Leckeres Risiko- und Vertragsmanagement

Prof. Dr. Bakker ist Professor für Wirtschaftsrecht, Rechtsvergleichung und Compliance an der HTWG Konstanz, Fakultät Wirtschaft und Soziales, und Consultant in der Rechtsanwaltskanzlei Heimburger & Schlenker in Villingen-Schwenningen Dennis Diefert ist Betriebswirt (VWA) und bei der EBM-Papst St. Georgen GmbH & Co. KG, St. Georgen/Schwarzwald zuständig für das Vertrags-und Risikomanagement

Jedem Geschäft, das ein Unternehmen eingeht, liegen Verträge zugrunde. Bei Industrieunternehmen gibt es in der Wertschöpfungskette stark vereinfacht formuliert zwei Grundtypen von Verträgen:

Vertriebsverträge und Einkaufs- oder Beschaffungsverträge.

Die Vertriebsverträge bilden die Basis für den Verkauf der produzierten Güter, die Einkaufsverträge bilden die Grundlage zur Beschaffung der benötigten Güter, Lizenzen (Rechte) und Dienstleistungen zur Leistungserstellung. Der professionelle Umgang mit Verträgen ist unerlässlich zur Steuerung komplexer internationaler Wertschöpfungsketten und ist somit zur Sicherung eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs von besonderer Bedeutung im operativen Management. Die Kunden versuchen i.d.R. ihre Risiken im Rahmen der Verträge soweit als möglich auf die Lieferanten zu übertragen. Die vertraglichen Risiken müssen erkannt und etwaige Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Das Vertragsmanagement hat zur Aufgabe, die vertraglichen Risiken zu erkennen und die vertraglichen Chancen durch proaktive Gestaltung zu optimieren.

Aufgrund der fortschreitenden Globalisierung der industriellen Wertschöpfungsketten und der somit immer vielschichtigeren Verflechtungen der Vertragsbeziehungen, erscheint ein strukturiertes und systematisches Management von Verträgen als zwingend geboten. Der Prozess des Vertragsmanagements umfasst dabei alle Tätigkeiten in Bezug auf vertragliche Vereinbarungen. Hierunter fallen insbesondere folgende Aufgaben:

Aufgrund der Komplexität von Vertragsinhalten ist ein interdisziplinäres Team aus Spezialisten notwendig, das die technischen, kommerziellen und juristischen Inhalte entsprechend würdigen kann. Das Vertragsmanagement bezieht sich hierbei nicht nur auf einzelne Abteilungen, sondern es muss eine ganzheitliche Abstimmung im Unternehmen erfolgen. Die Vertragsinhalte von Einkaufs- und Beschaffungsverträgen mit Lieferanten sollten idealer Weise kongruent zu den Inhalten der Vertriebsverträge mit den Kunden gestaltet sein, um etwaige Deckungslücken zu vermeiden.

Interessant in diesem Zusammenhang erscheinen die Ergebnisse einer Studie von Jost Roth Collegen, wonach 88 Prozent der befragten Unternehmen eine große Gefahr aufgrund von falschen bzw. fehlerhaften Verträgen sehen. Im krassen Widerspruch hierzu steht die Aussage, dass 80 Prozent der Unternehmen dennoch glauben, ausreichend abgesichert zu sein, obwohl sich nur 12 Prozent der befragten Unternehmen sehr gute Kenntnisse über die rechtliche Absicherung des eigenen Unternehmens bescheinigen. Der Glaube kann zwar bekannterweise Berge versetzen, jedoch kaum Vertragsrisiken erkennen, steuern und mimieren.

Das Vertragsmanagement hat die Aufgabe alle im Unternehmen vorkommenden Verträge zu koordinieren, daraus ergebende Risiken zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Der Fokus kann hierbei auf die Vertriebs- und Einkaufsverträge, als Basis der Leistungserstellung, gelegt werden. Nachdem das Vertragsmanagement auch eine koordinierende Aufgabe innerhalb des Unternehmens wahrnimmt, bietet es sich an, die Stelle außerhalb der klassischen Linienstrukturen als Stabstelle anzusiedeln. Das Vertragsmanagement sollte sich möglichst eng mit der Risikomanagementabteilung abstimmen, respektive könnte es auch in der Risikomanagementabteilung angesiedelt werden. Sofern bereits eine eigene Rechtsabteilung eingerichtet ist, empfiehlt es sich das Vertragsmanagement entsprechend anzugliedern. Dies könnte auch durch eine Erweiterung des Aufgabengebietes der Rechtsabteilung sichergestellt werden.

