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Indirekter Einkauf: Sparpotenziale im zweistelligen Prozentbereich realisieren

Einkaufscontrolling
Indirekter Einkauf: Sparpotenziale im zweistelligen Prozentbereich realisieren

Medienbeschaffung ist ein Bereich der indirekten Materialien, in dem großes Kostenpotenzial steckt. (Bild: Wavebreak Media/123rf)
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Der indirekte Einkauf: ordentliche Kennzahlen nicht in Sicht, und eine sinnvolle Steuerung scheinbar kaum möglich. Dabei schlummern dort lukrative Potenziale, die nur darauf warten, gehoben zu werden.

In den meisten Unternehmen macht der indirekte Einkauf ein Viertel bis die Hälfte des gesamten Spends aus. In den nicht produzierenden ist dieser Anteil noch deutlich höher. Für den Einkauf eine knifflige Aufgabe – fehlen hier doch oft die Erfahrungswerte und Kennzahlen wie Materialkostenveränderung und Rahmenvertragsnutzung aus dem direkten Einkauf.

Ebenfalls meist nicht vorhanden sind Teilenummern und Spezifikationen. Der Wiederholeinkauf? Sehr niedrig. Eine Materialkostenveränderung lässt sich somit kaum nachvollziehen. „Ungenummertes“ Material – und der Beitrag des Einkaufs bei der Beschaffung – erscheinen nicht in der Gewinn- und-Verlust-Rechnung. Damit bleibt die konkrete Leistung des Einkaufs in diesem Bereich gänzlich im Dunkeln. Die Horrorkennzahl Cash-out-Quote dagegen zeigt sich hier von ihrer hässlichsten Seite: Einen Großteil der indirekten Materialien beschaffen sich die Fachabteilungen nämlich selbst. Ohne den Einkauf einzubeziehen. In völliger Eigenregie. Per Maverick Buying. Sekretariate buchen die Geschäftsreisen, IT-Abteilungen kaufen Dienstleistungen, das Marketing holt nach Lust und Laune Agenturen an Bord. Rahmenverträge – so vorhanden – werden nicht genutzt und Angebote schlecht verhandelt. Was sie alle nicht bedenken, aber der Einkauf ausbaden muss: Diese Unsitten sind schlecht für die Unternehmensbilanz.
Weniger ist mehr
Einkäufer beklagen, dass für den indirekten Einkauf passende Kennzahlen und wirksame Strategien fehlen. Was also tun?
Grundsätzlich steckt im indirekten Einkauf vor allem ein Kostenvermeidungspotenzial im zweistelligen Prozentbereich. Um dieses zu realisieren, bietet sich die 80/15/5-Regelung an: Mit den kreditorischen Informationen aus bebuchten Sachkonten und Kostenstellen aus den Finanzbuchhaltungssystemen wie zum Beispiel SAP-FI/CO lassen sich in der Regel bereits bei einer ersten Betrachtung 80 Prozent des Volumens über einen selbstlernenden Algorithmus klassischen Bearbeitungsfeldern des indirekten Einkaufs zuordnen. Die nächsten 15 Prozent deckt der Einkauf durch die Auswertung von Rechnungs- und Bestellpositionen auf, die einen aussagekräftigen Bestell- und/oder Rechnungstext haben. Die übrigen fünf Prozent? Fallen unter den Tisch. Viel zu teuer, ihnen auf die Spur zu kommen.
An der Königskennzahl Materialkostenveränderung können sich indirekte Einkäufer mangels Wiederholeinkauf nicht orientieren. Alternativ lässt sich aber beispielsweise durch eine gezielte Lieferantenoptimierung das Bündelungspotenzial innerhalb einer jeden Kategorie des indirekten Einkaufs erhöhen. Genau prüfen sollte der Einkauf, ob die Zahlungskonditionen passen, die eine Fachabteilung vereinbart, aber eventuell gar nicht verhandelt hat. Hier kann der Einkauf direkt feststellen, welche Potenziale durch seine Einbindung möglich sind, und wie sich in diesem Rahmen Maverick Buying reduzieren lässt. Stehen vielleicht Initiativen an, durch die sich das Bestellvolumen markant erhöht? Dann kann es sich lohnen, mit dem Lieferanten angesichts größerer Abnahmemengen noch einmal nachzuverhandeln und einen günstigeren Preis zu erzielen. Bei welchen Bestellungen mit Freitext ist eine Standardisierung mittels Materialnummern möglich? Wo lassen sich durch Mengen-Wertkontrakte/Kataloge zusätzliche Einsparungen erzielen? Welche Sachkonten/Kostenstellen haben ein überproportionales Maverick Buying und sollten genauer unter die Lupe genommen werden? Welche Teile mit einer Vielzahl an Kleinstbuchungen lassen sich über Kataloge abwickeln? Mit den Antworten auf diese Fragen lässt sich der indirekte Einkauf strukturieren. Und wenn es darum geht, den eigenen Erfolg darzustellen, kann der Einkauf seine verhandelten Einsparungen gegenüber dem ersten Angebot des Lieferanten aufzeigen. Die Differenz geht auf das Konto des Einkaufs.
Darf es ein Stück Messe sein?
