Startseite » Einkauf »

Kostensparen in der Krise

Kostensparen in der Krise
Intelligentes Cost Cutting

Costcutting.jpg
In Krisenzeiten geht es in vielen Unternehmen nur noch darum, Kosten einzusparen. Dabei hilft es nicht, einfach radikal vorzugehen, sondern man muss wissen, wo man ansetzen kann. Bild: Stefan Körber/stock.adobe.com
Anzeige
In der Krise ist die unternehmerische Verantwortung des Einkaufs groß. Gefragt sind schnelle Effekte zur Liquiditätssicherung und ein nachhaltiges, ergebniswirksames Kostenmanagement. Entscheidend ist ein strukturiertes Vorgehen!

Selten war die unternehmerische Verantwortung des Einkaufs so groß wie jetzt. Mehr denn je werden sein Wissen über wirksame Kostenhebel sowie effektive Einschnitte an den richtigen Stellen gebraucht. Spendanalysen, Benchmarks und ein strukturiertes Projektmanagement ermöglichen kurzfristige Einsparungen zur Liquiditätssicherung sowie die Realisierung mittelfristig GuV-wirksamer Potenziale. Mehr als 100 erprobte kaufmännische und technische Hebel gibt es. Wer sie nutzen will, muss strukturiert vorgehen.

Jetzt Quick Wins realisieren

Die Erfahrung zeigt: Mit den ersten, intelligenten Kosteninitiativen lassen sich im Einkauf schnell und schmerzfrei oftmals fünf bis zehn Prozent Savings realisieren. Gefragt sind zunächst unkritische Warengruppen, die durchaus auch im direkten Einkauf zu finden sind. In vielen Unternehmen steckt das Potenzial für kurzfristige Einsparungen allerdings vor allem im indirekten Spend. Produzierende Unternehmen geben oft deutlich mehr Geld für den gesamten MRO-Bereich (Hilfs-, Betriebsstoffe, Arbeitsschutz usw.) und Dienstleistungen aus, als sie müssten, und bündeln in Unternehmensgruppen die Bedarfe nicht konsequent, um nur wenige Beispiele zu nennen.

Maverick Buying im indirekten Bereich ist in vielen Warengruppen immer noch ein großer Kostentreiber, der sich durch Spendanalysen und Benchmarks erstaunlich schnell herauskristallisiert. Die konsequente Umsetzung solcher Kosteninitiativen (nicht nur in Nachverhandlungen oder Vertragsneuabschlüssen, sondern auch in der Umsetzung im Bestell- und Warenwirtschaftssystem) hilft, kurzfristig Liquidität zu sichern und mittelfristig GuV-wirksame Einsparungen zu realisieren. Vor allem letzterer Punkt ist wichtig: Denn was hilft der neue Rahmenvertrag, wenn die Bestellung im System dann doch noch auf Basis des Altvertrags erfolgt bzw. beim bisherigen Lieferanten ausgelöst wird.

Über 10 Prozent im indirekten Bereich

In den von amc begleiteten Projekten reduzieren sich die direkten Kosten mittelfristig im Schnitt um 5,63 Prozent, bei den indirekten Kosten sind es satte 10,28 Prozent. Entscheidend sind nachhaltige Konzepte zur Kostenoptimierung. Quick Wins halten über Wasser (was sie überlebenswichtig macht). Die erfolgreiche Weiterfahrt sichern dann aber Konzepte, die strategisch an den richtigen Kostenhebeln ansetzen, Potenziale identifizieren und Kosteninitiativen konsequent verfolgen.

Gefragt ist kein Rasenmäher, sondern das chirurgisch intelligent geführte Skalpell, das mit Vernunft und ohne Panik an den richtigen Stellen ansetzt und den Patienten nicht kränker, sondern gesünder werden lässt. Damit dies möglich ist, braucht der Einkauf Transparenz über den Spend, Business Intelligence für die notwendigen Datenanalysen und er muss die jeweils passenden Kostenhebel auswählen. Dabei gilt: Holen Sie Ihre Businesspartner ins Boot und managen Sie diese Initiativen gemeinsam.

Nachhaltiges Cost Cutting: So gehen Sie vor

1. Spendanalyse: Schaffen Sie Transparenz durch eine ganzheitliche Spendanalyse bezogen auf Bestellungen, Rechnungen, Wertbeiträge und Savings. Einfließen sollten alle relevanten Einkaufs- und ERP-Daten (Artikel, Preise, Volumen pro Bestellung, Anzahl Bestellungen, Anzahl Kreditoren, Rahmenverträge …).

