Beschaffung aktuell: Herzlichen Glück zum Gesamtsieg beim ISM-Award. Ein großartiges Projekt, aber auch ein komplexes Konzept, denn Sie haben alles auf den Prüfstand gestellt und umgekrempelt. Wie hat alles begonnen?
Klaus Blachnik: 2016 hat die OMV angefangen, alle Bereiche auf den Prüfstand zu stellen. Auch dem Einkauf hat der Vorstand die Aufgabe gestellt, sich grundlegend zu verbessern, um – wie in Benchmarks festgestellt – mehr zum Ergebnis beizutragen und State-of-the-Art zu sein.
Mit diesem Auftrag bin ich in den Konzern eingetreten. Es ging damals nicht um einfache Umstellungen, sondern um ein ganzheitliches Verbesserungsprogramm und gleichzeitig messbare Ergebnisbeiträge zu liefern. So haben wir uns auf eine lange Reise gemacht.
2017 wurde von uns ein alle Bereiche umfassendes Konzept ausgearbeitet: Organisation, Prozesse, Personal, Categories – weltweit, denn die OMV ist weltweit in vielen Regionen unterwegs: Europa, Nordafrika, Mittlerer Osten – von Neuseeland bis Norwegen.
Unter der Headline „Value Creating Procurement“ haben wir definiert, was wir glaubten verändern zu müssen, um den Einkauf systematisch und messbar zu verbessern. Anhand der definierten KPIs haben wir jedes Jahr kritisch zurückgeschaut und gegebenenfalls das Programm adjustiert. Parallel wurden kontinuierlich die Prozesse implementiert und weiterentwickelt. Seit über fünf Jahre arbeiten wir an der Transformation und erzielten sowohl in den KPIs als auch bei den regelmäßigen Benchmarks sehr gute Ergebnisse. Diese Messbarkeit wurde auch von der Jury des ISM-Awards sehr positiv bewertet. Dabei ist externes Benchmarking wichtig. Es reicht nicht, dass man selbst glaubt, sich verbessert zu haben, sondern man muss sich mit Peergroups vergleichen – auch in andere Industrien schauen, die traditionell besser aufgestellt sind, um von denen zu lernen.
Auch das Urteil der internen Kunden ist uns sehr wichtig. Als wir begonnen haben 2016/17 die Kundenzufriedenheit mittels Fragebögen zu messen, war das Feedback eher negativ, heute aber wird uns eine hohe Zufriedenheit bescheinigt.
Schnell hat sich herausgestellt, dass wir eine eigene Einheit benötigen, die sich um Strategie und Digitalisierung kümmert, wenn wir die Transformation vorantreiben wollen. Das war der Moment, bei dem Martin Traxl eingestiegen ist und ich ihn zum Leiter dieses Bereichs gemacht habe.
Herr Traxl, weihen Sie uns in Ihre Aufgaben ein?
Martin Traxl: Unsere Einheit ist ein wesentliches Element dieser Reise. Eingebunden im Einkauf und nicht als IT-Projekt treiben wir die Transformation ganzheitlich voran. Unser Ziel ist eine langfristige Vision: Eine Strategie, die stabil in den Guiding Principles und in den zu erreichenden Zielen ist. Dabei haben wir nie geschwankt, sondern konsistent kommuniziert und uns weiterentwickelt. Gleichzeitig waren wir in den einzelnen Schritten agil und pragmatisch.
Gestartet sind wir mit einem Lighthouse-Projekt: Die sehr schnelle Implementierung von Ariba hatte das Ziel, Vertrauen in unsere Organisation aufzubauen. Eng abgestimmt mit den Bereichen hat sich dabei ein Spirit entwickelt, mit dem wir es geschafft haben, bereits nach drei Monaten live gehen zu können.
Danach ging es darum, nicht stehenzubleiben, sondern weiterzumachen, Ariba in die breite Anwendung zu bringen. Geholfen haben dabei das KPI-Monitoring, das Tracking und die Kommunikation des Leadership-Teams. Parallel dazu sind wir schon das nächste Projekt angegangen.
