Maximaler Mehrwert ist das Ziel

Beschaffung aktuell: Der Einkauf von Deutsche Post DHL Group hat eine neue eigene Strategie formuliert. Können Sie uns dazu etwas sagen?

Dr. Michael Nießen: Im April 2014 hat Deutsche Post DHL Group eine neue Konzernstrategie vorgestellt. Mit „Strategie 2020: Focus.Connect.Grow.“ werden wir unsere Positionierung als „Die Post für Deutschland. Der Logistikkonzern für die Welt.“ weiter stärken. Dieser Plan steht – wie der Name schon sagt – auf den drei Säulen „Focus“, „Connect“ und „Grow“. Focus meint: Wir konzentrieren uns auf das, was uns erfolgreich gemacht hat, nämlich unsere Kernaktivitäten. Connect: Wir vernetzen uns über unser gesamtes Unternehmen hinweg, um herausragend bei Qualität und Service zu sein. Grow: Wir wachsen, unter anderem indem wir in neue Geschäftsfelder expandieren.

Auf Basis der Konzernstrategie haben wir unsere Einkaufsstrategie „Maximaler Wert“ entwickelt. Wenn die Kolleginnen und Kollegen in den Geschäftsbereichen uns an den Tisch holen, sollen sie hinterher sagen können: „Es war gut, dass der Einkauf dabei war. Die haben gute Ideen, haben uns richtig unterstützt und nach vorne gebracht“. Wenn sie an den Einkauf denken, sollen sie an „Maximalen Mehrwert“ denken – das ist das Ziel.

Dieses Ziel steht, wie auch die Konzernstrategie, auf drei Säulen: Wir haben ein großartiges Team, das seine Daten und Fakten kennt und weltweit standardisierte Prozesse anwendet.

Beschaffung aktuell: Was steckt hinter diesen drei Säulen Ihrer Einkaufsstrategie?

Nießen: Dahinter stecken die Faktoren, die wir als essentiell wichtig erachten, um unseren Kolleginnen und Kollegen in den Geschäftsbereichen gegenüber maximalen Mehrwert zu erbringen.

„Beste Mitarbeiter“ heißt, dass wir sehr stark in die Fortbildung unserer Mannschaft investieren. Nicht nur der demographische Wandel zwingt uns, einen großen Schwerpunkt auf die Fortbildung unserer Mitarbeiter zu setzen, sondern auch die Herausforderungen des Marktes.

Die zweite Säule fußt auf dem Motto: „Bestleistung, die auf einer fundierten Kenntnis der Bedarfe unserer Business Units beruht“. Es geht darum, die richtigen Dinge zu tun. Unsere Aufgabe als Einkauf ist es, die wesentlichen Fakten und Zahlen zu sammeln, auszuwerten und auf dieser Basis passende Maßnahmen gemeinsam mit den Bedarfsträgern abzuleiten. Transparenz ist hier ein wichtiges Stichwort. Jeder Einkäufer soll seine Daten und Fakten kennen – auf diesem Feld haben wir schon große Fortschritte erzielt, aber es gibt immer noch einiges zu tun.

Und last but not least die „Standardisierten Prozesse“. Unter dem Motto „Die Dinge richtig tun“ wollen wir weltweit unsere Prozesse weiter harmonisieren und standardisieren. Ausgehend von den Fragen: Haben wir für den Vorgang x einen Standard? Kenne ich den Standard? Ist der Standard up-to-date? Und wende ich ihn richtig an? Damit wollen wir sicherstellen, dass wir in den 46 Ländern, in denen wir mit einem Team vertreten sind, „die Dinge richtig tun“.

Im Grunde genommen geht es darum, dass wir unsere Organisation an dem jeweiligen Bedarf unserer vier Business Units „Post – eCommerce – Parcel“, „DHL Express“, „DHL Global Forwarding, Freight“ und „DHL Supply Chain“ immer wieder neu ausrichten. Jeder Einzelne ist dazu angehalten, sich mit den Teams aus diesen Divisionen zusammenzufinden, um herauszuarbeiten, was genau gefordert ist und wie wir bestmöglich unterstützen können.

Beschaffung aktuell: Welche Qualifikationsmöglichkeiten bieten Sie Ihren Leuten, um als adäquate Ansprechpartner in den unterschiedlichen Geschäftsbereichen akzeptiert zu werden?

