8 Tipps für eine erfolgreiche IT-Vergabepraxis

Komplexe Beschaffungsprozesse wie Projekte behandeln

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Es ist ein oft komplexes Unterfangen, wenn IT-Waren beschafft werden müssen, ob es sich um IT-Systeme oder -Dienstleistungen, Software oder Hardware handelt. Gilt es doch, neben IT-spezifischen Fragestellungen eine ganze Reihe vergaberechtlicher Bestimmungen zu berücksichtigen und umzusetzen. Zudem stehen die Fachbereiche und auch die Vergabestellen unter dem Druck, den identifizierten Bedarf möglichst zeitnah und wirtschaftlich zu decken. Verschärft wird diese Situation noch durch die üblichen Zielkonflikte zwischen Fachbereich und Vergabestelle und durch die mannigfachen Stakeholder-Konstellationen, die deren unverzichtbare Zusammenarbeit mit sich bringt. All dies sind Treiber für eine wachsende Komplexität von Beschaffungsprozessen, auch im IT-Umfeld. Es ist darum sinnvoll, Beschaffungsprozesse wie Projekte zu behandeln – mit allen Anforderungen, die sich daraus ergeben.

Die Erfahrung zeigt, dass es vorteilhaft ist, den Beschaffungsprozess in konsekutive Phasen zu strukturieren. Jede hat andere immanente Herausforderungen, sowohl aus vergabefachlicher als auch aus Projektmanagementperspektive. Dabei ist ein Beschaffungsprojekt einem Hausbau nicht unähnlich. Im Grunde gleicht eine Vergabe – von der Bedarfsfeststellung über die Konstruktion bis zur Umsetzung – einem Architekturprojekt. Und wie beim Hausbau kommt es schon auf die ersten fundierten Schritte an, wenn das Projekt gelingen soll. Bei IT-Beschaffungsprozessen lassen sich acht grundlegende Projektphasen identifizieren. Nachfolgend acht Tipps, um sie erfolgreich zu gestalten.

1. Baukonzept: Beschaffungsstrategie und Bedarfsfeststellung

Am Anfang einer jeden Vergabe steht die Feststellung des Bedarfs. Was soll beschafft werden, worum geht es im Projekt? Um eine Textverarbeitungssoftware – in unserem Bild eine eher simple Holzhütte – oder um eine dezentrale Serverinfrastruktur an mehreren Standorten – also um einen komplexen Hochbau? Der Ursprung des Bedarfs liegt meist in den Fachbereichen der Organisation oder Behörde. Dennoch muss sich die Produkt- und Dienstleisterauswahl immer an der übergreifenden IT-Strategie der Organisationen orientieren. Eine Verzahnung mit strategiedefinierenden Entscheider-Ebenen – etwa mit dem CIO – ist darum unverzichtbar. Dazu muss der Projektleiter sicherstellen, dass es einen wechselseitigen Kommunikationsfluss zwischen den Ebenen beziehungsweise Projektinstanzen gibt und dass das Beschaffungsvorhaben als eigenes Projekt und nicht lediglich als die Durchdeklination eines Prozesses verstanden wird. Organisatorisch bedeutet dies, die Entscheider-Ebenen mithilfe eines Projektsteuerungsausschusses oder Lenkungskreises und durch geeignete Reporting- oder Abstimmungs-Formate einzubeziehen.