Wichtig ist, die Organisation insgesamt nicht zu überfordern und Projekte aufzusplitten. Dazu haben wir eine Übersicht geschaffen, die uns zeigt, wo wir bei den einzelnen Projekten derzeit stehen.
Wie ging es weiter, nachdem Sie mit Ariba gestartet sind?
Traxl: Danach haben wir Ariba global ausgerollt und vom Scope her erweitert – beispielsweise im Risikomanagement-Bereich.
Parallel dazu haben wir unsere SAP S4 Implementierungen gestartet. In den verschiedenen Geschäftsbereichen sind mehrere S4-Systeme im Einsatz. Das hat technische Gründe, weil die Geschäftsbereiche sehr unterschiedlich sind. Unsere Aufgabe war es, unser harmonisiertes Template des Purchase-to-pay-Prozesses in all diesen S4-Systemen zu implementieren.
Dazu muss ich kurz ausholen: Unsere Procurement Organisation ist ja eine durchgeschnittene End-2-End-Organisation, wo alle Einkaufsaktivitäten des Konzerns global verbunden sind und gemanagt werden. Das bedeutet, dass in einem Team, das sich zum Beispiel global um den Spend für Business Services kümmert, sowohl Leute sitzen, die zwar rechtlich in der Konzernzentrale sitzen, aber auch Kollegen, die in Neuseeland sitzen. Damit sie das können, haben wir über diesem klassischen S4-Layer noch ein S4-Central-Procurement implementiert, um den Procurement Units die Möglichkeit zu geben, ihren globalen Spend einsehen zu können – unabhängig davon, ob eine Bestellung in Neuseeland oder in Deutschland aufgegeben wurde.
Das heißt, wir haben zuerst Ariba, dann S4 und parallel dazu Central Procurement implementiert.
Bild: OMV
Warum haben Sie sich für SAP entschieden? Gerade im Bereich Einkauf gibt es andere Programme.
Blachnik: Wer lange im Geschäft ist, weiß, dass alle Systeme ihre Schwächen haben und dass es das perfekte System, das wir alle gerne hätten, nicht gibt. Gleichzeitig geht die Entwicklung immer weiter und es kommen neue Themen hinzu. Wir haben diese Fragestellung sehr intensiv mit unseren IT-Kollegen diskutiert. Weil wir bereits SAP-Anwender waren, kannten wir die Pros und Cons von SAP und auch anderer Systeme.
Das Ergebnis war die Feststellung: Man muss eine Entscheidung treffen und diese konsequent durchziehen. Das haben wir getan. Aus heutiger Sicht war unser Vorgehen richtig, weil wir im Einkauf sehr schnell und viel digitalisiert haben. Damit waren wir, als die Corona-Krise kam, papierlos und konnten vom Office ohne Unterbrechung ins Homeoffice gehen. Wir brauchen in unseren Prozessen keine Drucker oder Ähnliches mehr. Alle Prozesse funktionieren rein digital.
Einkaufstools im Einsatz
Sie haben auch keinen anderen Anbieter im Einsatz?
Traxl: Unser Kernsystem basiert auf SAP S4, Central Procurement und Ariba, aber für spezielle Anforderungen, zum Beispiel im Reporting oder die Automatisierung mit RPAs, setzen wir auf andere Tools. Dabei ist es aber essenziell, dass diese Systeme mit dem S4- & Ariba-Kern verbunden sind und keine Parallelwelt bilden.
Was war ihre Ausgangslage? Haben Sie noch mit Excel-Sheet gearbeitet?
Blachnik: 2017 haben wir eine Analyse gemacht und festgestellt, dass die OMV in Bezug auf Tools und Systeme schon sehr gut ausgestattet war. Allerdings wurden sie nicht einheitlich und konsequent genutzt. Ja, wir haben damals tatsächlich auch viel Excel genutzt. Das haben wir mittlerweile aber geändert. Wenn wir uns seitdem zur Nutzung eines Tools entschieden haben, dann wird es auch weltweit konsequent eingesetzt.
Wie haben Sie die Mitarbeiter mitgenommen? Gerade, wenn neue Führungskräfte in Unternehmen kommen, besteht ihnen gegenüber oft Misstrauen.