Nießen: Die Aus- und Fortbildung gestalten wir durch zwei sich sehr gut ergänzende Initiativen, das unternehmensweite „Certified“- Programm und unser einkaufseigenes Trainings- und Entwicklungsprogramm „Procurement Excellence 2020“.

Bei Certified geht es darum, unsere Mitarbeiter zu motivieren, zu inspirieren und sie durch eine gemeinsame Kultur und größere Expertise zu befähigen, jeden Tag aufs Neue Kunden und Kollegen zu verbinden und ihr Leben zu verbessern, ganz im Sinne unserer Konzernstrategie. Unser Unternehmensbereich Express ist mit seinem Certified-Programm 2009 in den USA gestartet. Wegen des großen Erfolgs wurde es bereits 2010 auf alle Länder des Geschäftsbereichs ausgerollt. Vielleicht erinnern sie sich an die Präsentation von Melanie Kreis (Anm. Red.: DHL-Personalvorstand) auf dem Symposium 2015. Die Zuhörer waren beeindruckt. Für das Unternehmen war es an der Zeit, das Certified-Konzept in allen Bereichen des Konzerns, das heißt in allen Divisionen und dem Corporate Center umzusetzen. Davon profitiert auch der Einkauf enorm!

Mit unserem einkaufseigenen Programm bieten wir unseren Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Kompetenzen in festgelegten „Procurement Skills“ zu bereichern und zu ergänzen. Neu ist, dass wir hier nicht nur die klassischen Einkaufskompetenzen wie z.B. „Verhandlung“ und „Lieferantenmanagement“ abdecken, sondern nun auch dem Aufbau, der Pflege und der Weiterentwicklung interner Kundenbeziehungen einen besonderen Stellenwert geben – dem „Business Partner Relationship Management“.

Das Entscheidende bei diesen Weiterbildungen ist vor allem eines: Die Mannschaft muss als Team arbeiten und die Basics beherrschen. Nur so erhalten wir die notwendige Akzeptanz.

Es ist uns enorm wichtig, möglichst viele Informationen von unseren Kolleginnen und Kollegen in den Geschäftsbereichen zu erhalten. Dazu müssen wir viele Fragen stellen, wie zum Beispiel: Was braucht ihr wirklich? Das ist das große Thema. Wir müssen mehr nachfragen bzw. hinterfragen. Meine Botschaft lautet: Wenn du fragst, lernst du am meisten. Dann erfährst du etwas über die Bedürfnisse des Gegenübers und kannst sie bedienen. Das ist für uns der Schlüssel zum Erfolg.

Beschaffung aktuell: Das heißt, dass die Einkäufer sich im Prinzip als Problemlöser sehen müssen, der fragt: Was braucht jetzt diese Sparte, um noch erfolgreicher zu sein? Nicht als jemand, der einen genau definierten, vorgegebenen Service abliefert, quasi aus dem Katalog heraus.

Nießen: Im Prinzip ja. Allerdings merken wir auch, dass wir dann hier und da schon mal an unsere Grenzen stoßen, wenn der Scope zu breit wird. Denn wir müssen natürlich unsere Ressourcen sinnvoll einsetzen und dürfen uns nicht verzetteln.

Beschaffung aktuell: Was für Leute brauchen Sie dafür zukünftig? Was suchen Sie?

Nießen: Wir suchen Unternehmer mit intrinsischer Motivation. Wir brauchen Leute, die breit aufgestellt und motiviert sind, sich mit Neuem auseinanderzusetzen und neue Ideen mitbringen. Wir brauchen Digital Natives, die mit ihrem Mindset Denkanstöße geben und sicherlich auch den einen oder anderen Mathematiker, der noch mal anders auf unsere Zahlen und Daten schaut. Diesem Mix mit unseren gestandenen Einkäufern gehört die Zukunft.

Beschaffung aktuell: Das wird die Herausforderung sein.

Nießen: Die gute Ausbildung der Leute – sei es an der Hochschule, an der Fachhochschule oder die klassische Ausbildung – wie wir sie auch beim BME anbieten – ist aus meiner Sicht die Lebensversicherung für den Einkauf. Wir legen beim BME größten Wert darauf, die richtigen Curricula für die Aus- und Fortbildung der Einkäufer bereitzustellen.

Beschaffung aktuell: Deutsche Post DHL Group ist generell in der Nachwuchsförderung sehr aktiv. Können Sie daraus Ihre Nachwuchskräfte auch für den Einkauf rekrutieren? Oder ist der Einkauf, ich sag mal, nicht sexy genug?