2. Spendcube: Bringen Sie Ihre Ausgabedaten mittels Business Intelligence (Procurement BI) in eine logische, nutzbare Datenstruktur bezogen auf Lieferanten, Warengruppen und Kostenstellen. Ermitteln Sie Ihre Ausgaben pro Jahr, pro Artikel, pro Lieferant, pro Region, pro (Unter-)Warengruppe usw.

3. Benchmark: Definieren Sie im Benchmark Einsparpotenziale und Kostensenkungsinitiativen. Möglich sind interne Benchmarks zwischen Geschäftsbereichen oder der Vergleich mit externen Daten von vergleichbaren Unternehmen und/oder Branchen. Die amc Group verfügt zum Beispiel über Benchmarks aus über 1.500 erfolgreichen Kostensenkungs-Initiativen in den letzten fünf Jahren.

4. Warengruppen: Fokussieren Sie (Unter-)
Warengruppen für Detailanalysen und bewerten Sie die geplanten Kostensenkungsinitiativen auf Basis der Datenlage.

5. Kostenhebel: Diskutieren Sie erfolgversprechende Kostenhebel. Nachverhandlung, Neuvergabe, Verauktionierung, Benchmarking, Target Costing oder Bündelung sind gute, aber nicht die einzigen Ansatzpunkte.

6. Spend-Baseline: Legen Sie für jede Initiative eine verbindliche Spend-Baseline fest.

7. Kommunikation: Unterstützen Sie Ihre Initiativen durch eine unternehmensweite, motivierende Kommunikation. Agieren Sie gegenüber Ihren Stakeholdern konsequent als Businesspartner auf Augenhöhe und nicht als simpler „Cost Cutter“.

8. Potenzial: Schätzen Sie für alle Initiativen das Einsparpotenzial ab (Savings durch neue Preise, neue Zahlungskonditionen, Bonus-Kick-Back-Zahlungen, neue Produkte/Dienstleistungen, geringere Volumina …)

9. Projektmanagement: Priorisieren, managen, dokumentieren und verfolgen Sie Ihre Initiativen strukturiert, mit Terminen und Verantwortlichen.

10. Controlling: Verfolgen Sie alle Initiativen von der Verhandlung über die Vergabe und den Neuvertrag bis zur Umsetzung im Bestell- und Warenwirtschaftssystem sowie im Rechnungslauf. Nur so stellen Sie sicher, dass die Einsparungen ergebniswirksam werden!

Kostenmanagement ist Projektmanagement

Wichtig ist, dass der Einkauf diesen gesamten Prozess im Austausch mit den Fachbereichen eng begleitet. Kostenmanagement ist Projektmanagement. Das ist vielen Organisationen nicht bewusst. Für den ergebniswirksamen Erfolg müssen Sie alle notwendigen Schritte im Detail beschreiben und nachverfolgen. Das strukturierte Vorgehen und Controlling der Maßnahmen (bis hin zum Abgleich der neu gestellten Rechnungen mit den früheren Forderungen) ist für die GuV-Wirkung und damit für den Erfolg des Einkaufs aus Unternehmenssicht entscheidend.

Businesspartner – auch in der Krise!

Einkäufer und Einkäuferinnen sind Wertschöpfungspartner nach innen und außen. Als Businesspartner sind sie die Experten für die ergebnis- und versorgungssichere Betreuung der Lieferantenbasis, insbesondere für die A-Lieferanten im direkten Einkauf. Dazu gehören Projekte im Cost Engineering, Target Costing oder Wertanalysen genauso wie Initiativen zur Volumenbündelung oder zur Neuvergabe konzernweiter Bedarfe. Haben Sie Ihre Potenziale zur Kosteneinsparung identifiziert, gilt es, diese nicht nur konsequent zu verfolgen und umzusetzen, sondern auch intelligent zu priorisieren.

An der richtigen Stelle und zur richtigen Zeit

Dieser strategische, konzeptionelle Ansatz ist wichtig, um die richtigen Schnitte zur richtigen Zeit zu setzen. „Einfach mal schauen, was in der Verhandlung geht“, führt nicht zu nachhaltigen Effekten – auch nicht, wenn die Märkte unter Druck sind. Zumal Sie Ihre (strategischen) Partner und Zulieferer für Innovationen und eine risikosichere Versorgung weiterhin brauchen.

In anstehenden Verhandlungen durch die Bank weg X Prozent zu fordern – diese Taktik ist besonders im direkten Bereich gefährlich. Gerade dort funktionieren nachhaltige Kostensenkungen nur gemeinsam mit Lieferanten und über eine an der Technik orientierte, sachlich begründete Argumentation.

