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Resilienz heißt gut gerüstet durch die nächste Krise

Serie: Resilienz im Einkauf, Teil 4
Es gibt kein Risikomanagement

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Vier Facetten prägen ein neues Risikobewusstsein im Einkauf. Bild: Eduardo/stock.adobe.com
Resilienz bedeutet die Widerstandskraft gegenüber unerwarteten Risiken. Um diese Widerstandskraft zu erhöhen ist im Management ein völlig neuer Umgang mit Risiken erforderlich. Resilienz verlangt ein neuartiges Risikobewusstsein im Einkauf. Im vierten und abschließenden Artikel der Serie zur „Resilienz im Einkauf“ wird skizziert, wie grundlegend sich das Risikobewusstsein im Einkauf verändern muss.

Was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß oder Risikomanagement mit der Vogelstrauß-Methode: Kopf in den Sand und die Probleme sind gelöst. Selbst in Unternehmen mit einem fortgeschrittenen Risikomanagement im Einkauf durchdringt der bewusste Umgang mit Risiken häufig nicht alle Einkaufsentscheidungen. Einfach ausgedrückt: Der Kopf bleibt oft genug im Sand.

Es gibt kein Management unter Sicherheit. Damit ist jedes professionelle Management ein Risikomanagement. Das Wort „Risikomanagement“ ist somit ein Pleonasmus. Wie das Wort „weiß“ bei einem „Schimmel“, steckt das Wort „Risiko“ immer schon im Wort „Management“. Diese Erkenntnis verlangt ein neues Risikoverständnis und ein neues Risikobewusstsein im Einkauf. Im folgenden Artikel werden vier Facetten dieses neuen Risikobewusstseins herausgearbeitet.

Mit Corona oder der aktuellen Rohstoff- bzw. Microchipkrise werden Risikoüberlegungen zum Top-Management-Thema. Second-Source-Strategien, Lokalisierung oder unkontrollierter Bestandsaufbau erfahren plötzlich höchste Wertschätzung. Sobald die damit verbundenen Kosten sichtbar werden, schwindet das Interesse. Spätestens wenn der Kostendruck wieder steigt, werden Risikoabsicherungen wegrationalisiert … und mit der nächsten Krise startet der Prozess erneut.

Risikoabwägung in jeder Einkaufsentscheidung

Die Absicherung von Risiken hat stets mit Augenmaß zu erfolgen. Das Zielemix im Einkauf aus Kosten- und Finanzposition, Verfügbarkeit, Qualität, Nachhaltigkeit und Risikoabsicherung muss aufgrund der Zielkonflikte immer gemeinsam optimiert werden. Allerdings ist die Versuchung (und der Druck durch das Management) in guten Zeiten groß, die Risikoabsicherung zu reduzieren, um beispielsweise die Kostenposition zu verbessern. Nicht selten ist ja die Minimierung der Kosten (bei Aufrechterhaltung der kurzfristigen Verfügbarkeit) die zentrale Maxime im Einkauf.

Die Absicherung von Risiken muss insbesondere auch in guten Zeiten nachhaltiger beachtet und höher gewichtet werden. Risiken sind im Zielemix der Einkaufsabteilungen und der EinkäuferInnen in angemessener Weise zu etablieren.

Soweit jede Einkaufsentscheidung risikobehaftet ist, sind Risikoabwägungen bei jeder (!) Entscheidung explizit vorzunehmen. Risikobeurteilungen müssen also in alle Einkaufsprozesse integriert werden, wie die folgenden Beispiele illustrieren:

  • Im Vergabeprozess eines wichtigen Rahmenvertrages sind neben Kosten und Leistung stets Risiken zu beurteilen.
  • In der Lieferantenbewertung sollten neben den vergangenen Leistungen des Lieferanten auch seine Potenziale und seine Leistungsrisiken integriert werden.
  • Im Warengruppenmanagement sollten bei der Hebelanalyse Risiken intensiv beurteilt werden, um daraufhin über die Regionalstruktur der Lieferanten oder die Lieferantenzahl zu entscheiden (vgl. auch den wirkungsbezogenen Ansatz, Beschaffung aktuell 1-2/2022).

Ziel ist es, im gesamten Einkaufsmanagement Risikoüberlegungen explizit zu integrieren. Mit der 15M-Architektur der Supply-Strategie steht ein ganzheitlicher Managementansatz im Einkauf zur Verfügung, der dieser Anforderung gerecht wird.