Blachnik: Das war tatsächlich eine große Herausforderung, denn die Mitarbeiter machen den Unterschied! Der entscheidende Schritt ist, den Eindruck zu vermitteln, dass nicht alles bisherige schlecht war. Stattdessen muss man zukunftsgerichtet arbeiten. Indem man ein Leitbild schafft: Value Creating Procurement ist unser Nordstern. Wir wollen gemeinsam etwas verändern, der Einkauf soll einen positiven Beitrag leisten. Jeder soll Spaß bei der Arbeit haben.
Einkauf ist People Business. Er kann nur mit guten Prozessen überzeugen, aber eigentlich im Kern nur mit der Kompetenz, der Motivation und dem Engagement der Mitarbeiter. Das richtige Team, die richtigen Leute können dem Einkauf ein ganz neues Image geben und bessere Ergebnisse erzielen. Deshalb war es entscheidend bei diesem Change-Prozess, die Mitarbeiter mitzunehmen und ihnen Freiraum zu geben, aber auch konsequent zu adressieren, wenn sich Dinge in die falsche Richtung entwickeln.
Wir haben das maßgeblich mit Trainingsmaßnahmen unterstützt. Dafür haben wir eine Procurement Academy aufgesetzt, um systematisch und nicht nach Schema F die notwendigen Skills zu vermitteln. Übrigens: E-Learning auf freiwilliger Basis. Man kann niemanden zu seinem Glück zwingen. Deshalb war in diesem Change-Prozess die Transformation der Mitarbeiter ein ganz entscheidender Faktor, und deshalb gehört dieser Award auch ganz klar den Mitarbeitern.
Sie haben mit dem Transformationsprozess schon vor Corona angefangen. Jetzt sind viele Mitarbeiter im Homeoffice. War es ein Vorteil, dass damals noch alle vor Ort war?
Blachnik: Es ist von Vorteil, wenn Menschen sich persönlich kennen und Gespräche in Präsenz führen können. Allerdings hat sich vieles verändert. Früher haben wir oft geglaubt, dass zum Beispiel das Projekt-Geschäft nur ginge, wenn alle Beteiligten an einem Standort sind und sich treffen. Insbesondere aber das S4/Ariba-Projekt hat sehr gut funktioniert, obwohl alle Beteiligten in den verschiedenen Ländern remote waren. Dabei sind sie sowohl im Budget-Rahmen als auch im Zeitrahmen geblieben.
KPIs im Einkauf
Sie sprachen von KPIs. Welche haben sich denn als besonders wirksam erwiesen oder haben Sie in dem Projekt besonders gut vorangebracht?
Blachnik: Den Erfolg unserer Headline „Value Creating Procurement“ machen wir an zwei Punkten fest: Effektivität und Effizienz. In beiden Bereichen haben wir KPIs, die uns zeigen, ob wir effizienter und effektiver als vorher sind und somit tatsächlich den Beitrag zu Value Creating Procurement leisten.
Effektivität misst sich für uns über Savings, die aus den Categorie Strategies resultieren. Effizienz ist bei uns: Wie viel Kosten haben wir im Einkauf? Wenn wir unseren Mitarbeitern ermöglichen, weniger Zeit mit transaktionalen Tätigkeiten und mehr Zeit mit strategischen Themen zu verbringen, schlägt das positiv auf die Savings und die Kostenreduktion durch. Und nicht zu vergessen: die Mitarbeiterzufriedenheit – ein ganz wichtiges Thema. Auch die hat sich über die Jahre kontinuierlich positiv entwickelt. Das war ein eindeutiges Signal, dass wir auf dem richtigen Weg sind.
Change Mangement fordert
Konnten sie alle MitarbeiterInnen überzeugen?
Blachnik: Natürlich hatten wir einige Mitarbeiter und und Mitarbeiterinnen, die die Veränderung mögen und kreativ waren, und andere, die mit der Geschwindigkeit der Veränderung nicht klarkamen. Die sind dann in andere Bereiche gewechselt. Ein Beispiel: Der Bereich, der transaktionale Bestellungen anlegte, wurde zu 80 Prozent automatisiert.
Sind auch Funktionen hinzugekommen?