2. Konstruktionsfehler/Baufehler vermeiden: Bedarfsvalidierung

Der anfangs beschriebene Bedarf ist in der Regel noch mit Unsicherheiten behaftet, die es auszuräumen gilt. Konstruktionsfehler des Hauses und alles, was daraus an fehlerhaften Anforderungen und Kriterien für den Bedarf folgen könnte, müssen vermieden werden. Mögliche Risiken bestehen darin, dass der Bedarf der Organisationsstrategie zuwiderläuft, dass zur Bedarfsfeststellung die falschen Stakeholder befragt wurden oder dass es gar keinen Beschaffungsbedarf gibt, weil in der Organisation bereits eine Lösung existiert, die der meldende Fachbereich nicht kennt. Um den Bedarf zu validieren, sollte man ihn gemeinsam mit den Entscheidern unter anderem an der IT-Strategie reflektieren. Dies kann durch einen regelmäßigen Austausch mit den Strategieverantwortlichen geschehen oder indem die Strategieverantwortlichen in den Projektlenkungsausschuss einbezogen werden. Stellt sich ein Bedarf als invalide heraus, geht es unmittelbar zurück in die Phase 1, zu einer erneuten Bedarfsermittlung, damit keine Haushaltsmittel für eine unnötige Lösung eingesetzt werden. Die beiden Phasen Bedarfsfeststellung und -validierung setzen allerdings voraus, dass die richtigen Stakeholder involviert sind – am besten man ermittelt sie durch eine vorgeschaltete Stakeholderanalyse.

3. Gewerke zusammenführen: Beschaffungsstrategie mit allen (internen) Stakeholdern 

Neben dem Bedarf ist auch die Vergabestrategie, also das eigentliche Vergabeverfahren, sehr bedeutsam. Die Organisation muss auf fundierte Marktkenntnisse zurückgreifen, um die geeigneten Anbieter herauszufiltern. Es gilt, das Feld der Beschaffungsmöglichkeiten dabei weit zu öffnen und ausgiebig zu erkunden. Hier werden Kernfragen beantwortet wie: Welche Lösungen und Anbieter gibt es, und wie verhindere ich, dass ich eine Lösungsmöglichkeit zur Deckung meines Bedarfs übersehe? Strategische Partnerschaften mit Hochschulen, Markterkundungsverfahren oder die Expertise von Marktteilnehmern tragen zu einer fundierten Marktkenntnis bei. Auf dieser Basis kann das Verfahren ausgewählt werden, das dem Vergabezweck am besten entspricht – was nicht zwangsläufig eine Ausschreibung ist. Unter Umständen existiert bereits ein (Rahmen-)Vertrag, der den Bedarf decken kann. Zu den Aufgaben in Beschaffungsprojekten gehört es auch, alternative Bezugswege zu identifizieren und diese bei der Wahl der besten Vergabestrategie zu berücksichtigen.

4. Grundgerüst erstellen: Anforderungsdefinition

Ist der Bedarf validiert und die Vergabestrategie bestimmt, folgt die Operationalisierung in Form einer Anforderungsdefinition. Es ist entscheidend, den Lösungs- oder Dienstleistungsbedarf so genau und so effizient wie möglich durch Anforderungen zu umreißen – ohne durch eine zu kleinteilige Definition das Auswahlverfahren von vornherein einzuschränken oder die kreativen Lösungen des Marktes erst gar nicht zuzulassen. Wichtig ist vielmehr, dass die Anforderungsdefinition eine Zielhierarchie abbildet, die mit der IT-Strategie korrespondiert und den technischen Fortschritt berücksichtigt. Anforderungen sind klar zwischen Muss- und Kann-Anforderungen zu trennen und sollten einander nicht widersprechen. Es ist eine konsistente Methode des Requirements Engineering beziehungsweise der Anforderungsdefinition hilfreich. Schließlich werden hier Größe, Form und Ausstattung unseres Hausbaus festgelegt. Aus organisatorischer Sicht hat es sich bewährt, bei der Anforderungsdefinition Fachexperten einzubeziehen. Dies können marktkundige Akteure, aber auch die Nutzer oder zukünftigen Betreiber der Lösung sein.

