zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung ist in vielen Konzernen eine Herausforderung. Wie gehen Sie damit um?

Holzer: Wir denken eigentlich nicht mehr in den Kategorien „zentral“ versus „dezentral“, sondern in gemeinsamen Netzwerkstrukturen und abgestimmten Zielen. Alles, was wir tun, wird gemeinsam mit den CPOs der Business Areas entwickelt und umgesetzt. Wir haben eine gemeinsame PSM-Strategie, Vision und Roadmap. Wir sitzen als Corporate Function nicht in einem Elfenbeinturm, sondern agieren stets kollaborativ. Das gilt auch für die PSM-Funktion an den Standorten sowie für unsere Cluster-Teams, die die Materialfelder steuern. Wir hören unseren Bedarfsträgern zu, verstehen die Geschäfte, ihre operativen und strategischen Anforderungen und entwickeln Lösungen gemeinsam mit Partnern aus einer Vielfalt von Funktionen, beispielsweise Forschung und Entwicklung, Engineering, Vertrieb, Fertigung, Logistik, um nur einige zu nennen.

Dabei gibt es Einkaufsvolumina, die konzernweit und weltweit über unsere Corporate Managed Cluster Manager gesteuert werden, die bei uns in Essen in der Konzernzentrale sitzen: Das betrifft insbesondere Governance-bestimmte Produkte und Dienstleistungen wie Travel, Fleet und IT. Hier könnte man noch am ehesten von einer zentralen Verantwortung sprechen, aber auch hier erfolgt eine enge Zusammenarbeit und Abstimmung mit den Geschäften.

Produktions- und produktnahe Materialien und Dienstleistungen steuern wir in unserem konzernweiten Netzwerk gemeinsam über unsere Business Managed Cluster. Hier haben wir uns bewusst gegen eine Zentralisierung entschieden. Für uns war die Nähe zum Geschäft, das Verstehen der Geschäftsanforderungen sowie die Verankerung der Verantwortung im Geschäft ein entscheidender Erfolgsfaktor.

So haben wir über die bestehende Einkaufsorganisation auch keine neue Organisation gestülpt, sondern nutzen die Kapazitäten und Kompetenzen der Einkäuferinnen und Einkäufer an den Standorten weltweit im Rahmen agiler Cluster-Teams.

Fieten: Wie darf man sich die Cluster-Teams konkret vorstellen? Wer sitzt da drin?

Holzer: In den Cluster-Teams arbeiten in der Regel Einkäuferinnen und Einkäufer verschiedener Konzerneinheiten, mit Expertise in der Warengruppe bzw. Dienstleistung. Das sind – abhängig von der Komplexität des Clusters sowie von der Größe des Beschaffungsvolumens – zwischen vier und 20 Personen. Wir bündeln hier nicht nur die Volumina, sondern auch Kompetenzen und Ressourcen in einem agilen Netzwerk. Wir geben Leitplanken für die Clusterarbeit vor, aber innerhalb derer können sich die Teams frei bewegen und sich selbst eine geeignete Struktur geben.

Wichtig ist, dass sich jeder Mensch nicht mehr als lokale Ressource versteht, sondern als eine Netzwerkressource. Jeder bringt seine Kompetenz, sein Volumen, aber auch seine Zeit in das Netzwerk ein. Nur, wenn ein Cluster-Team diesen Netzwerkgedanken lebt, wenn das Vertrauen da ist, dass jeder mit dem gleichen Anspruch und in der erforderlichen Qualität arbeitet, kann man sich die Aufgaben und Verantwortlichkeiten in einem Team teilen, wie beispielsweise Daten- und Marktanalysen, die Durchführung von Lieferantentagen oder das Key Account Management für einzelne Lieferanten.

Jacke: Es war am Anfang schwierig, manch einem Geschäftsführer zu erklären, dass ihre Mitarbeiter über die Cluster auch für andere Geschäftsbereiche tätig sind, aber jede Einheit bekommt von anderen auch etwas zurück. Das entspricht nicht mehr einer klassischen Linienorganisation sondern einem lebenden Netzwerk.

Fieten: Sitzen alle Cluster-Teammitglieder zusammen?