Blachnik: Es sind einige Funktionen hinzugekommen. Das beste Beispiel ist Martin mit seinem Team, das sich um die Digitalisierung kümmert. Das Thema gab es vor fünf Jahren gar nicht. Wir haben ein sehr viel stärkeres Category Management – also wirklich strategisches Arbeiten deutlich erweitert, aber auch Themen wie Lieferantenmanagement und Sustainability haben bei uns eine ganz andere Bedeutung bekommen. So befasst sich heute ein eigenes Team mit dem Fortschritt in der Sustainability im Einkauf.
Traxl: Und uns ist sehr bewusst, dass die Reise hier weitergeht – deswegen wächst der Sustainable Procurement Bereich auch. Angefangen hat es mit einer exzellenten und hoch qualifizierten Kollegin, die dieses Team aufgebaut und sich jetzt selektiv Unterstützungen oder Mitarbeiter aus den verschiedenen Geschäftsbereichen dazugeholt.
Nachhaltigkeit im Einkauf der OMV
Was heißt Nachhaltigkeit konkret bei Ihnen?
Blachnik: Als wir 2017 diese Reise gestartet haben, waren wir ein Öl- und Gaskonzern. Vor ungefähr zwei Jahren hat OMV eine Minderheitenbeteiligung an der Chemiefirma Borealis zu einer 75-%-Beteiligung übernommen, weil man die OMV-Gruppe unabhängiger von der Rohstoffgewinnung machen und zu einem Chemie-Unternehmen transformieren wollte.
Im März dieses Jahres ist die neue Strategie der OMV erschienen. So eine Veränderung hat das Unternehmen noch nie gesehen: die Transformation von der Value Chain zum Value Circle rückt in den Fokus. Wir reduzieren Öl und wachsen ganz deutlich in Richtung Chemie. Und damit ist Sustainability ein Teil der Unternehmensstrategie geworden. Unser Purpose wurde mit “Re-inventing essentials for sustainable living” völlig neu definiert.
Wir haben im Einkauf unseren Nordstern auch angepasst, indem wir sagen: Value Creation mit Effektivität und Effizienz steht zwar immer noch über allem, aber zwei ganz wesentliche Säulen sind dazugenommen: Die eine Säule ist die Business-Transformation – unsere internen Kunden verändern sich maßgeblich. Wir müssen das unterstützen. Dazu haben wir neue Kategorien, kaufen neue Dinge ein und kaufen auch woanders ein. Die zweite wichtige Säule ist Sustainability. Deshalb haben wir letztes Jahr ein komplettes Sustainable-Procurement-Konzept erarbeitet und sind Mitglied bei der 2011 gegründeten Initiative der Chemieunternehmen TfS – Together for Sustainability.
Anfang des Jahres haben wir unseren Supplier Day komplett auf Sustainability fokussiert. Mit dabei waren auch unser CEO und CFO. Es ging den ganzen Tag mit unseren wichtigsten Lieferanten nur um Ideen zu Sustainability: Wie wir gemeinsam dieses Thema vorantreiben können.
Zwei Beispiele: Wir haben ein Re-Oil-Verfahren entwickelt, mit dem wir bspw. aus gebrauchten Plastikbechern für Kaltgetränke von Fluggesellschaften wieder Öl machen. Das bringen wir in den normalen Prozess der Raffinerie wieder hinein – also ein echter Recycling-Prozess.
Das zweite Beispiel betrifft wieder die Flugbranche. Wir stellen Sustainable Air Fuels her. Das heißt, ein Partner sammelt in Österreich aus Großküchen die benutzten Frittieröle und fährt sie zu uns in die Raffinerie. Diese gebrauchten Frittieröle bringen wir in einen Co-Processing-Prozess und machen daraus ein Sustainable Air Fuel für Flugzeuge. Der erste Flug war bereits vor ein paar Monaten. Jetzt betanken wir regelmäßig Flugzeuge damit. So erreichen sie eine CO2-Einsparung von circa 80 Prozent.
Welchen Anteil haben solche Recycling-Prozesse am Gesamtvolumen?