5. Tragende Säulen ermitteln: Kriteriendefinition und Vergabeunterlagen

Nur anhand von Anforderungen lassen sich das richtige Produkt und der passende Anbieter noch nicht bestimmen. Vielmehr braucht es einen konsistenten, korrespondierenden Kriterienkatalog, um die tragenden Säulen auszuwählen. Dabei ist zwischen Eignungskriterien (Welche Marktteilnehmer eignen sich, die Lösung oder Dienstleistung zu liefern?) und Qualitätsparametern (Welches Angebot/Lösung ist die wirtschaftlichste und passendste?) zu unterscheiden. Die Kriterien müssen die Anforderungen widerspiegeln, damit bei den potenziellen Lieferanten kein falsches Verständnis des zu deckenden Bedarfs entsteht oder sie selbst falsche Erwartungen wecken. Durch akribische Qualitätssicherung und geeignete Cross-Checks lässt sich für Konsistenz zwischen Kriterien und Anforderungen sorgen. Auch eingekaufte Marktkenntnisse – etwa Studien – können helfen, die Kriterien zu validieren. All dies sollte in eine klare und fachlich fundierte Vorstellung darüber münden, welche Qualität mindestens gefordert wird und wie es zu bewerten ist, sollte ein Angebot diese Qualität übertreffen.

6. Die richtige Baufirma finden: Vergabeverfahren mit Lieferantenauswahl

Zur Auswahl unseres Bauträgers, d. h. unseres Lieferanten, werden die Lösungsanbieter und ihre eingereichten Lösungen gegen die definierten Kriterien abgeglichen. Dabei sind die Eignung des Anbieters, Grad oder Quote der Anforderungserfüllung, die Einhaltung der Qualitätsparameter und Wirtschaftlichkeitsaspekte zu prüfen. Natürlich besteht das Risiko, dass keiner der Anbieter unsere Eignungskriterien erfüllt oder sich kein wirtschaftliches Angebot finden lässt – die Folge wäre eine Wiederholung des Verfahrens. Abhängig von der Menge des zu prüfenden Materials kann ein Verfahren auch zeitlich aus dem Ruder laufen. Zudem muss man externe Einflüsse – etwa durch Marktteilnehmer – vermeiden, um einer möglichen Rüge des Verfahrens vorzubeugen. In der Auswahlphase ist die gute Zusammenarbeit und Kommunikation aller Beteiligten wesentlich. Zwar leistet die Vergabestelle die Hauptarbeit, aber optimal kann sie dies nur tun, wenn der Fachbereich als Bedarfsträger eng mit ihr zusammenarbeitet – insbesondere bei der Beantwortung von Bieterfragen. Es hilft, wenn der Fachbereich dafür ausreichend Ressourcen einplant und feste Kommunikationswege etabliert sind. Trotz aller Vorbereitung und Projekt- und Ressourcenplanung kann es dennoch passieren, dass am Ende kein geeignetes Angebot vorliegt. Es lohnt, dann eine Aufhebung des Verfahrens und eine Neuausschreibung zu erwägen. Sich in solch einer Situation für ein schlechtes statt für kein Angebot zu entscheiden, wäre ein gravierender Schritt. Schließlich ist für ein Beschaffungsprojekt das passende Angebot ein ganz zentraler Erfolgsfaktor.

7. Bauphasen steuern: Umsetzung der Lösung/Dienstleistungssteuerung

Wenn das Produkt oder die Dienstleistung sowie der Lieferant ausgewählt sind, ist das Vergabeprojekt noch nicht beendet. Erst jetzt beginnt die eigentliche Umsetzung und Realisierung, die intensiv betreut werden muss. In der Regel verfügen die Personen, die schon bei Vorbereitung und Durchführung des Beschaffungsvorhabens beteiligt waren und es inhaltlich vorangetrieben haben, über die Expertise, um den Lieferanten bei der anforderungsgemäßen Implementierung der Lösung optimal zu steuern. Eine genaue Kenntnis der Strategie und der daraus abgeleiteten Anforderungen und Kriterien vermeidet Fehler und stellt sicher, dass Qualitätsparameter, Budgetrestriktionen und Zeitvorgaben eingehalten werden. Dazu ist die Wahl einer konsistenten Projektmanagement-Methode nötig – ob klassisch wie V-Modell XT, PRINCE2, PMI oder agil wie Scrum oder Kanban. Dies lässt sich durch ein externes Projektreview beziehungsweise Projektcontrolling ergänzen. Für die zu adressierenden Stakeholder (Projektsteuerungsausschuss, Fachbereichs-Projektleitung, Strategieverantwortliche) sollten flankierend geeignete Reportingstrukturen und -prozesse (Jour fixe, Statusbericht, Statustelefonkonferenz) implementiert werden, die auf einem korrespondierenden Fortschrittscontrolling basieren. Auf Stakeholder-Seite gilt es, die Adressaten der Maßnahme, die Kunden, miteinzubeziehen und früh durch geeignete Kommunikationsformen abzuholen – wie etwa Workshops, Videotutorials, klassische Schulungen oder Social Intranet.