Holzer: Nein, wir agieren in einem globalen Netzwerk. Die Mitglieder im Cluster-Team Electric Motors beispielsweise sitzen weiterhin verteilt in ihren Geschäften, sowohl in verschiedenen Business Areas (Elevator Technology, Components Technology, Industrial Solutions und Steel Europe) als auch in mehreren Ländern. Sie stimmen sich regelmäßig über Web-Sessions und Telefonkonferenzen ab und treffen sich für intensive Workshops auch face-to-face. Das wichtige dabei ist: Sie vernetzen sich, legen ihre Bedarfe und Planungen zusammen, entscheiden dann über die richtige Strategie und treiben die Maßnahmenumsetzung voran. Entscheidend ist die Offenheit über Organisationen hinweg.

Fieten: Mit dem Cluster-Management haben Sie im Prinzip eine Hybridorganisation mit Spielregeln.

Holzer: Ja, genau. Das ist der Kern unseres Kollaborationsmodells. Wir steuern die Organisation vertikal über die Business Areas, Business Units, Operating Units und horizontal über unsere materialfeldbezogenen Cluster-Teams. Alle verbindet ein gemeinsamer Anspruch und eine gemeinsamen Steuerung sowie eine einheitliche Vorgehensweise.

Fieten: In welcher Relation stehen Corporate Managed Spend und Business Managed Spend im Hinblick auf das Einkaufsvolumen zueinander?

Holzer: Wir steuern heute ca. 90 % unseres Einkaufsvolumens von ca. 27 Mrd € über etwas mehr als 60 Cluster. Etwas mehr als 10 % des Einkaufsvolumen wird dabei von Corporate Managed Clustern verantwortet. Strukturell wirkt das möglicherweise überraschend gegenüber anderen Firmen. Das kommt daher, dass wir beispielsweise Energie und den Großteil der Logistik als Business Managed Spend führen, so kommen schnell Milliardenbeträge zusammen.

Fieten: Die Daumenregel ist ungefähr ein Drittel zu zwei Drittel indirektes Material zu direktem Material.

Jacke: Bei uns ist die Zuordnung des indirekten Materials manchmal schwierig: Beispielsweise ist ein Rohr im Stahlbereich ein indirektes Material, im Automotive-Geschäft kann dieses Rohr für eine Steuerung oder Lenkung ein Kernmaterial sein. Das haben wir berücksichtigt, um eine optimale strategische Steuerung im Sinne der Unternehmensanforderungen zu gewährleisten.

Fieten: Ich erlebe in vielen Unternehmen, dass man im Einkauf zwischen der Liga 1 und Liga 2 unterscheidet. Direktes Material ist die erste Bundesliga und indirektes Material die zweite. Wie ist das bei Ihnen?

Holzer: Das ist bei uns anders. Ob Corporate Managed Cluster oder Business Managed Cluster, alle Teams haben den gleichen hohen Anspruch und unterliegen dem gleichen Steuerungsmodell. Alle arbeiten professionell und vernetzt entlang einer definierten Vorgehensweise: Analyse, Strategieentwicklung, Umsetzung. Alle schenken ihrem jeweiligen Material- bzw. Dienstleistungsfeld als Experten höchste Aufmerksamkeit und arbeiten an einem starken Mehrwert für das Geschäft. Gerade unsere Clusterorganisation verhindert, dass wir bestimmten Bedarfen weniger Aufmerksamkeit schenken als anderen. Durch das Clusternetzwerk lösen wir das klassische Dilemma, das Einkaufsbereiche in stand-alone Unternehmen typischerweise haben – sie müssen über eine A/B/C Analyse Prioritäten setzen, um limitierte Kapazitäten optimal einzusetzen. Bei uns wird jeder Bedarf intensiv bearbeitet, da gibt es keine „Klassenunterschiede“.

Schulz-Rohde: Welchen Stellenwert hat der Einkauf in der Führungsorganisation von Thyssenkrupp?

Holzer: Allein schon durch die Höhe des Materialaufwands in Bezug auf den Umsatz hat der Einkauf natürlich eine große Wichtigkeit im Konzern. Besonders schätze ich die Unterstützung des Vorstandes und die hohe Management-Attention auf der Weiterentwicklung und dem Wertbeitrag der PSM-Funktion. Ich berichte an unseren CFO Guido Kerkhoff, der auch Vorsitzender eines ständigen Vorstandsgremiums ist, das sich ausschließlich mit Einkaufsthemen beschäftigt. In unserem PSM Advisory Committee sind alle Business Areas mit einem ihrer Vorstandsmitglieder vertreten, in der Regel ist das der CFO. Diesem Vorstandsmitglied berichten jeweils die Business Area CPOs.