Blachnik: Das ist tatsächlich immer noch sehr gering. Auch wenn es keine Labor-Anwendung mehr ist, aber im Vergleich zu den großen Bedarfen an den Flughäfen ist das natürlich noch gering. Aber bei uns ist das jetzt keine Vision mehr. Wir haben verschiedene solche Projekte, die schon laufen und sukzessiv erweitert werden. Allerdings kann man den Bau von neuen Anlagen nicht wesentlich beschleunigen. Solche Projekte brauchen ihre Zeit.
Alle Projekte am Laufen halten
Welches Projekt in Ihrem Transformationsprozess hat Sie am stärksten beschäftigt?
Traxl: Es ist nicht ein einzelnes Projekt, das uns besondere Kopfschmerzen gemacht hat. Jedes der Projekte hat seine Eigenheiten, und es gibt auch nicht den einen Ansatz, der für alle Projekte passt. Bei Ariba haben wir einen ganz anderen Ansatz gewählt als für die SAP-S4-Implementierung, die ganz andere Durchlaufzeiten und Komplexitäten hatte. Am meisten hat uns beschäftigt, dass wir seit Jahren in einer dauernd wechselnden Transformation sind, auch technisch. Die Hauptherausforderung war nicht, dass ein Projekt oder Tool funktioniert, sondern dass alle zusammen funktionieren.
Welche Rolle spielt Diversität im Einkauf der OMV?
Blachnik: Diversität ist im Einkauf ein wichtiges Thema. Je mehr unterschiedliche Perspektiven man auf die Themen hat, desto besser ist das Ergebnis. Im Einkauf der OMV haben wir, obwohl wir eigentlich von der Männer dominierten Öl- und Gasindustrie herkommen, sehr viele Frauen – sowohl im Team, als auch in Management-Funktionen. Wir haben im Einkauf sogar wesentlich mehr Frauen als im Rest der Organisation. Manchmal hätten wir aber gerne noch mehr. Aber es ist eine Herausforderung, Leute zu finden, die bereit sind diesen Weg zu gehen.
Traxl: In meinem Team sind Leute aus den unterschiedlichsten Ländern und Kulturen. Eine Mischung ist gerade bei diesen Änderungsthemen sehr wichtig.
Tipps für die Einkäufer-KollegInnen
Welche Tipps würden Sie Ihren Kollegen aus dem Einkauf mitgeben?
Blachnik: Wenn man eine Transformation im Einkauf erfolgreich machen will, dann ist es ganz wichtig, das Thema ganzheitlich und konsequent anzugehen. Man begibt sich auf eine lange Reise. Das muss man kommunizieren und das richtige Team zusammenbringen. Denn es sind die Menschen und deren Kompetenzen an der richtigen Stelle, die dafür sorgen, dass der Einkauf erfolgreich ist.
Traxl: Mein Tipp wäre: Glauben Sie nicht, dass ein Secret Ingredient existiert. Am Ende ist es einfach harte Arbeit, die dann erfolgreich ist, wenn die Teams funktionieren und wenn das Verhältnis zwischen den Projekt-Teams und dem Top-Management stimmt. Wenn Sie gemeinsam an die Vision glauben, ist man resilient gegen Schwierigkeiten, zu denen es zwangsweise kommt.
Blachnik: Am Ende ist sichtbarer und messbarer Fortschritt der beste Nachweis der erfolgreichen Transformation … und nicht zu vergessen: Den Spaß an der Arbeit behalten.
Traxl: Auch, wenn es mal eng geworden ist, hat niemand den Spaß verloren. Das hat immer geholfen.
Klaus Blachnik ist CPO und Senior Vice President der OMV, Wien. Der Diplom-Wirtschaftsingenieur mit Schwerpunkt Maschinenbau profitiert von mehr als 30 Jahren internationaler Erfahrung in Beschaffung und Supply Chain Management in verschiedenen Branchen.
Martin Traxl studierte Wirtschaftsinformatik an der TU Wien und der Universität Wien. Seit 2009 arbeitet er bei OMV, zunächst in IT und Value Chain Management. Seit 2019 leitet er als Head of Strategy & Digitalization die globale Digital Procurement Transformation sowie die SAP-Ariba- und S/4-Procurement-Implementierung.
Erfahren Sie mehr über das Innovationsprojekt bei OMV:
Ganzheitlich, konsequent und digital – der Change im Einkauf der OMV
