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Einkauf im Start-up-Tempo

Blick hinter die Kulissen
Einkauf im Start-up-Tempo

Delivery Hero hat in kurzer Zeit geschafft, woran etablierte Unternehmen manchmal Jahrzehnte arbeiten: eine moderne Einkaufsorganisation aufzubauen sowie effiziente Abläufe und Tools zu etablieren, mit denen die Leute tatsächlich arbeiten. Wir haben mit den Newcomern gesprochen.

Annette Mühlberger, Journalistin, Gärtringen

Im August 2020 ist Delivery Hero in den DAX aufgerückt. Jetzt, ein Jahr später, kehrt der globale Lieferdienst auch operativ in seinen Heimatmarkt zurück, nachdem man das Deutschlandgeschäft 2019 an den Konkurrenten Takeaway verkauft hatte. Neu dazu kommen – zunächst für Berlin – Lebensmittellieferungen mit dem Anspruch, die Bestellungen innerhalb von Minuten an die Kundentür zu bringen. Für den Aufbau der dezentralen Lagerflächen, über die das Unternehmen den sportlichen Frischedienst organisieren will, ist der Corporate-Einkauf in Berlin mitverantwortlich.

Gegründet wurde Delivery Hero 2011. Bis 2019 kam man fast komplett ohne Einkauf aus. Was Corporate Procurement ist, wozu man einen Einkauf braucht, welche Benefits er bietet, das hat das frühere Start-up erst lernen müssen. Lange hat das nicht gedauert: In wenigen Monaten haben die Berliner eine zentrale Einkaufseinheit aufgebaut, ihre globalen Beschaffungsvorgänge harmonisiert und viele Kolleginnen und Kollegen von der Idee überzeugt, dass es besser ist, mit statt ohne Einkauf Lieferanten auszuwählen, Konditionen zu verhandeln und Material zu beschaffen. Das Corporate-Team besteht aus rund 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus zwölf Nationen. Der Anspruch ist, so divers zu sein wie die Märkte, in denen man präsent ist. Dazu kommen dezentrale Einkaufsverantwortliche in den regionalen Hubs und Einheiten.

Die Liste der Procurement-Tools, die man seither eingeführt hat, ist lang und würde manch andere Organisation in diesem Rollout-Tempo überfordern: Neben den SAP-Ariba-Modulen nutzt der Einkauf u. a. Signavio für die Prozesslandschaft, SAP Fiori als Userinterface, Sievo für das Management und Reporting von Savings, SAC zur Spendanalyse, eine virtuelle Kreditkartenlösung für unkomplizierte Bezahlprozesse, dazu die New Economy Must-haves Smartsheet, Jira und Slack zur Kommunikation und Projektorganisation. „Digitalisierung“, so erklärt es Marian Stewowitsch, Leiter operativer Einkauf, „ist bei Delivery Hero kein Buzzword, sondern Teil der DNA.“

Kann es tatsächlich so einfach sein? Prozesse aufsetzen, Procurement-Tools einführen und es läuft? „Wir sind sehr flexibel, haben keine starre Organisation und bieten pragmatische Lösungen“, beschreibt Dr. David Beyer, Leiter des globalen Einkaufs, den Unterschied zu der nicht immer so agilen Vorgehensweise traditioneller Unternehmen. Dabei gelten Beschaffungsprozesse gerade im dynamischen Startup-Milieu nicht unbedingt als cool und natürlich kämpft man auch bei Delivery Hero mit wenig hippen Einkaufsthemen wie Maverick Buying.

Globale Beschaffungsabläufe

Seit 2019 ist das Corporate Procurement verantwortlich für globale Verträge, Prozesse und die Systemlandschaft. Die Regionen haben eigene Einkaufsorganisationen und decken ihre lokalen Bedarfe weitgehend selbst. „Uns war vor allem wichtig, weltweit unsere Bestellungen zu automatisieren. Dafür haben wir global sehr viel Aufwand betrieben, Lieferanten kontaktiert, Stammdaten bereinigt und die Kataloge bzw. Webshops größerer Lieferanten zentral angebunden. Der Rest läuft in den Regionen, die ihre lokalen Lieferanten selbst an unsere Plattform anbinden“, beschreibt Marian Stewowitsch den zügigen, weltweiten Rollout des aktuellen P2P-Systems. „Wir denken grundsätzlich End-to-End mit dem Ziel, mitarbeiterzentrierte, effiziente Prozesse zu schaffen“, beantwortet David Beyer die Frage, warum die Umstellung auf „Einkaufen über den Einkauf“ so schnell funktioniert hat.