Alles, was wir in der PSM-Funktion und unserem globalen Netzwerk strategisch und strukturell tun sowie unsere Performance, wird diesem Gremium vorgetragen, dort diskutiert und gemeinsam verabschiedet. Diese Vernetzung und Abstimmung mit den Vorständen des Gesamtkonzerns und der Business Areas unterstützt auch die Akzeptanz vereinbarter Vorhaben und Maßnahmen in den Geschäftseinheiten, über den Einkauf hinaus. Das hilft uns sehr.

Schulz-Rohde: Wie bringen Sie die vielen Einkaufsabteilungen der Business Areas unter einen Hut?

Holzer: Über unsere laufende Einzelabstimmung und regelmäßige Jour Fixe mit den BA CPOs hinaus kommen wir jeden Monat als sogenanntes PSM Executive Committee für eine intensive eintägige Regelsitzung zusammen. Bei Bedarf werden weitere themenspezifische Sitzungen angesetzt. Neben den CPOs der Business Area und mir als Thyssenkrupp CPO sind auch die Leiter der vier Funktionsbereiche innerhalb der Corporate Function PSM vertreten.

Einer dieser Kollegen ist Ralf Jacke. Als Head of Procurement Strategy & Development ist er global zuständig für die einkaufsbezogenen Themen Strategie, Weiterentwicklung, Personalentwicklung, Trainingssysteme, Prozesse, Tools, Systeme sowie die regionale Koordinierung. Hinzu kommen die beiden verantwortlichen Führungskräfte für die Steuerung von indirekten und direkten Materialien und Dienstleistungen über unsere weltweite Clusterorganisation. Wir sprechen hier vom Corporate Managed Spend bzw. Business Managed Spend. Last but not least ist der verantwortliche Kollege für unser Procurement Performance Management natürlich auch mit dabei. Er kümmert sich mit seinem Team um Themen wie KPI-Planung und Performance-Messung im Einkauf.

Bei diesen Treffen geht es letztlich darum, immer wieder gemeinsam zu schauen: Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? Welche Entscheidungen müssen wir treffen? Wie ist die Planung? Wie ist die Steuerung? Wie können wir nachjustieren?

Schulz-Rohde: Wie viele Leute arbeiten bei Ihnen im Bereich PSM in der Konzernzentrale in Essen?

Holzer: In der Konzernzentrale in Essen sind wir mit weit weniger als 40 Menschen in der PSM-Funktion sehr schlank, stark, agil und total vernetzt aufgestellt. Im Thema Corporate Managed Spend unterstützen uns darüber hinaus kleine Teams in den Regional Headquarters in den Thyssenkrupp Kernregionen Südamerika, Nordamerika, Indien, China und Asia-Pacific.

Fieten: Herr Holzer, Sie sind jetzt seit fünf Jahren hier im Hause. Wie hat sich Procurement seitdem verändert?

Holzer: Vor fünf Jahren waren die einzelnen Konzernunternehmen einkaufsseitig noch nicht miteinander verbunden: Es existierte keine gemeinsame ERP-Struktur, keine gemeinsame Datenbasis, aber auch kein wirklicher Mindset und keine Strukturen für zielorientierte Zusammenarbeit. Das hat sich definitiv sehr stark verändert. Heute sind wir ein globales, agiles Netzwerk, in dem Zusammenarbeit über traditionelle Unternehmens-, Regions-, und Funktionsgrenzen hinweg ganz normal ist und wertgeschätzt wird.

Im wichtigen Thema Früheinbindung des Einkaufs haben wir große Fortschritte gemacht, sind aber noch nicht am Ziel. Wir wissen, je früher wir als Einkauf eingebunden sind, desto mehr und stärkere Hebel können wir betätigen, gemeinsam mit anderen Fachfunktionen, die wir unsere „Cross-Funktionen“ nennen. An vielen Stellen in den Unternehmen wurde der Einkauf vor wenigen Jahren noch als Bestellbüro betrachtet. Heute sucht man unseren Rat und bindet uns bewusst ein.

Wir haben bewiesen, dass es uns nicht nur darum geht, Kosten zu sparen. Wir bringen wertvolles Wissen zu und über relevante Beschaffungsmärkte, Lieferanten und technische Lösungen mit in die Diskussion ein. Das ist beispielsweise bei Innovations- und Produktweiterentwicklungsthemen im Sinne des Cost Value Engineering sehr gefragt.