Eine umfangreiche Würdigung der Verträge ist unerlässlich, um eine Entscheidung auf Basis von fundierten Informationen treffen zu können. Es ist hierbei jedoch nicht nur auf klassische juristische Inhalte abzuheben, sondern die betroffenen Fachbereiche müssen ebenfalls Ihre Risikobewertung beisteuern. Exemplarisch müssen technische Fragen hinsichtlich des Qualitätsmanagementsystems i.d.R. durch das Qualitätsmanagement beantwortet werden. Hierbei kommt der kollegialen und interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlich qualifizierten und sozialisierten kaufmännischen Sachbearbeitern/Betriebswirten, Ingenieuren der verschiedenen Fachrichtungen, Wirtschaftsingenieuren, IT- Spezialisten, Entwicklern, Marketingfachleuten und Logistikern in Einkauf, Vertrieb, F + E, Produktion und Qualitätssicherung besondere Bedeutung zu.

Neben der internen Kommunikation kommt den unternehmenseigenen Kompetenzen besondere Bedeutung zu: Es sind eindeutige Zuständigkeiten innerhalb des Unternehmens zu definieren. Dazu empfiehlt es sich, eine Verantwortlichkeitsmatrix festzulegen. In Abbildung 1 ist ein Beispiel definiert, wie eine solche Matrix im Rahmen eines Fünf-Phasen-Modells ausgestaltet sein kann. Die Vertragsmanagementabteilung übernimmt hierbei zunächst die Vorabprüfung der Verträge und holt eine Einschätzung bei den betroffenen Abteilungen ein. Die zweite Phase dient der Identifikation der konkreten vertraglichen Risiken und Chancen.

Die dritte Phase dient vornehmlich der Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen. Den vierten Hauptbereich nimmt das Vertragscontrolling der bestehenden Verträge ein. Zuletzt geht es noch um die Beurteilung etwaiger Vertragsstörungen (fünfte Phase).

Ähnlich wie bei einem Produkt kann auch ein Vertrag in unterschiedliche Lebenszyklen eingeteilt werden. Zu Beginn des Lebenszyklus steht die Vertragsentstehungsphase. Diese Phase ist primär von der Bewertung des Vertrages und Identifizierung von Risiken unter Berücksichtigung der Chancen geprägt. Ziel ist es im Rahmen von Vertragsverhandlung tragbare Lösungen für alle Parteien zu erarbeiten. Dies stellt in der Praxis die eigentliche Herausforderung dar, da die operativen und strategischen Positionen der Parteien zu Beginn der Vertragsverhandlungen oft noch miteinander im Konflikt stehen.

Konsensfähige Verhandlungsergebnisse lassen sich durch strukturierte Verhandlungen nach dem Harvard-Konzept erzielen. Nachfolgend sollen hier die wesentlichen Merkmale dieser an der Harvard Law School entwickelten Verhandlungslehre kurz zusammengefasst werden. Eine der Kernaussagen ist, dass die Verhandlungspartner nicht um Positionen feilschen sollen. Durch das Positionsgerangel entstehen oft unkluge Entscheidungen („Split the baby“), da die Personen ab einem gewissen Zeitpunkt in dieser Position gefangen sind. Vielmehr müssen sich die Personen auf die Interessen konzentrieren, die hinter den Positionen stehen. Jede Position bzw. jedes Problem verkörpert ein dahinterliegendes Interesse. Bei den Interessen kann es sich sowohl um gemeinsame, ausgleichbare Interessen handeln, als auch um widersprechende Interessen. Ziel im Rahmen der Vertragsverhandlung ist es, einen Ausgleich der Interessen zu finden.

Das Vertragsmanagement ist auch gut geeignet, formell eigene jedoch als ökonomisch unangemessen zu qualifizierende Risikopositionen, im Rahmen von Verträgen auf den oder die Vertragspartner zu verlagern. Als einfaches Beispiel könnte das Risiko von Schäden durch mangelhafte Produkte dienen. Es besteht die Gefahr, dass es aufgrund eines Produktmangels an einem Zuliefererteil mit einem niedrigen Verkaufspreis, zu einer umfangreichen Ein- und Ausbauaktion im Feld kommen könnte. Die daraus entstehenden Gesamtkosten sind im Verhältnis zu dem mit den Zulieferteilen erzielbaren Umsatz unverhältnismäßig hoch und können bei mittelständischen Zulieferern eine Gefahr für den Fortbestand der Unternehmung darstellen. Als erste Maßnahme könnte das Risiko auf eine Versicherung übertragen werden. In der Praxis ist es häufig so, dass die Versicherung nur bereit ist, eine bestimmte Deckungssumme zur Verfügung zu stellen. Als weitere Maßnahme kann versucht werden eine Höchsthaftungsgrenze für durch Produktmängel verursachte Schäden mit den Kunden zu vereinbaren. So kann durch aktives Vertragsmanagement ein wichtiger Beitrag zum Absicherungsprofil des Unternehmens dargestellt werden.