Generell sollte der Einkauf darauf drängen, dass Verträge „richtig“ – und zwar von ihm selbst – verhandelt und dass Spezifikationen auch wirklich festgeschrieben werden. Ein Beispiel: Ein Unternehmen möchte an einer Messe teilnehmen. Dann ist die Beschreibung „ein Stück Messe“ schlicht nicht ausreichend. Denn was umfasst das wirklich? Die Planung? Die Standfläche? Den Messebau? Die Logistik? Es ist nötig, die zu beschaffenden Leistungen ganz konkret zu definieren. Die Realität sieht aber anders aus: Das Marketing beauftragt für den Messeauftritt eine Agentur, die sich um „alles“ kümmern soll. Die Kosten sind dann kaum noch zu steuern. Hier muss der Einkauf intervenieren und hinterfragen, was genau das Marketing vorhat, und welche Leistungen nötig sind, damit die Preise fair und transparent sowie die Ausgaben planbar sind und keine Nachforderungen entstehen. Der Einkauf gehört mit ins Boot, um bestmögliche Ergebnisse zu ermöglichen.
Einfache Erfolge suchen!
Der Einkauf braucht schnelle, sichtbare und plausible Erfolge. Nur sie sind stichhaltige Argumente, warum Bestellungen der Fachabteilungen künftig durch seine Hände gehen müssen. Deshalb: Zuerst an die Themenfelder ran, die wirklich aussichtsreich sind. Dabei lohnt auch ein Blick auf die Kompetenzen der Einkäufer. Kennen sich einzelne Kollegen in bestimmten Themen besonders gut aus? Schnelle Erfolge sind dann möglich, wenn sich Einkäufer und Fachabteilung gut ergänzen. Externe Einsparungen sollen nicht etwa durch steigende interne Kosten und einen besonders hohen Zeitverbrauch aufgefressen werden. Bereiche, die sich als Startpunkt eignen, sind Reisebuchungen, Leistungen in der IT und Telekommunikation und Logistik.
Tue Gutes und rede darüber
Ist das erste Projekt im indirekten Einkauf erfolgreich abgeschlossen, sollte das intern kommuniziert werden. So können die Spezialisten aufzeigen, wie viel Budget sie für die Abteilung XY eingespart haben und welche weiteren Leistungen dafür in Anspruch genommen werden konnten. Oder, natürlich noch besser, wie viel Geld trotz nun zusätzlich möglicher Leistungen nicht ausgegeben wurde und dem Unternehmensgewinn zugutekommt. Das macht den Vorstand hellhörig – und andere Fachabteilungen natürlich auch. Der Einkauf kann so Schritt für Schritt den indirekten Bereich unter seinen steuernden Einfluss bringen und nach und nach eingliedern und somit Maverick Buying und Kosten drastisch reduzieren.
Ordnung ins Chaos – Big Data strukturieren
Nur mit strukturierten Daten kann der Einkauf den gesamten Spend erfolgreich managen. In diesem Zusammenhang ist die Big-Data-Analyse, wie sie etwa das Einkaufscontrollingsystem von SoftconCIS durchführt, von großem Vorteil. Die SoftconCIS-Big-Data-Analyse ordnet automatisiert das Beschaffungsmaterial des indirekten Einkaufs zu und bringt ohne manuellen Aufwand Ordnung in den Datenstrom.
Die Spezialisierungsfalle
Alles, was beschafft wird, muss durch die Hände des Einkaufs gehen. Das bedeutet allerdings nicht, dass die Einkaufsabteilung krampfhaft alles an sich reißen sollte, ganz im Gegenteil. Es gibt gute Gründe, die Fachabteilung mit einzubeziehen und bestimmte Leistungen gemeinsam einzukaufen. Beispiel: Versicherungsdienstleistungen. Wenn etwa die Rechtsabteilung hier den Hut aufhat und entsprechend dem konkreten Bedarf die Services einkauft, ist das in der Regel sinnvoll. Einem Einkäufer fehlen in diesem hoch spezialisierten Bereich Fachwissen und juristisches Know-how. Selbst wenn es Spezifikationen gibt – das Kleingedruckte genau richtig zu interpretieren, ist weder die Aufgabe des Einkäufers noch seine Expertise. Und tritt ein – wider Erwarten – nicht abgedeckter Schadensfall ein, kann das richtig teuer werden.
Eine gute Zusammenarbeit des Einkaufs mit der entsprechenden Fachabteilung ist also wichtig. Den indirekten Einkauf den Fachabteilungen komplett zu überlassen, jedoch ein klarer Fehler. Denn dann fehlt das neutrale Marktwissen sowie die Kompetenz für die Kostenkontrolle im Einkaufsprozess – und das können Lieferanten in ihrem Interesse ausnutzen. Dazu ein Beispiel aus der Praxis: Beim Einkauf von IT-Dienstleistungen gab sich im von der Fachabteilung anberaumten Meeting mit dem Lieferanten der Einkäufer als solcher zu erkennen. Ergebnis: Das nächste Angebot war – ohne weitere Verhandlungen – zwanzig Prozent niedriger als das von der Fachabteilung eingeholte. Seine reine Teilnahme gab schon ein Fünftel Rabatt. Sobald der Einkäufer mit am Tisch sitzt, purzeln folglich die Preise. Das bedeutet: Der Einkauf muss auch an den indirekten Einkauf ran. Denn hier gilt es, Einsparungen im zweistelligen Prozentbereich zu realisieren – und das schafft nur der Profi.

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Dietmar Schild, Leiter Marketing & Vertrieb bei SoftconCIS

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Bettina Lotz, Manager Customer Care bei SoftconCIS
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