Je mehr gesehen wird, dass der Einkauf Ergebnisse und Kompetenz mitbringt, umso höher sind Akzeptanz und Wertschätzung der Einkäuferinnen und Einkäufer. Dieses Feedback erhalte ich von vielen Kolleginnen und Kollegen. Sie seien jetzt viel mehr involviert und dürfen mehr zeigen, was sie können. Weil sie dafür auch mehr gelobt werden, fühlen sie sich auch viel wohler in ihrer neuen Rolle.

Schulz-Rohde: Wie kommunizieren Sie intern Ihren Wertbeitrag?

Holzer: Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil sowohl des Steuerungsmodells an sich, als auch unserer gesamten Transformation. Wir informieren die breite PSM-Community seit Mai 2013 regelmäßig über unseren Newsletter über neue Themen. Dort wie auch online über eine interne PSM Community teilen Kolleginnen und Kollegen miteinander Projektberichte und Erfahrungen. Auch hier sind wir transparent.

Eine wichtige Meilenstein-Veranstaltung ist für uns darüber hinaus auch der Global synergize+ Day. Hier kommen die Top-Führungskräfte aus der weltweiten PSM-Funktion zweimal im Jahr zusammen. Unsere Performance in unseren wesentlichen KPI, Top-Themen, Kernprojekten und Vorgehensweisen werden gemeinsam reflektiert. Die Kolleginnen und Kollegen tragen dann als Führungskräfte und Multiplikatoren die Kernbotschaften und Informationen in die von ihnen verantworteten Organisationen.

Über regelmäßige Jour Fixe und Einzelgespräche hinaus binden wir über sogenannte Town Hall Talks in den Regionen immer stärker auch die Geschäftsführungen wie auch die Führungskräfte unserer Cross-Funktionen mit in unsere Veranstaltungen ein und besprechen mit ihnen unsere Vorhaben und Ansätze aber auch deren Sorgen. Hier gehen wir offensiv vor, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.

Ergänzend sind wir auf jedem Regionalforum und auf jedem Leadership-Forum vertreten, zu dem unser Vorstandsvorsitzender, Dr. Heinrich Hiesinger, einlädt, und stellen uns dort zur Diskussion.

Fieten: Wenn wir mal in die Zukunft schauen – Stillstand ist ja bekanntlich Rückschritt. Gibt es da ein Next Big Thing?

Holzer: Unsere Zukunftsvision ist eng mit der Konzernstrategie verbunden, die der Konzernvorstand in einem Strategic Way Forward beschrieben hat. Daraus haben wir unseren PSM Strategic Way Forward abgeleitet, der die wesentlichen Themen abbildet, die wir kurz-, mittel- und langfristig verfolgen, um unser Zielbild zu erreichen. So beispielsweise die Digitalisierung. Das ist und wird unserer Meinung nach auf absehbare Zeit das Present and Future Big Thing bleiben.

Um die Umsetzung voranzutreiben, definieren wir für jedes Geschäftsjahr sehr pragmatisch eine Auswahl von Fokusthemen, denn man kann weder alles auf einmal tun, noch den zweiten Schritt vor dem ersten gehen.

In einem umfassenden Transformationsvorhaben besteht immer die Gefahr, sich zu verzetteln oder die Organisation zu überfrachten. Deswegen ist es uns wichtig, bei der konkreten Themenplanung immer die Kapazitäten zu berücksichtigen. Erst, wenn wir sicher sind, dass uns die Teams aus unserem weltweiten PSM-Netzwerk für eine bestimmte Aufgabe verbindlich zur Verfügung stehen, gehen wir in die Umsetzung. Wir stellen lieber ein Projekt zurück, bevor wir etwas nur halbherzig machen oder gezwungen werden, auf halber Strecke aufzuhören.

Schulz-Rohde: Können Sie in diesem Zusammenhang ein konkretes Projekt nennen?

Holzer: Nehmen wir die Digitalisierung als wichtiges Kernprojekt, das von einem BA-übergreifend vernetzten Team unter der Leitung von Jens Kläsener vorangetrieben wird. Als Ergebnis unserer Transformation haben wir heute all unsere historischen und aktuellen Spend-Daten aus dem Großteil der ERP-Systeme der tk-Unternehmen in einem gemeinsamen Spend Data Warehouse. Dort werden zunehmend auch Planungsdaten und Bedarfsprojektionen hinterlegt.