Benchmarks zeigen, wo der eigene Spend in der Branche verortet ist. Im direkten Einkauf braucht es dazu kalkulatorisches Wissen, um die Kosten von Rohstoffen oder Bauteilen beurteilen und Produkte einer frühzeitigen Design- und Kostenanalyse durch den Einkauf unterziehen zu können.

Erst durch das methodische und systematische Vorgehen lassen sich die Einsparpotenziale erfolgreich identifizieren und ausschöpfen. Diese Erkenntnis hat sich im Einkauf in den (Boom-)Jahren vielfach durchgesetzt – in Krisenzeiten gilt sie umso mehr!


Tipps

Vier Kostenhebel, die schnell wirken

Interne Benchmarks

Viele Einkaufsorganisationen wissen gar nicht, wie gut sie an manchen Stellen sind. Gerade in Unternehmensgruppen lohnt der bereichs-, divisions- oder unternehmensweite Vergleich von Einkaufspreisen für Produkte und Dienstleistungen.

  • Migration aller einkaufsrelevanten Daten für eine übergreifende Spendanalyse, an die Sie eine gezielte Abweichungsanalyse anschließen.
  • Die Savings ergeben sich, indem das Einkaufsvolumen auf den jeweils günstigsten Lieferanten umgelagert wird.
  • Damit nutzen Sie gleichzeitig zwei Hebel: den besten Preis und Volumeneffekte.
  • Achtung: Auf produkt- oder lieferantenspezifische Faktoren Rücksicht nehmen!

Volumen umschichten

Vielfach lassen sich Aufträge unter bestehenden Lieferanten neu aufteilen. Das funktioniert für Einzelmaterialien genauso wie für Materialgruppen. Ziel der Um- bzw. Neuverteilung: Reduktion der Preise oder Minimieren der Risiken im Rahmen einer erweiterten Multilieferantenstrategie.

Produkt-/Servicequalität reduzieren

Nicht alle Bedarfsträger brauchen über alle Warengruppen Top-Produkt- und Service-Qualität. Manchmal tut es auch das gute alte Mittelmaß. Auch All-inclusive muss nicht immer sein. Oftmals werden die eingepreisten Services gar nicht abgerufen. Nutzen Sie jetzt die Chance zum De-Bundling!

  • Erheben Sie die tatsächlichen Kundenanforderungen und passen Sie den Einkauf von Produkten und Dienstleistungen an die realen Bedarfe an.
  • Konzentrieren Sie sich zunächst auf Warengruppen mit großen Bestell- und/oder Einkaufsvolumina und einer verlustfreien Möglichkeit zum Downgrading.

Neu ausschreiben

In vielen Einkaufsorganisationen steht selbst für völlig unkritische Warengruppen oft das Treue- vor dem Wettbewerbsprinzip. Auch sind die Preise, die Lieferanten fordern, anders als Einkäufer das schon mal glauben, nicht immer angemessen. Auch wenn ganze Kataloge verhandelt werden, schaut man bei den Einzelposten nicht immer allzu genau hin.

  • Wird das Instrument auch für bestehende Produkte und Dienstleistungen sowie bei auslaufenden Rahmenverträgen konsequent eingesetzt, nähern sich die erzielten Preise den Marktpreisen deutlich an.
  • Bei ausreichend Wettbewerb (je nach Warengruppe drei bis fünf Angebote) lohnt die anschließende Verauktionierung.
  • Ausschreibungen immer nachverhandeln. Der Rabatt ist so oder so meist eingepreist.

Georg Rinkens,
Senior Project Manager, amc Group

Anzeige
Aktuelles Heft
Titelbild Beschaffung aktuell 6
Ausgabe
6.2020
PRINT
ABO
Newsletter

Jetzt unseren Newsletter abonnieren

Webinare & Webcasts

Technisches Wissen aus erster Hand

Whitepaper

Hier finden Sie aktuelle Whitepaper

Anzeige
Anzeige

Industrie.de Infoservice
Vielen Dank für Ihre Bestellung!
Sie erhalten in Kürze eine Bestätigung per E-Mail.
Von Ihnen ausgesucht:
Weitere Informationen gewünscht?
Einfach neue Dokumente auswählen
und zuletzt Adresse eingeben.
Wie funktioniert der Industrie.de Infoservice?
Zur Hilfeseite »
Ihre Adresse:














Die Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH erhebt, verarbeitet und nutzt die Daten, die der Nutzer bei der Registrierung zum Industrie.de Infoservice freiwillig zur Verfügung stellt, zum Zwecke der Erfüllung dieses Nutzungsverhältnisses. Der Nutzer erhält damit Zugang zu den Dokumenten des Industrie.de Infoservice.
AGB
datenschutz-online@konradin.de