8. Schlüsselübergabe und Abnahmeprotokoll: Regelbetrieb und Lifecycle-Management

Die Beschaffung ist erst beendet, wenn die Projektleitung die gewählte Lösung angemessen – mit einem fortlaufend gepflegten Anforderungskatalog – dokumentiert und an die IT-Abteilung bzw. den Betrieb übergeben hat. Dies bedeutet, dass der Liefergegenstand – beispielsweise die in hunderten Liegenschaften ausgerollte Software – getestet und von der IT des Auftraggebers abgenommen wurde. Die Dokumentation muss neben den Ergebnissen wie Scope-Änderungen vs. Anforderungen, Funktionalitäten und Skalierungseigenschaften auch relevante Informationen zu Projektorganisation und -prozessen sowie ggf. antizipierte Entwicklungen und Systemerweiterungen der nächsten Jahre enthalten. Nur so ist es möglich, das gesamte Vorhaben in all seinen Facetten auch später noch nachzuvollziehen und den Output (Software, IT-Architektur und Konzepte) im Wirkbetrieb sinnvoll zu betreuen. Zudem ist es ratsam, den Projekterfolg öffentlichkeitswirksam zu kommunizieren, etwa als Abschlussbericht, Präsentation oder Workshop. Damit wird über die Projektgrenzen hinaus deutlich, welche Bedeutung das Vorhaben für die gesamte Organisation hat – ob in der öffentlichen Verwaltung oder der Wirtschaft.

Fazit: IT-Beschaffung wie ein komplexes Projekt steuern

Ein Beschaffungsvorhaben sollte wie ein Projekt verstanden und behandelt werden, mit allen Aspekten, die dabei erforderlich sind. So braucht es eine realistische Zeitplanung und geeignete personelle Ressourcen. Lässt sich das Projekt nicht mit eigenen Ressourcen realisieren, kommt auch eine externe Unterstützung in Betracht. Es gilt, einen Projektverantwortlichen oder -leiter zu ernennen und weitere Entscheidergremien zu etablieren – schon um für den unverzichtbaren Informationsaustausch zwischen den Stakeholdern und für rasche Entscheidungsfähigkeit zu sorgen. Es kommt darauf an, realistische Ziele zu definieren und konsequent umzusetzen. Bricht man das Beschaffungsprojekt in die beschriebenen acht Phasen herunter, ist es besser zu planen und zu steuern – mit Zwischenzielen, deren Erreichen sich leichter überprüfen lässt. Abgeschlossen ist das Beschaffungsvorhaben erst dann, wenn das IT-System oder die IT-Anwendung in den Wirkbetrieb überführt ist. Eine Beschaffung ist kein bloßer Einkaufsprozess und auch keine Ein-Mann-Aufgabe: Nur wer ein Beschaffungsvorhaben ganzheitlich betrachtet, die Stakeholder frühzeitig adressiert und es als das komplexe Projekt versteht, das es ist, kann es nachhaltig zum Erfolg führen.

 

Die Autoren:


Bastian Witte, Consultant, Cassini Consulting


Darja Solovjova, Senior Consultant, Cassini Consulting

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