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„In einer vernetzten Welt ist die Innovationskraft ein Motor“

Dr. Arne Flemming, Leiter Supply Chain Management bei Bosch
„In einer vernetzten Welt ist die Innovationskraft ein Motor“

Innovationsführerschaft, Spitzenqualität und Nachhaltigkeit – das sind die Ansprüche, die Bosch an sein Supply Chain Management stellt. Eine herausfordernde Aufgabe für Dr. Arne Flemming, der diesen Bereich weltweit verantwortet. Dabei wie auch im Umgang mit Krisensituationen setzt er auf die Digitalisierung der Lieferketten.

Sabine Schulz-Rohde, Beschaffung aktuell

Sie verantworten das Corporate Supply Chain Management. Welche Rolle spielt das SCM bei Bosch?

Dr. Arne Flemming: Das Ziel von Bosch ist es, ein führender Anbieter im Internet der Dinge zu sein und nachhaltige Mobilität voranzubringen. Als Unternehmen haben wir den Anspruch, mit Produkten und Dienstleistungen die Lebensqualität der Menschen zu verbessern und natürliche Ressourcen zu schonen. Hierzu liefert das Supply Chain Management einen wichtigen Beitrag. Einkauf und Logistik arbeiten weltweit an wettbewerbsfähigen und nachhaltigen Lieferketten, die dafür ein hohes Maß an Produktqualität, Klimaschutz und sozialen Standards entwickeln sollen. Mit unserem Einkaufsvolumen von zuletzt gut 43 Mrd. Euro können wir als globaler Auftraggeber dazu beitragen, die Beschaffungsmärkte entsprechend zu prägen. Gleichzeitig wollen wir dazu alle Möglichkeiten der Digitalisierung für unsere Supply-Chain-Prozesse ausschöpfen.

Da haben Sie ein interessantes Thema angesprochen. Wie messen Sie die Nachhaltigkeit bei Ihren Lieferanten? Wie stellen Sie sicher, dass die Maßnahmen so umgesetzt werden? Und wie vergleichen Sie die unterschiedlichen Ansätze?

Flemming: Gemeinsam mit unserem globalen Lieferantennetzwerk streben wir eine hohe Nachhaltigkeit in den Lieferketten an. In enger Zusammenarbeit mit unseren rund 24.000 Lieferanten wollen wir einen großen Schritt machen, damit Bosch bis 2030 den CO2-Ausstoß im Scope 3 um 15 Prozent gegenüber 2018 reduzieren kann. Wir erwarten von unseren Lieferanten einen nachhaltigen Umgang mit Ressourcen und eine Selbstverpflichtung im Sinne der CO2-Reduzierung. Wir sehen in der Praxis aber in der Tat auch die aktuell noch sehr diversen Ansätze. Trotzdem gibt es erste Standards, die Vergleiche etwa hinsichtlich des „Carbon Footprints“ ermöglichen. Wir gehen hier flexibel vor und sind in der Lage, CO2-Aspekte wie zum Beispiel die Emissionen bezogener Bauteile oder auch CDP-Ratings zu berücksichtigen. 2021 haben wir dazu bereits erste konzeptionelle Ansätze realisiert und Pilotvergaben mit ausgewählten Lieferanten erprobt. Darüber hinaus arbeiten wir mit Verbänden zusammen und wollen mit dazu beitragen, weltweite Standards zur Messbarkeit und Vergleichbarkeit zu entwickeln.

Können Sie Tipps geben, worauf man entsprechend im Einkauf achten sollte?

Flemming: Das Thema Nachhaltigkeit ist für uns mehr als nur Klimaschutz. Beim Beurteilen der entsprechenden Maßnahmen blicken wir auf drei Kategorien. Genauso wie CO2-Emissionen spielen die Recyclingfähigkeit und die Prozessintegration wichtige Rollen. Die entsprechende Ressourceneffizienz und notwendige Digitalisierung helfen, die Resilienz der eigenen Lieferketten zu stärken.

Was meinen Sie mit Prozessintegration?

Flemming: Für eine hohe Transparenz und Effizienz in den Lieferketten setzen wir auf die möglichst umfassende Digitalisierung entsprechender Prozesse, zum Beispiel die Lenkung von Warenströmen, das Vertragswesen, Anfragen – und die Gewährleistung der erforderlichen IT-Schutzkonzepte. Weil wir grundsätzlich langfristige Partnerschaften mit unseren Lieferanten anstreben, investieren wir hier intensiv. Das erwarten wir genauso von unseren Partnern und nutzen beispielsweise die Plattform SupplyOn für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten.

Apropos reibungslose Prozesse: Was macht Bosch, um aus Lieferkettenkrisen möglichst unbeschadet rauszukommen?