Doch auch in der Kommunikation tut man einiges: Bei seinen Stakeholdern positioniert sich der Einkauf als Serviceeinheit. Das Team misst mit den gleichen Instrumenten wie das Gesamtunternehmen am Markt seinen internen Servicelevel über NPS-Werte (der Net Promoter Score misst die Zufriedenheit und Weiterempfehlungsneigung von Kunden) und setzt auf eine enge Kundenbeziehung. Regelmäßig werden die Kunden befragt; zu den Serviceleistungen des Warengruppenmanagements, zur Usability von Tools, zu ihrer Zufriedenheit mit der Kommunikation. Im Unternehmen kommt die Feedbackkultur gut an und im Einkauf fließen die Ergebnisse direkt in Verbesserungsmaßnahmen. „Wir versuchen gut zuzuhören“, beschreibt David Beyer das Prinzip. Ziel sei ein gut funktionierender Selfservice und ein leistungsfähiges Warengruppenmanagement, das die Fachbereiche optimal unterstützt.

Freiheitsgrade zulassen

Wie der Einkauf im Unternehmen wahrgenommen werden will, ist definiert: „Erlebbar, innovativ, pragmatisch“, das sind die Eigenschaften, die die Fachbereiche mit dem Procurement verbinden sollen. Das Branding kommuniziert das Team über Sticker, Success Stories, einen eigenen Intranetauftritt, Videobotschaften und digitale Trainings. „Wir wollen gemeinsam etwas voranbringen, Mehrwerte über Datentransparenz schaffen, Support bieten, und darüber sprechen wir mit unseren Kunden“, erklärt David Beyer. Kommunikation und Changemanagement scheinen also auch in jungen Unternehmen das A und O, um die Leute mitzunehmen. Hierfür bedient man sich nicht nur eigener Kanäle, sondern auch jener, die unternehmensweit sowieso schon im Einsatz sind, wie Ticketing- oder Lernmanagement-Tools.

Geschwindigkeit und Kundensupport, so beschreibt Categorymanagerin Shaleen Heinzl den Fokus des globalen Warengruppenmanagements in der schnell wachsenden Organisation. Hierfür entwickele man Blueprints für Prozesse, allein 300 hat man bislang in den weltweiten Beschaffungsabläufen untersucht. Das Ziel: harmonisieren statt standardisieren. „Ein gewisser Freiheitsgrad vor Ort ist wichtig“, erklärt Shaleen Heinzl. Das Prinzip: so viel Orientierung und Führung wie nötig, so viel Schnelligkeit wie möglich. Was bedeutet: Kostet es zu viel Zeit, bleiben Synergien auch schon mal bewusst auf der Strecke. „Unsere Aufgabe ist es, zwischen zentralen Vorgaben, die für uns als DAX-Konzern wichtig und relevant sind, und regionalen Freiräumen etwa bei der Auswahl lokaler Lieferanten die optimale Balance zu finden“, sagt Heinzl.

Dem Team ganz wichtig: die Stakeholder verstehen. Manche seien absolut preisgetrieben, also gehe man direkt in einen RFQ-Prozess. Andere seien vor allem froh, dass sie sich zum Beispiel bei Vertragsthemen statt früher mit bis zu fünf Ansprechpartnern heute nur noch mit dem Einkauf abstimmen müssen. Hinzu kommt die Entlastung bei Compliance- und Datenschutz-Themen. „Die Werte, die wir für unsere Stakeholder schaffen, vermitteln wir sehr aktiv“, betont Heinzl.

Für das Team selbst ist es eine große Herausforderung, die schwankenden Bedarfe der Organisation gut abzufangen. Aktuelles Beispiel sind die unzähligen kleinen Lagerflächen, die Delivery Hero gerade für sein Last-Mile-Delivery-Konzept aufbaut. Ausstattung und Locations (erstmals Stores statt Büroräume) mussten in kurzer Zeit gefunden, ausgeschrieben, verhandelt, Verträge aufgesetzt und unterzeichnet werden. „Hier mussten wir über das Warengruppenmanagement hinausdenken, um dies mit den vorhandenen Kapazitäten zeitnah umsetzen zu können“, wirft David Beyer einen Blick auf das neue Geschäftsfeld. Für das Team bleibt es spannend, denn nicht nur das Business, sondern auch die Systemlandschaft wird in den nächsten Monaten weiter wachsen.

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