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Im Änderungsmanagement liegt der Gewinn

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Im Änderungsmanagement liegt der Gewinn

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Spezifikationsänderungen von zugekauften Bauteilen lassen sich während des Neuproduktentstehungsprozesses mit Geld und Zeit teuer erkaufen. Durch den in vielen Industrien vorherrschenden Wettbewerbsdruck entfallen aber diese beiden Optionen auf absehbare Zeit. Insbesondere bei komplexen Produkten bedarf es daher eines effektiven Änderungsmanagements im Einkauf. Dabei können sechs prozess- und organisationsseitige Stellhebel genutzt werden, um durch koordinierte Einkaufs- und Entwicklungsaktivitäten Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

Bei der Neuproduktentwicklung übernimmt der Einkauf eine wichtige Brückenfunktion für die Koordination von externen Lieferanten und internen Entwicklern. Eine besondere Herausforderung sind dabei Design- und Funktionsänderungen, wenn diese während des Entstehungsprozesses notwendig werden. Designänderungen beziehen sich auf die optische Gestaltung eines Bauteils, Funktionsänderungen auf dessen Leistungsspektrum. Beide Änderungsarten unterliegen natürlich einer Wechselwirkung und nehmen insbesondere durch die folgenden fünf Faktoren und Rahmenbedingungen zu:

– Beschleunigter technischer Fortschritt. Bei komplexen Produkten, wie beispielsweise Autos, trägt der beschleunigte technische Wandel zu hohen Änderungserfordernissen bei. In den etwa drei bis fünf Jahren, in denen das Nachfolgemodell einer Baureihe entwickelt und getestet wird, steht die technische Entwicklung natürlich nicht still. Ohne permanente Anpassung der Funktionen (z. B. bei Infotainment-Systemen) stünde andernfalls zum Start der Produktion ein veraltetes Produkt auf dem Fließband.
– Verschärfte Gesetzesvorgaben. Auch durch externe Ereignisse, wie beispielsweise Gesetzesnovellierungen, können Spezifikationsänderungen notwendig werden. Ein Beispiel ist die EU-Chemikalienverordnung REACH, welche unter anderem die Zulassung und Beschränkung von Chemikalien gesetzlich regelt und somit auch Spezifikationsänderungen veranlassen kann.
– Steigende Kundenerwartungen. Kunden erwarten immer mehr individualisierte und prestigeträchtige Produkte, die im Entwicklungsprozess häufiger Änderungen unterliegen, als standardisierte Konsumgüter.
– Innovative Wettbewerbsprodukte. In Märkten mit starkem Wettbewerb unterliegen die Marktteilnehmer einem hohen Druck, ihre Produkte permanent zu modifizieren, sodass diese in Bezug auf Design, Funktionalität und Kosten im Wettbewerb bestehen können.
– Wechselnde Präferenzen der involvierten Stakeholder. Während des Entwicklungszeitraums kann es durch Fluktuation im verantwortlichen Entwicklungsmanagement auch zu einer Veränderung von Präferenzen hinsichtlich der Produktgestaltung kommen, die zu intern getriebenen Spezifikationsänderungen führen.
Wenn die sich so ergebenden Änderungsanforderungen von zugekauften Bauteilen nicht effektiv und effizient vom Einkauf (in Zusammenarbeit mit den involvierten Lieferanten und der Entwicklungsabteilung) koordiniert werden, bleibt ein großes Kostensenkungspotenzial vernachlässigt. Dass im Produktentstehungsprozess über einen erheblichen Teil der späteren Produktkosten entschieden wird, ist hinlänglich bekannt. Wie sich hingegen das Änderungsmanagement einkaufsseitig optimieren lässt, spielt in Theorie und Praxis bisher eine eher untergeordnete Rolle. Daher sind Optimierungsansätze des Änderungsmanagements für die beteiligten Einkaufs- und Entwicklungspartner von großem ökonomischem Nutzen.
Wie lässt sich Änderungsmanagement
optimieren?
Einkaufserfolg bedeutet im Allgemeinen, den Bezug eines Bauteiles oder Vormaterials in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit, an den richtigen Ort für ein gegebenes Anforderungsniveau „Spezifikationen“ zu einem möglichst günstigen Preis dauerhaft sicherzustellen. Das Problem an dieser Perspektive ist, dass im ersten Angebot von Lieferanten in der Regel keine Änderungen oder Anpassungen im Zeitverlauf des Produktentstehungsprozesses vorgesehen sind. Um nachhaltigen Einkaufserfolg in einer „End-to-end“-Betrachtung sicherzustellen, muss das Änderungsmanagement so gestaltet werden, dass Teuerungen durch Spezifikationsänderungen eines Bauteils auch nach Vergabe an einen Lieferanten noch adäquat berücksichtigt und möglichst vermieden werden. Dazu können sechs Stellhebel eingesetzt werden, welche die Beschaffungs- und Entwicklungsaktivitäten in Bezug auf Prozesse und Organisation synchronisieren und optimieren.
Disziplinieren.
Spätere Vergabezeitpunkte wählen.
Die Entwicklungsabteilung präferiert tendenziell eine möglichst frühe Vergabe an einen möglichst fähigen Lieferanten, um auf die externen Ressourcen, die Kompetenz sowie die Unterstützung des Lieferanten zugreifen zu können. Darin liegt häufig ein Zielkonflikt mit dem Einkauf, denn eine frühe Vergabe und exklusive Entwicklungspartnerschaft führt nicht nur zu einer Einschränkung des Lieferantensets und damit zu einer Verringerung des Wettbewerbs, sondern impliziert auch, dass im Laufe der Entwicklung noch zahlreiche Änderungen gegenüber den ursprünglichen Spezifikationen vom frühzeitigen Vergabezeitpunkt vorgenommen werden müssen. Wenn eine späte Vergabe nicht durchgesetzt werden kann, lässt sich die Änderungsanzahl auch durch feste Änderungszeitpunkte reduzieren. Mit ausreichend langen Zeiträumen zwischen den Änderungen werden halbfertige Lösungen und Rückänderungen vermieden.
Simulieren.
Herstellbarkeit und Skalierbarkeit prüfen.
Die vonseiten der Entwicklung vorgeschlagenen Spezifikationen müssen während des Produktentwicklungsprozesses gemeinsam mit den jeweiligen Lieferanten auf Herstellbarkeit und Fertigbarkeit überprüft werden. Dies beinhaltet vor allem die Realisierbarkeit (Verfügbarkeit von Fertigungsverfahren und -anlagen) der prognostizierten Stückzahlen unter Serienbedingungen (Qualität, Kosten, Termine). Wird dieser Aspekt nicht genau abgeklärt, sind oft Änderungsforderungen im späteren Verlauf des Produktentwicklungsprozesses notwendig. Deshalb ist es wichtig, insbesondere auch bei hohem Termindruck, Fertigungsstudien rechtzeitig und gründlich durchzuführen. Hierzu können moderne Simulationswerkzeuge eingesetzt werden.
Finalisieren.
Höhere Produktreife sicherstellen.