Flemming: Die Dynamik der Veränderungen hat zugenommen, Bosch hat wie viele andere Unternehmen gelernt, damit umzugehen. Wir haben Erfahrungen aus verschiedenen Krisensituationen gesammelt, sei es die Fukushima-Katastrophe oder die anhaltende Corona-Pandemie. Bosch setzt grundsätzlich auf ein umfassendes Supply Chain Risk Management. Es erlaubt uns, auf mögliche Risiken wie Lieferengpässe oder Naturkatastrophen schnellstmöglich zu reagieren. Im engen Schulterschluss aller Mitarbeiter entlang der Wertschöpfungskette versuchen wir, die Auswirkungen so gering wie möglich zu halten. Das ist auch aktuell im Ukraine-Konflikt mit all seinen Auswirkungen der Fall.

Inwieweit sind durch den Ukraine-Konflikt und die Sanktionen die Lieferketten von Bosch betroffen?

Flemming: Abgesehen von dem bekannten weltweiten Engpass bei Halbleitern und sanktionsbedingten Unterbrechungen in Russland sowie aktuellen Einschränkungen durch Covid-19 in China, können wir aktuell unsere Lieferketten und unsere Versorgung aufrechterhalten. Größere Versorgungsengpässe bei Rohstoffen gibt es bei Bosch bislang nicht. Derzeit können wir auch die Energieversorgung unserer Fertigungs- und Betriebsstätten gewährleisten. Unsere Expertenteams stehen in solchen Situationen im besonders engen Austausch mit Lieferanten, Vorlieferanten und Kunden.

Was ist Ihr generelles Rezept bei Störungen der Lieferketten? Sind das Feuerwehr-Teams, die in Krisensituationen schnell reagieren, oder haben Sie eine langfristige Strategie, zum Beispiel Multiple Sourcing?

Flemming: Wir können auf Basis der in den letzten Jahren massiv verbesserten Standardprozesse zahlreiche Krisen mittlerweile durch die reguläre Supply-Chain-Organisation bewältigen. Aber in Extremsituationen, wie im Fall Ukraine, bilden unsere Spezialisten nach genau definiertem Vorgehen auch Task-Forces. Unser „Local-for-local“-Prinzip ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Wir fertigen dort, wo unsere Kunden sind. Damit greifen wir auf überwiegend regionale Lieferquellen zurück, verkürzen Lieferketten und machen sie weniger anfällig. Zudem verfolgen wir eine Mehrlieferantenstrategie. Dadurch können wir frühzeitig auf alternative Lieferquellen und -wege innerhalb unseres globalen Lieferantennetzwerkes ausweichen und unser Transportmanagement kurzfristig anpassen.

Eine weitere wichtige Säule ist das bei Bosch über viele Jahre aufgebaute internationale Produktionsnetzwerk. Dieser Fertigungsverbund besteht in der Regel aus einem Leitwerk und einem oder mehreren Fertigungswerken, in denen Produkte nach standardisierten Prozessen mit gleicher Qualität gefertigt werden. Dieses starke Netzwerk hilft uns, Lieferengpässen vorzubeugen und Ausweichmöglichkeiten zu schaffen. Dazu gehört auch das Thema Risikomanagement und Monitoring der Lieferanten. Wir arbeiten dazu an einem Echtzeit-Reporting. Ziel ist es, jederzeit zu wissen, wie welcher Kunde beziehungsweise Lieferant durch welchen Engpass über mehrere Fertigungsstufen hin beeinflusst wird.

Welche Rolle spielt der Mensch dabei?

Flemming: Unsere Mitarbeiter in Einkauf und Logistik spielen eine entscheidende Rolle. Sie nutzen Daten und Transparenz, um innerhalb von Handlungsspielräumen zu entscheiden. Diese Aufgabe gewinnt stetig an Bedeutung, weil viele Problemstellungen und deren Lösungen eine hohe Komplexität aufweisen. Die Kolleginnen und Kollegen müssen unterschiedliche Szenarien simulieren können und in Organisationsstrukturen arbeiten, die schnell entscheidungsfähig sind – etwa durch die kurzfristige Einbindung von Experten. Für Meetings mit hundert Personen ist in Krisenfällen oder bei der Bewältigung von Engpässen keine Zeit.

Wie unterstützt dabei die Digitalisierung in der Supply Chain von Bosch?

Flemming: In einer vernetzten Welt ist die Innovationskraft von Einkauf und Logistik ein wesentlicher Motor für die Digitalisierung der Lieferketten – beginnend beim Netzwerkdesign bis hin zu einer besseren Steuerung anhand valider Echtzeit-Informationen für Disponenten. Mit digitalen Logistikketten erreichen wir heute schon Kosten- und Flexibilitätsvorteile. Das kann zum Beispiel durch eine bessere Kontrolle und Verknüpfung von Daten aus verschiedenen Funktionen wie etwa Beschaffung und Transport entstehen. Dazu setzen wir auf eine Data-Analytics-Plattform, die den Nutzern unter anderem Echtzeit-Daten für die höchste Transparenz in den Wertschöpfungsketten zur Verfügung stellt. Ein gutes Praxisbeispiel hierzu sind unsere Aktivitäten zur Datenanbindung unserer Transportdienstleister. Mit den Daten der Dienstleister zu Transportvolumen und -status können wir zum einen unsere Transportkosten reduzieren und damit auch den CO2-Ausstoß verringern. Und zum anderen senken wir den Aufwand in der Beschaffungsplanung.