Die Anforderungen an das Vertragsmanagement sind hoch. Die mit dem Vertragsmanagement betrauten Personen müssen neben juristischen Fachkenntnissen auch in hohem Maße Verhandlungsgeschick besitzen und mit den Grundlagen des Risikomanagements vertraut sein. Es geht nicht lediglich darum, juristisch ausgefeilte Formulierungen zu erarbeiten, sondern die Interessen des Verhandlungspartners zu erkennen und daraus kommerzielle Lösungen zur Optimierung der Risiko/Chancen-Situation zu finden.

Der Vertragsentstehungsphase sollte eine besondere Aufmerksamkeit zuteil werden, da in dieser Phase Gestaltungsmöglichkeiten genutzt werden können. Fehler und Unzulänglichkeiten in dieser Phase können in den weiteren Phasen nicht mehr ausgeglichen werden. Hier braucht es oft einen „langen Atem“.

Die zweite Phase ist die Vertragsdurchführungsphase, das heißt die Phase nach der Unterschrift. In dieser Phase muss die Einhaltung der zuvor verhandelten Sachverhalte sichergestellt werden. Die Verantwortung dieser Phase liegt vornehmlich bei den Fachabteilungen, die die Verträge dann erfüllen müssen. Wichtig ist, dass sich die Fachabteilungen dieser Aufgabe bewusst sind. Die Verträge werden i.d.R. durch das Management und die Vertragsmanagementabteilung verhandelt, die operativen Bereiche, welche mit der Vertragsdurchführung betraut sind, kennen die oft umfangreichen Vertragswerke (häufig bis zu 100 Seiten umfassende „Werke“ bestehend aus Rahmenvertrag, Preisvereinbarung, Einzelabrufen, Allgemeinen Verkaufsbedingungen, QS-Vereinbarungen, Logistik-Vereinbarung, Konsignationslagervertrag usw.) unter Umständen nicht im Detail.

Um diesen Sachverhalt zu begegnen, kann man die operative Verantwortung für die Vertragsdurchführung im Rahmen einer förmlichen Übernahme der Fachabteilung übertragen und wichtige bzw. kritische Inhalte in diesem Rahmen erläutern. So kann das Risiko eines ungewollten Vertragsbruches durch die eigenen Mitarbeiter stark vermindert werden.

Die dritte Phase der Vertragsstörung tritt hoffentlich nicht oft auf. Das Kernelement dieser Phase ist die Durchsetzung der eigenen Ansprüche und die Abwehr der gegnerischen Ansprüche auf Basis der vorliegenden Vertragswerke (Claims). Auch in dieser Phase ist eine interdisziplinäre Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen innerhalb des Unternehmens von hoher Bedeutung. Die Federführung sollte in solchen Fällen die Vertragsmanagementabteilung innehaben und die Vorgänge hausintern koordinieren. Zuletzt sollten der Vertragsablauf überwacht werden.

Die Durchgängigkeit der Vertragsbeziehungen entlang der Wertschöpfungskette stellt eine Kernaufgabe des Vertragsmanagements zur Risikoreduzierung dar. Um dies zu verdeutlichen, wird in Abbildung 2 eine Lieferkette stark vereinfacht dargestellt. In der Regel ist es Ziel des jeweiligen Kunden, seinen Vertrag mit dem jeweiligen Lieferanten abzuschließen. Diesem Ansinnen kann man sich in den meisten Fällen nicht vollständig verweigern und wird nicht umher kommen, zur Erreichung des notwendigen Interessenausgleichs einige unvorteilhafte Vertragsinhalte zu akzeptieren.