Definierte Risikopolitiken sichern Vorgehensweise

Konsequenz der bisherigen Überlegungen ist, dass alle EinkäuferInnen Risikobewertungen in ihre Einkaufsentscheidungen integrieren müssen. Mit Risikopolitiken kann eine einheitliche Vorgehensweise im Unternehmen sichergestellt werden. Insbesondere sind klare Richtlinien notwendig, wie die Zielkonflikte aufzulösen sind, wie die folgenden beiden Beispiele illustrieren:

  • Wann rechtfertigen Risiken die zusätzlichen Kosten einer Second Source, einer Lokalisierung oder eines Bestandsaufbaus?
  • Wann sind aus Nachhaltigkeitsgesichtspunkten Lieferländer oder Lieferanten zu meiden?

Insgesamt sollten die Risikopolitiken hinreichend konkret und umfassend sein, um die Zielkonflikte zwischen Risiken und den übrigen Einkaufszielen einheitlich abzuwägen. Gleichzeitig muss Augenmaß gewahrt bleiben, um kein Bürokratiemonster zu erzeugen.

Risikokompetenz entwickeln

Die verstärkte Integration von Risiken in die Entscheidungsprozesse kann zu komplexeren Entscheidungsmodellen führen. Mit der Integration von Risikoaspekten kommt eine teils nicht leicht greifbare Entscheidungsdimension hinzu. Während beispielsweise eine reine Total Cost-Beurteilung eher einfach erscheint, erhöht die Berücksichtigung von Risikoaspekten einzelner Lieferanten die Entscheidungskomplexität bei der Vergabe.

Die Integration von Risiken verändert die Logik der Einkaufsentscheidungen und muss zu einer Anpassung der verknüpften Zielsysteme im Einkauf führen. Das kann Ängste und in Folge Widerstände auslösen. Ein sensibles Change Management muss den Veränderungsprozess begleiten.

Ebenso darf die psychologische Dimension beim Umgang mit Risiken nicht unterschätzt werden. Angsthasen und Hasardeure sind innerhalb der Einkaufsprozesse gleichermaßen problematisch. Insgesamt will der richtige Umgang mit Risiken gelernt sein. Führungskräfte und MitarbeiterInnen müssen fachlich, organisatorisch und psychologisch den richtigen Umgang mit Risiken durch Schulungen und Sensibilisierungen lernen.

In dieser Artikelserie zur Resilienz im Einkauf wurde die explizite Integration von Risikoabwägungen im gesamten Einkaufsmanagementsystem empfohlen. Es wurden drei zentrale Ansätze zur Stärkung der Widerstandskraft im Einkauf gegenüber unerwarteten Risiken vorgestellt: Wirkungsorientierte Risikoanalyse, Steigerung der Krisenfestigkeit und Entwicklung des Risikobewusstseins.

Im nächsten Schritt unserer Forschungsbemühungen soll auf Basis der oben bereits angesprochenen 15M-Architektur der Supply-Strategie ein ganzheitliches Risikomanagement im Einkauf ausdifferenziert werden, d. h. ein ganzheitliches Einkaufsmanagement mit durchgängiger expliziter Berücksichtigung von Risiken. Wir freuen uns über Kontakte zu Unternehmen, um gemeinsam ein praktisches ganzheitliches Risikomanagement voranzutreiben.


Institut für Beschaffungsstrategie

Das Institut für Beschaffungsstrategie hat Forschung und Praxis der strategischen Transformation des Einkaufs im Fokus: (1) Anwendungsorientierte Forschung zur Entwicklung eines ganzheitlichen und nachhaltigen Einkaufsmanagements, (2) Beratung und Begleitung von Unternehmen bei der Entwicklung des strategischen Einkaufs.

www.beschaffungsstrategie.de


Institut für Beschaffungsstrategie

Das Institut für Beschaffungsstrategie hat Forschung und Praxis der strategischen Transformation des Einkaufs im Fokus: (1) Anwendungsorientierte Forschung zur Entwicklung eines ganzheitlichen und nachhaltigen Einkaufsmanagements, (2) Beratung und Begleitung von Unternehmen bei der Entwicklung des strategischen Einkaufs.

www.beschaffungsstrategie.de


Im Überblick

Lesen Sie die Serie
Resilienz im Einkauf, Teil1-4
beschaffung-aktuell.de/einkauf/resilienz


Der Autor: Prof. Dr. Gerhard Heß

Professor für Supply Management an der Technischen Hochschule Nürnberg

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