Gleichzeitig bauen wir derzeit unseren digitalen Backbone über die globale Plattform pronet aus. Zusammen mit unserem Co-Innovationspartner SAP Ariba liegt unser Fokus darauf, weltweit alle Einkaufsdaten – angereichert mit unseren Spend-Data-Warehouse-Daten – sowie harmonisierte Beschaffungsprozesse sowohl unseren Cluster Teams als auch den lokalen PSM-Organisationen in Echtzeit zur Verfügung zu stellen. Dazu führen wir derzeit unter anderem auch global alle bisher bestehenden Sourcing-Plattformen und Kataloge zusammen.

Fieten: Es geht also in erster Linie darum, den Einkauf durch die Digitalisierung kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Holzer: Genau. Unser Ziel ist es, durch einen gemeinsamen konzernweiten digitalen Backbone noch besser die zu Thyssenkrupp passenden Lieferanten zu finden, auszuwählen, sie systemtechnisch an- und einzubinden und effizient mit ihnen zusammenzuarbeiten. Durch die hohe Transparenz können die strategisch ausgewählten, innovativen Lieferanten auch effektiv in die Neu- bzw. Weiterentwicklung unserer Konzernprodukte eingebracht werden.

Fieten: Die Cluster-Teams sollen strategische Lieferanten in das Hochleistungsnetzwerk digital einbinden. Und welche Rolle spielt dabei SAP?

Holzer: Unser Ziel ist es, noch mehr Daten über vereinbarte standardisierte Schnittstellen automatisch aus den verschiedenen Systemen in unser Netz fließen zu lassen, damit nicht mehr aufwendige Eins-zu-Eins-Lösungen programmiert werden müssen. Für uns bedeutet das auch eine bessere, weil direktere Zusammenarbeit, in Echtzeit mit unseren Lieferanten. Deswegen definieren wir gemeinsam mit SAP Ariba Industriestandards. Es ist noch nicht alles fertig, aber wir sind schon sehr weit und wir lernen voneinander. SAP Ariba verfügt über viel Know-how aus dem Bereich indirektes Material und wir aus dem direkten Material: eine sehr gute Win-Win-Zusammenarbeit.

Kläsener: Pronet ist als digitaler Backbone ein Teil der Netzwerksteuerung. Mit Pronet versetzen wir uns in die Lage, innerhalb des Netzwerkes die internen und externen Partner agil zu steuern. Die Welt verändert sich sehr schnell und hierbei können wir nicht alle IT-Lösungen selbst entwickeln. Daher haben wir mit SAP Ariba einen strategischen Partner gewählt, mit dem wir partnerschaftlich die Lösungen von morgen entwickeln.

Schulz-Rohde: Wäre es nicht einfacher gewesen, wenn Sie mit einem etablierten Marktplatz für direktes Material vorgegangen wären, statt mit Ariba, die in dem Bereich direkte Materialien wenig Erfahrung hatten?

Holzer: Ob direktes oder indirektes Material ist für unser Steuerungsmodell fast egal. Vielmehr geht es erst mal darum, die Daten zu haben, zu verstehen, zusammenzubringen, auch steuern zu können, daraus Entscheidungen abzuleiten, und die Vernetzungen mit den Geschäftseinheiten und den Cluster-Teams zu realisieren. SAP Ariba brachte sehr viel Know-how mit, wie man solche Prozesse im Closed Loop umsetzt.

Kläsener: Unsere ERP-Harmonisierung basiert auch auf einer Entscheidung auf Konzernebenen für SAP. Und wir wollen unsere PSM- und Einkaufssystemlandschaft in Zukunft integrieren, um Echtzeitdaten zu erhalten. Und da sind automatisierte Schnittstellen aus einer Hand immens wichtig.

Fieten: Noch mal zu den Prozessen und Formaten. Wie weit sind Sie da schon in der Standardisierung?

Holzer: Natürlich kämpfen wir an manchen Stellen noch mit dem Thema Stammdatenharmonisierung.

Kläsener: Auch hier denken wir mit den neuen Technologien innovativ. Vorher galt es als Grundvoraussetzung, dass man Materialstammsätze konzernweit harmonisieren müsste, um sie überhaupt auszutauschen. Big Data und andere Technologien eröffnen uns hier ganz andere Möglichkeiten, um mit intelligenten Algorithmen entsprechende Matchings zwischen diversen Materialstammsätzen herbeizuführen.

Fieten: Dann kommen wir zum abschließenden Punkt, das ist die Frage nach der Zukunft.

Holzer: Ohne Daten keine Taten. Und die Möglichkeiten der Digitalisierung bieten uns unendlich viele Daten und daraus auch unendlich viele Taten.