Zur Erläuterung soll ein einfaches Beispiel dienen. Der Kunde fordert eine Gewährleistungsfrist von 36 Monaten. Es kommt zu einem Gewährleistungsfall nach 30 Monaten, welchen ein Lieferant mit seinem fehlerhaften Zuliefererteil verursacht hat. Wurde mit diesem Lieferanten nicht eine mindestens gleich lautende Vereinbarung über die Gewährleistungsfrist geschlossen, so wird der Regress scheitern. Das heißt die Vertragsbedingungen müssen im Rahmen der Lieferkette durchgereicht werden, um ein konsistentes Absicherungsprofil zu gewährleisten. Aufgabe des Vertragsmanagements ist es, eine Schnittstellenfunktion wahrzunehmen. Die Kundenverträge müssen mit den Lieferverträgen abgeglichen werden. Deckungslücken bei Verträgen in der Lieferkette können katastrophale Folgen haben und stellen ein nicht zu vernachlässigendes Risiko dar. Es ließen sich nahezu unbegrenzt weitere Beispiele für solche Deckungslücken bilden (Zahlungsziele, Verzugshaftung, Selbstvornahme der Mangelbeseitigung, Ersatz für Folgeschäden, pauschalierte Haftungsbeträge etc.)

Eine große Herausforderung stellt die risikogerechte Bewertung von Vertragswerken dar. In Unternehmen liegt die Entscheidungsgewalt über den Abschluss eines Vertrages oft im Management. Die Rechts- bzw. die Vertragsmanagementabteilung wird um eine Bewertung gebeten, ob ein „guter“ oder ein „schlechter“ Vertrag zur Unterzeichnung vorliegt. Dies mündet mitunter in die Frage: „Kann man den Vertrag unterschreiben?“

Es ist hier schwer bei einem vielschichtigen Vertragswerk (Rahmenvertrag, Preisvereinbarung, Einzelabrufe, Allgemeinen Verkaufsbedingungen, QS-Vereinbarungen, Logistik-Vereinbarung, Konsignationslagervertrag usw.) ein klares „ja“ oder „nein“ zu geben. Es kommt i.d.R. auf eine konkret einzelfallbezogene betriebswirtschaftliche Abwägung der Chancen und Risiken des Vertrages an. Bei einem strategisch wichtigen Kunden ist das Management eher bereit, Zugeständnisse einzugehen, als bei einem unbedeutenden Kunden. Wie kann man das Management jedoch in die Lage versetzen einen Vertrag selbst zu beurteilen, ohne eine juristische Abhandlung dazu zu lesen, die vielleicht noch länger ist, als der Vertrag selbst?

Eine Lösung bietet das sogenannte RisikoScoring-Modell. Dieses Modell sei am Beispiel eines Rahmenvertrages dargestellt. Die Rahmenverträge innerhalb einer Branche unterscheiden sich inhaltlich i.d.R. nur marginal. Ein Großteil der Inhalte wird ähnlich sein. Bei einem Risiko-Scoring werden nun die kritischen vertraglichen Inhalte stichwortartig formuliert. Sofern ein kritischer Punkt vorhanden ist, bekommt er ein zuvor festgelegtes Risiko-Score. Die einzelnen Risikopositionen werden zu einer Gesamtrisiko-Score addiert, welche eine Aussage über das Gesamtrisiko des Vertrages zulässt.

Das Management wird dadurch in die Lage versetzt die Risiken eines Vertrages auf einen Blick beurteilen zu können. Die Risiko-Score ist folglich eine griffige Kennzahl, die Rückschlüsse auf die Risiken des Vertrages zulässt. Ein weiterer positiver Effekt ist, dass eine Beurteilung der Risikopositionen objektiv und nicht von den unterschiedlichen Einschätzungen der jeweiligen juristischen Mitarbeitern des Unternehmens abhängig ist.

Somit hat das Zusammenspiel zwischen Risikomanagement und Vertragsmanagement mehrere positive Effekte.

Die vom Vertrieb angedienten Verträge können risikogerecht bewertet werden. Einmal identifizierte Risiken können häufig durch entsprechende Verträge auf Dritte (Versicherungen, Haftungshöchstbeträge in Kundenverträgen) übertragen werden. Ferner wird es möglich projektspezifisch konkrete Risikopositionen aus dem Vertrieb (Beispiel lange Gewährleistungsfristen) im Einzelfall in der Beschaffung auf den Zulieferer zu delegieren.

Unerlässlich für den Erfolg des Vertragsmanagements sind neben den sachlichen Ressourcen (u.a. einer geeigneten Vertragsmanagement-Software) vor allem die mit dem Vertragsmanagement betrauten Mitarbeiter der verschiedenen Unternehmensabteilungen und deren proaktive und kooperative Einstellung: Vertragsmanagement ist eine ganzheitliche Aufgabe an der Schnittstelle zwischen den Arbeitsbereichen der kaufmännisch-rechtlichen und der technisch-naturwissenschaftlichen Mitarbeiter des Unternehmens. Hier gilt es, eine gemeinsame Sprache zu finden und Vertragsmanagement und Vertragsgestaltung als praktische Instrumente unternehmerischer Risikosteuerung zu begreifen.