Nießen: Wir machen hier durchweg sehr gute Erfahrungen mit unseren Nachwuchsförderungsprogrammen. Sie bringen uns junge Talente an den Tisch, mit denen wir individuelle Entwicklungspläne vereinbaren und die wir dann auch langfristig in unseren Bereich einbinden können.

Wir schauen, wo jeder seine individuellen Stärken hat und gleichen das mit den Aufgaben und Fähigkeiten, die wir benötigen ab. Die individuellen Skills setzen wir dann zielgerichtet ein. Es gibt Leute, die sehr gerne Zahlen analysieren und interpretieren, während andere sich damit quälen. Warum also nicht diese Unterschiede nutzen?

Beschaffung aktuell: Also geht es Ihnen eher darum, Stärken noch mehr zu stärken als Schwächen auszuhalten?

Nießen: Ganz genau, das ist unser Ansatz. Man kann Schwächen zwar aufdecken und daran arbeiten, diese abzubauen – Stärken werden daraus dann aber langfristig eher nicht werden. Ich mache aus einem Adler keine Ente und umgekehrt. Anstatt uns also auf Schwächen zu konzentrieren, möchten wir unseren Mitarbeitern eine Umgebung bieten, in der sie sich und ihre Stärken weiterentwickeln können. Das ist für die Motivation enorm wichtig.

Beschaffung aktuell: Das klingt sehr nach People Business. Welche Rolle spielt die Digitalisierung denn dabei?

Nießen: Für mich ist und bleibt der Mensch der wichtigste Faktor. Nehmen wir zum Beispiel unsere Callcenter. Die Qualifikation und auch die Laune des Mitarbeiters wirkt sich hier direkt auf die Qualität der Arbeit aus und gerade auch in Situationen, in denen die Mitarbeiter adhoc keine Antwort parat haben, müssen sie in der Lage sein, weiterzuhelfen. Das ist das Entscheidende und in einer solchen Situation richtet die Digitalisierung erst mal nicht viel aus.

Wir hatten bis Anfang 2014 viele verschiedene Tools im Einsatz, in denen wir einzeln für sich Daten erfasst haben. Jetzt haben wir alles in einem neuen Tool zusammengeführt und können nun viel präzisere Aussagen und Daten erhalten. Und das ist erst der erste Schritt.

Beschaffung aktuell: Wie geht es dann weiter?

Nießen: Jetzt geht es darum, das Tool richtig zu nutzen, wobei die internen Erwartungen an das neue Tool natürlich immens sind. Es soll alles können und das möglichst mit nur einem Knopfdruck. Diese Erwartungen kann wohl kein Tool erfüllen, aber das von uns genutzte System kann schon eine ganze Menge und um das herauszufinden, muss man sich damit auseinandersetzen. Da sind Change Management und viel Kommunikation meiner Führungskräfte gefragt.

Beschaffung aktuell: Was ist denn die besondere Stärke dieses Tools im Vergleich zu den vorherigen?

Nießen: Wir hatten früher eine heterogene nicht-integrierte Systemlandschaft. Jetzt haben wir eine Plattform, die sowohl das E-Sourcing unterstützt, eine Vertragsdatenbank abbildet sowie Daten und Fakten aus den verschiedenen Bereichen zusammenführt und so für mehr Transparenz sorgt.

Beschaffung aktuell: Also die Integration ist der große Vorteil?

Nießen: Ja, denn jetzt können wir mit relativ wenigen Klicks Antworten erhalten, auf die wir früher lange warten mussten. Wie gesagt erwarte ich noch weitere Verbesserungen. Die Ergebnisse sind jedoch schon präzise genug, um besser Potenziale zu identifizieren. Basierend darauf können unsere Einkäufer nun mit den Geschäftsbereichen Diskussionen auf Augenhöhe führen. Im Grunde ist nun jeder unserer Einkäufer sein eigener CPO. Das ist für uns ein weiterer Schlüssel zum Erfolg.

Beschaffung aktuell: Das setzt unternehmerisches Denken voraus. Der Einkäufer ist nicht mehr der Abwickler, der Bestell- oder Befehlsempfänger, sondern jemand, der unternehmerisch sein Potenzial in die Waagschale wirft.