Mit einem Einkaufsvolumen von ca. 27 Mrd € haben wir einen nicht unbeträchtlichen Einfluss auf den Markt. Wir entscheiden, mit welchen Lieferanten wir künftig zusammenarbeiten wollen, welche Lieferanten uns die besten Zukunftslösungen bieten. Ein wichtiges Ziel ist es, die Innovation-Roadmaps unserer Lieferanten zu kennen und ihr Innovationspotenzial mit dem von Thyssenkrupp zu verbinden, um schnell neue, marktfähige, zukunftsorientierte Lösungen für unsere Kunden zu entwickeln. Mit unseren Beschaffungsdaten und Marktwissen sind wir wichtige Partner für unseren Vertrieb und können helfen, neue Märkte zu identifizieren und neue Geschäftsfelder zu erschließen.

Ein weiterer Zukunftsansatz besteht darin, als Einkauf die Möglichkeiten der Digitalisierung auszuloten, zu testen. Wir könnten künftig digitale Tools für Datenauswertungen einsetzen, um Korrelationen und Plausibilitäten zu identifizieren, die ein einziger Mensch alleine schon wegen des reinen Datenvolumens gar nicht erkennen könnte. Diese Tools könnten in Echtzeit Datenauswertungen zur Verfügung stellen, die beispielsweise unseren Cluster-Teams als Entscheidungshilfe dienen. Stellen Sie sich vor, dass ein Tool während eines Lieferantengesprächs auf Basis von Echtzeit-Marktdaten Verhandlungsempfehlungen ausspricht. Aber das ist definitiv noch Zukunftsmusik.

Schulz-Rohde: Welche Rolle spielt da noch der Mensch?

Holzer: Für mich steht weiterhin der Mensch im Vordergrund, der Einkäufer, die Einkäuferin, die mit einem erweiterten Mindset alle technischen Möglichkeiten der Daten nutzen und steuern kann. Die künstliche Intelligenz muss die Menschen dabei unterstützen, nicht ersetzen.

Schulz-Rohde: Wo sehen Sie die Grenzen der Technik?

Holzer: Die Digitalisierung ist für mich der Startpunkt für vollkommen neue Möglichkeiten. Wir müssen allerdings darauf achten, dass die Menschen weiter im Mittelpunkt stehen. Wir müssen aufpassen, dass die Mächtigkeit und Transparenz der Daten nicht missbraucht wird. Dazu wird es ganz klare ethische Regeln geben müssen. Regeln, an die wir uns dann auch halten, im Sinne nicht nur unseres eigenen Unternehmens, unserer Kunden und Lieferanten, sondern auch im Sinne der Menschen und der Gesellschaft, in der wir alle leben.

Beschaffung aktuell: Vielen Dank für das informative Gespräch.

Das Interview führten Dr. Robert Fieten,

wissenschaftlicher Berater von Beschaffung

aktuell und Sabine Schulz-Rohde,

verantwortliche Redakteurin.


Der Mann

Christian Holzer

Nach Abschluss des Studiums der Elektrotechnik an der Technischen Universität Dortmund begann Christian Holzer seine Karriere als Project Manager für Infrastruktur-Projekte im Geschäftsfeld „Energie“ im Siemens Konzern. Zuletzt war er im Vorstandsressort Supply Chain Management der Siemens AG tätig und verantwortete ein Einkaufsvolumen in Höhe von ca. 10 Mrd. Euro. Im Jahr 2012 wechselte Herr Holzer zur Thyssenkrupp AG, wo er heute als CPO ein Einkaufsvolumen von 27 Mrd. € verantwortet.


Intensive unternehmens-, regionals- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit sind die tragenden Säulen für nachhaltige Erfolge.

Wichtig ist, dass sich jeder Mensch nicht mehr als lokale Ressource versteht, sondern als eine Netzwerkressource.“
Christian Holzer


Es war am Anfang schwierig, manch einem Geschäftsführer zu erklären, dass ihre Mitarbeiter über die Cluster auch für andere Geschäftsbereiche tätig sind, aber jede Einheit bekommt von anderen auch etwas zurück.“
Ralf Jacke


Vorher galt es als Grundvoraussetzung, dass man Materialstammsätze konzernweit harmonisieren müsste, um sie auszutauschen. Big Data und andere Technologien eröffnen uns hier ganz andere Möglichkeiten, um mit intelligenten Algorithmen entsprechende Matchings zwischen diversen Materialstammsätzen herbeizuführen.“
Jens Kläsener

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