Eine hohe Produktreife schützt vor späteren Änderungen, welche die Kosten steigen lassen. Um Änderungen nach Vergabe zu vermeiden, gilt es also, ein möglichst hohes Maß an Produktreife zum Vergabezeitpunkt sicherzustellen. Durch die Umsetzung der beiden vorher genannten Prozessoptimierungshebel wird dies in ausreichender Weise sichergestellt. Insbesondere bei komplexen Bauteilen ist dabei jedoch zu beachten, dass eine weitgehend finale Spezifikation zum Vergabezeitpunkt oft kaum möglich ist. Das zentrale Ziel ist es daher, eine gute Balance zwischen Projektfortschritt („time to market“) und Produktreife zu finden.
Incentivieren.
Verantwortlichkeiten herstellen.
Um die genannten Prozessoptimierungen zu implementieren, bedarf es einer entsprechenden Incentivierung. Diese muss cross-funktional ausgelegt sein, da die aufgezeigten Prozessoptimierungspotenziale nur in Kooperation mit der Entwicklung zu erreichen sind. Da Einkauf und Entwicklung in der Regel unterschiedliche Prioritäten in der Zielsetzung aufweisen (Kostenfokus des Einkaufs, Bauteilfokus der Entwicklung), ist eine konsistente Incentivierung nicht einfach zu erreichen. Um dennoch vermeidbare Änderungen zu eliminieren, bedarf es für die Anreizsetzung zunächst klarer Verantwortlichkeiten in Bezug auf die einzelnen Prozessschritte im Produktentstehungs- und Vergabeprozess. Damit alle verantwortlichen Entscheidungsträger und Umsetzer in Einkauf und Entwicklung auf eine Vermeidung von Änderungskosten hinarbeiten, muss eine Vermeidung finanziell incentiviert bzw. müssen Änderungskosten pönalisiert werden.
Reflektieren.
Messbarkeit erreichen.
In der Unternehmenspraxis wird Einkaufserfolg in der Regel als Differenz zwischen dem erzielten Vergabepreis und einem von vier Preisen ermittelt: Marktpreis, Referenzpreis, Benchmarkpreis oder Projektzielpreis. Diese Preise unterscheiden sich hinsichtlich ihres Ermittlungsaufwands und ihrer Aussagekraft. Liegt ein allgemeiner Marktpreis für das Zukaufprodukt vor, so lässt sich die Differenz zu diesem als quantifizierbarer Indikator für den Einkaufserfolg verwenden. Falls kein Marktpreis und/oder kein vergleichbares Produkt vorliegen, hat die Einkaufsorganisation die Möglichkeit, einen Referenzpreis zu ermitteln. Dieser Referenzpreis ermittelt einen „fairen“ Produktpreis unter optimalen Produktionsbedingungen. Allerdings ist diese Ermittlung nicht nur aufwendig, sondern setzt auch ein detailliertes Verständnis des Produkts voraus. Sollte weder die erforderliche Ressourcenausstattung noch die interne Kompetenz zur Kalkulation eines belastbaren Referenzpreises vorliegen, bleibt noch ein Vergleich des Vertragspreises mit dem ersten Angebot als Benchmarkpreis für den Verhandlungserfolg. Hat das Endprodukt einen Zielpreis am Absatzmarkt, so lassen sich durch Subtraktion der Gewinnmarge die maximal erlaubten Kosten ermitteln, die dann auf einzelne Produktkomponenten runtergebrochen werden können. Diese retrograde Ermittlung der Zielkosten hat den Vorteil der Absatzmarktorientierung und einer ganzheitlichen Erfassung des Einkaufserfolges.
Gerade aus Sicht des Änderungsmanagements ist der Projektzielpreis zu empfehlen, da dieser eine gesamtheitliche Betrachtung des Projekts sicherstellt, die auch das Änderungsmanagement nach Vergabe berücksichtigt. Wird hingegen nur der Vertragsabschlusspreis mit dem Benchmark-, Referenz- oder Marktpreis verglichen, sind teils kostspielige Änderungen am Bauteil nach Vergabe nicht in der Erfolgsbetrachtung berücksichtigt, was den Erfolg wesentlich schönen kann. Beispielsweise könnte so ein Bauteil für 100 Euro vergeben werden, welches dann zum Zeitpunkt des Produktionsstarts aber aufgrund diverser Design- und Funktionsänderungen letztlich 125 Euro kostet.
Fokussieren.
Anzahl von Änderungen limitieren.
Ergänzend zu der zeitlichen Einschränkung von Änderungen sollten auch die Anzahl der Änderungen insgesamt limitiert werden, um diese einzuschränken. Auch sollte bei Vergabe eventuell ein gewisser Änderungsumfang mitvergeben werden. Andernfalls ist späterer Änderungsaufwand nicht im Vergabeumfang und damit auch nicht im Vergabepreis berücksichtigt. Ist der Vergabepreis die einzige Steuerungsgröße zur Erfolgsmessung des Einkaufs, kann dies opportunistisch oder unbeabsichtigt zu erhöhtem, nachträglichem Änderungsaufwand führen.
In Zeiten des schnellen technologischen Wandels und steigender Kundenansprüche folgt die Entwicklung von komplexen Produkten in der Regel nicht mehr einem strikt linearen Prozess. Um die Wettbewerbsfähigkeit von Neuprodukten zu sichern, müssen auch im laufenden Produktentstehungsprozess permanent Spezifikationsänderungen berücksichtigt werden. Daher sind Spezifikationsänderungen nicht vollkommen zu vermeiden und als grundsätzlich schlecht anzusehen. Dennoch gilt es, einen plan- und maßvollen Umgang mit Spezifikationsänderungen durch die aufgezeigten Stellhebel herbeizuführen, damit diese nicht als kostspieliges „Cover up“ für mangelhaftes Projektmanagement eingesetzt werden.

Prof. Dr. Christoph Bode, Stiftungslehrstuhl für Procurement, Universität Mannheim

Prof. Dr. Moritz A. Peter, Vizepräsident und Hochschullehrer an der International School of Management (ISM)
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