Nießen: Richtig. Es geht darum, Lösungen zu finden. Hier zitiere ich gerne: „Das Beklagen eines Zustandes trägt noch nicht zu seiner Veränderung bei.“ Deshalb brauchen wir Ideen, machen Vorschläge und auch den einen oder anderen Fehler. Als Lösungsanbieter denken wir unternehmerisch und gesamtheitlich. Und das gelingt schon ganz gut.

Beschaffung aktuell: Wie sieht die Resonanz aus den Geschäftsbereichen dazu aus? Wird der Einkauf jetzt häufiger angesprochen, weil er den Markt kennt und die Zahlen dazu hat?

Nießen: Die Resonanz ist sehr positiv. Auch der Vorstand bringt dem Einkauf bei neuen Projekten sehr viel Vertrauen entgegen. Das fordert uns mehr, motiviert uns aber auch enorm.

Wir haben erreicht, dass die Arbeit des Einkaufs noch größere Wertschätzung erfährt und werden jetzt auch häufiger im Vorfeld eines Projekts zur Unterstützung gerufen.

Manchmal erhalten wir aus den Geschäftsbereichen sogar Anfragen, ob der Einkauf nicht noch mal weitergehend einsteigen kann. Dieses Vertrauen haben wir durch genaues Zuhören gewonnen. Für Meetings gibt es dazu die 90–10–90-Regel:

90% der Zeit in einem Meeting spricht dein gegenüber, 10% darfst du reden und 90 % deiner Redezeit stellst du Fragen. Das ist sehr wichtig, denn damit lernen wir zu verstehen, wo der andere steht und wo der Schuh drückt.

Beschaffung aktuell: Noch eine Frage zu der Systemlandschaft. Wie wird Ihr Einkaufssystem gespeist und wie bereiten Sie die Daten auf?

Nießen: Wir haben verschiedene Backend-Systeme im Einsatz, die unser Einkaufssystem mit Daten speisen. Wir planen, alle Daten aus unserem Einkaufssystem in einem Business Intelligence Tool zu konsolidieren, aus dem wir dann unser Reporting generieren. Die Digitalisierung hat mehrere Facetten. Eine haben wir erwähnt: die konsolidierten und aufbereiteten Daten. Die zweite Facette ist die Art der Zusammenarbeit. Die dritte Facette ist die Art der Kommunikation. Und die vierte ist die Zusammenarbeit nach draußen – sowohl aus dem Einkauf in die eigene Company, aber auch zum Lieferanten, um beispielsweise die Produktentwicklung zu beschleunigen.

Ich erwarte von diesen Tools, dass sie die Zusammenarbeit mit den Lieferanten auf ein anderes Level heben, um Innovationen strukturiert zu fördern. Das hat juristische, technische und kommerzielle Aspekte, die wir jetzt angehen müssen.

Beschaffung aktuell: Das verlangt nach einem neuen Verhältnis zu den Lieferanten.

Nießen: Ja, deswegen bin ich ja davon überzeugt, dass der Einkauf am Beginn einer Blütezeit steht. Denn ich glaube, dass wir da einen wirklichen Mehrwert leisten können, der weit über das hinausgeht, was man landläufig unter dem Einkauf versteht.

Beschaffung aktuell: Wie messen Sie eigentlich Ihren Erfolg im Einkauf?

Nießen: Der einfachste Weg sind die Einsparungen, aber das ist zu kurz gegriffen…

Beschaffung aktuell: … Eine Messung nur an Einsparungen wäre jetzt aber ein Rückschritt…

Nießen: Absolut. Alles andere ist noch nicht ganz ausgereift. Das Abstimmen von sogenannten Value Targets ist ein eigenes Interview wert. Spaß beiseite. Hier bleibt noch einiges zu tun. Auch hier versuchen wir so frühzeitig wie möglich, diese Art Ziele mit den Geschäftsbereichen abzustimmen.

Beschaffung aktuell: Wie intensiv wird bei Ihnen die Diskussion über die KPIs, die ja wohl auch erfolgsentscheidend sind, geführt?

Nießen: Teilweise zu intensiv. Wir haben vor vier Jahren eine sehr intensive Diskussion angefangen, als wir angekündigt haben, dass wir uns von den reinen Einsparungen lösen müssen. Aber bis jetzt haben wir noch keine endgültige Lösung gefunden.

Beschaffung aktuell: Gibt es so etwas wie Zufriedenheitsanalysen bei den Kunden?