Welche Rolle spielt KI?

Flemming: KI ist für uns ein Katalysator der Digitalisierung. Es ist ein Sammelbegriff für verschiedene Verfahren, um Muster in vorhandenen Datenbeständen zu erkennen, Daten zu klassifizieren oder Vorhersagen zu treffen. Wir nutzen in zunehmendem Maße Machine Learning und Deep Learning. In den Lieferanten-Hotlines beispielsweise kommen Text-to-Speech-Technologie und Spracherkennung zum Einsatz. In den Supply Chains nutzen wir KI für Prädiktion, aber auch im Qualitätswesen oder bei der Extraktion von Daten aus Zeichnungen und Spezifikationen. Wir können hierbei von der eigenen KI-Kompetenz in der Bosch-Gruppe profitieren. Zum Beispiel sammeln wir gerade weitere Erfahrung in der Bilderkennung mit neuronalen Netzen sowie in den Lieferprognosen mittels Trends und Mustern aus vergangenem Bestellvolumen.

Wenn Sie zurückschauen und die Erfahrungen mitnehmen: Wie stellen Sie sich vor, wird die Supply Chain von morgen aussehen?

Flemming: Die Supply Chain von morgen wird noch nachhaltiger und noch resilienter sein als heute. Die Kernaufgabe ist es, stabile und zugleich agile Lieferketten entlang des gesamten Wertstroms sicherzustellen. Innovative Technologien und vernetzte Warenströme – beispielsweise auf Basis von Echtzeitdaten – können dabei helfen. Ich bin überzeugt, dass wir in vielen Unternehmen eine hohe Partnerintegration sehen werden. In allen Branchen wird eine Integration in die logistischen Prozesse der Kunden über funktionierende Datenschnittstellen erwartet. Ein reines Liefern – sei es als Abnehmer oder Lieferant – reicht dann nicht mehr. Zugleich steigen die Nachhaltigkeitsanforderungen, etwa die Verpackungsreduzierung durch Vermeidung von Kunststoffen und die Etablierung einer Kreislaufwirtschaft.

Wer soll zukünftig die Führung der Supply Chain übernehmen? Ist das eher die Logistik oder der Einkauf?

Flemming: Einkauf und Logistik gehen Hand in Hand. Wir sind davon überzeugt, dass die unterschiedlichen Funktionen über spezifische Fähigkeiten und Stärken verfügen. Diese werden im Supply Chain Management bei Bosch so kombiniert, dass im engen Zusammenspiel mit unseren Partnern aus der Fertigung bestmögliche Lösungen für unsere Kunden gestaltet werden. Die Logistik braucht für die Millionen Teile, die tagtäglich bewegt werden, reibungslose Abläufe und zuverlässige Lieferanten. Damit deren Qualität zu wettbewerbsfähigen Preisen stimmt, ist ein leistungsfähiger Einkauf erforderlich. Nicht zu vergessen ist, dass wir auch von der Innovationsfähigkeit unserer Lieferanten profitieren, die unser Einkauf dahingehend fördert. (sas)


Bosch Global Supplier Award

Weltweit arbeiten bei der Robert Bosch GmbH rund 30.000 MitarbeiterInnen in Einkauf und Logistik daran, täglich etwa 225 Fertigungswerke mit Teilen oder Rohstoffen zu versorgen. Die besten seiner weltweiten Zulieferunternehmen zeichnet das Technologie- und Dienstleistungsunternehmen seit 1987 alle zwei Jahre mit einem „Bosch Global Supplier Award“ aus.

Seit dem Jahr 2021 wird zusätzlich ein Nachhaltigkeitspreis vergeben, um besondere Beiträge im Bereich der sozialen Unternehmensverantwortung in der Lieferkette zu würdigen. Dabei wurde bei der erstmaligen Vergabe der Fokus auf das Thema Klimaschutz und somit die Reduzierung von CO2-Emissionen gelegt.

Mit einem Einkaufsvolumen von zuletzt 43 Mrd. Euro nimmt sich Bosch in Verantwortung für seine globale Lieferkette weit über das Werkstor hinaus.

„Um in die Vorauswahl zu kommen, mussten unsere Lieferanten neben einer exzellenten Gesamtleistung auch im renommierten Carbon Disclosure Project ein A- oder B-Rating vorweisen können“, erläutert Dr. Arne Flemming die Vergabe.


Supply Chain bei Bosch

… besteht aus*

  • 24.000 Lieferanten
  • 225 Fertigungswerken
  • 775 Lagerhäusern
  • 30.000 MitarbeiterInnen weltweit, davon

– 9000 Menschen im Einkauf

– 21.000 in der Logistik

  • Einkaufsvolumen 43 Mrd. Euro, davon

– 64 Prozent direktes Material

– 28 Prozent indirektes Material & Dienstleistungen sowie

– 8 Prozent Handelsware

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