Nießen: Ja, die gibt es. Einmal jährlich befragen wir unsere Kolleginnen und Kollegen aus den Geschäftsbereichen zu ihrer Zufriedenheit mit uns und unserem Service.

In Zukunft wollen wir die Zusammenarbeit mit unseren Kolleginnen und Kollegen noch mehr fördern, indem wir nach Abschluss eines gemeinsamen Projekts direkt Feedback einholen und zwar indem wir drei Fragen stellen: Auf einer Skala von 1–10, wie wahrscheinlich ist es, dass du uns weiterempfehlen würdest? Warum gibst du uns diese Bewertung? Was ist das Wichtigste, das wir verbessern sollten?

Beschaffung aktuell: Ein so direktes Feedback wirkt auf die Mitarbeiter stärker, als eine Summe von abstrakten Zahlen. Ich kenne Unternehmen, die bis zu 13 KPIs haben. Das ist zu viel des Guten. Und der Motivationseffekt ist eher kontraproduktiv.

Sie haben ja auch Shared Service Center im Einsatz. Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?

Nießen: Wenn Sie so wollen, sind wir ja im Grunde ein einziges Shared Service Center.

Spaß beiseite: Wir haben vier Shared Service Center auf der ganzen Welt aufgesetzt. In Deutschland das größte, in China eins outgesourct. Die 92 in den Service Centern beschäftigen Kollegen arbeiten transaktional und sind unter anderem für das eigentliche Einkaufen von Waren, also das Purchasing, verantwortlich. Dabei geht es um Effizienz.

Insgesamt ist es uns gelungen, die Kosten pro Transaktion deutlich zu senken, wobei wir auch sehen, dass die internen im Vergleich noch besser abschneiden als das outgesourcte Center.

Beschaffung aktuell: Konsequenzen daraus?

Nießen: Wir werden das Outsourcing trotzdem hier und da wahrscheinlich noch ein Stück weiter ausbauen. Wir werden aber auch zeigen, wo die Schwächen sind, nämlich in der Zusammenarbeit mit den Unternehmen. Womit wir wieder beim Thema Digitalisierung wären: Das setzt nämlich voraus, dass uns Tools zur Verfügung stehen, die benutzerfreundlich sind und aktiv die Zusammenarbeit zwischen uns und dem Dienstleister unterstützen.

Beschaffung aktuell: Vielen Dank für das Gespräch.Das Interview führten Dr. Robert Fieten, wissenschaftlicher Berater von Beschaffung aktuell, und Sabine Schulz-Rohde.

Nach dem Jurastudium promovierte Michael Nießen an der Universität zu Köln. Danach zog es ihn nach Paris, bevor er seine Karriere 1989 bei der Deutschen Postbank AG als Head of Project Marketing Credit and Debit Cards Operations startete. Dort setzte er seine Laufbahn bis zum Chief Procurement Officer fort. Im Jahr 2000 wechselte er in den Einkauf der Deutsche Post DHL Group, seit 2010 als CPO.

In seiner Freizeit interessiert er sich für Fußball, spielt Schlagzeug und genießt die Zeit mit seiner Familie.

Der DHL-Einkauf ist eine Matrix-Organisation, die aus einem konzernweiten Materialgruppen-Management, dem „Category Management“, und drei regionalen Einkaufsorganisationen besteht. Die insgesamt 17 Materialgruppen sind in vier Global Sourcing Abteilungen aufgeteilt: „Global Sourcing Operations“, „Global Sourcing IT & Telecommunications“, „Global Sourcing Goods & Services“ und „Global Sourcing Transportation“. Die verschiedenen Materialgruppen werden auf globaler Ebene von „Corporate Sourcing Managern“ geleitet. Diese steuern gemeinsam mit ihren Materialgruppen-Teams die Sourcing-Aktivitäten, indem sie konzernweit Anforderungen konsolidieren und Synergien nutzen.

Die drei regionalen Einkaufsorganisationen sind Teil der Materialgruppen-Teams. Sie werden von je einem „Head of Regional Procurement“ geleitet, der sicherstellt, dass alle relevanten lokalen Anforderungen für die Vorbereitung und Implementierung der Sourcing-Initiativen berücksichtigt werden. Sie verantworten das Tagesgeschäft vor Ort und spielen eine Schlüsselrolle im Management interner Kundenbeziehungen und regionaler Lieferanten.