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CPO Melitta Christian Bonk

Christian Bonk, Director Global Procurement, Melitta
Nachhaltigkeit und Risikomanagement – für die nächste Generation eine Selbstverständlichkeit

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Melitta muss man nicht erst erklären. Der CPO der mittelständischen Unternehmensgruppe mit Sitz in Minden, Christian Bonk, sprach mit uns über die von ihm initiierten Veränderungen, die Notwendigkeit von Digitalisierung, auch beim Thema Nachhaltigkeit, und die Bedeutung eines toolbasierten Risikomanagements.

Beschaffung aktuell: Herr Bonk, Sie leiten als Director Global Procurement den globalen Einkauf von Melitta. Vor ein paar Jahren haben Sie die Strukturen im strategischen Einkauf grundlegend umgestellt. Was haben Sie verändert und wie sieht Ihre Organisation heute aus?

Christian Bonk: Wir haben uns im Rahmen einer Neuausrichtung des Unternehmens auch den Stellenwert des Einkaufs angeschaut. Melitta hat weltweit viele verschiedene Unternehmensbereiche mit diversen Produktionsstätten, sowohl in Europa als auch in Asien und Nord- und Südamerika. Jeder dieser Unternehmensbereiche hat nach wie vor seinen eigenen Einkauf, sowohl strategisch als auch operativ, da die Bedarfe der einzelnen Bereiche aufgrund unseres breiten Produktportfolios – von Kaffeefiltern und Kaffeemaschinen für den Haushalts- und Gastronomiebereich über Tapeten bis hin zu Staubfilter- und Müllbeuteln – sehr heterogen sind.

Der Einkauf spezifischer Produktionsmaterialien liegt auch weiterhin in den einzelnen Unternehmensbereichen. Wir haben zusätzlich einen Zentraleinkauf Global Procurement gegründet und für diverse definierte Materialfelder ein Lead-Buyer-Konzept für den strategischen Einkauf entwickelt. Das betrifft insbesondere Materialfelder, die in jedem Unternehmensbereich gleichermaßen benötigt werden, wie zum Beispiel Logistik-Dienstleistungen, und auch den Bereich der Handelswaren, für die wir vor allem in China einkaufen. Darüber hinaus gilt es für den indirekten Einkauf mit Energie, Fuhrpark, Travel etc., da es hier keinen Sinn macht, wenn jeder Unternehmensbereich sein eigenes Know-how aufbaut. Der strategische Einkauf von Verpackungsmaterial ist ebenfalls zentralisiert. Im Zentraleinkauf sind somit strategische Lead-Buyer-Themen angesiedelt, um Synergien für die Gruppe zu bündeln. Auch Themen wie Digitalisierung und Verschlankung der Prozesse werden hier vorangetrieben. So bauen wir unser Know-how zentral auf und teilen es dann in der gesamten Unternehmensgruppe.

Beschaffung aktuell: Welche Effekte haben Sie durch die Umstellung erzielt?

Bonk: Wir sehen durch die Bündelung diverse Vorteile, vor allem kaufen wir viel effizienter ein. Gerade im indirekten Bereich geht es ja nicht immer nur um Savings. Die sind natürlich wichtig, aber das Wichtigste im Einkauf ist und bleibt die Lieferfähigkeit. Wir haben für den indirekten Einkauf ein elektronisches Katalogmanagement eingeführt mit inzwischen fast 1000 Nutzern. Früher wurde manuell mit Durchschlägen bestellt, jetzt läuft alles über ein E-Procurement-System, in dem die Kataloge bereits verhandelt sind und die Kontierung vorbelegt ist. Wir haben einen sehr hohen Anteil an Katalogbestellungen und in Abstimmung mit der Revision müssen Bestellanforderungen, die bestimmte Wertgrenzen unterschreiten, nicht mehr separat genehmigt werden, sondern sie werden direkt in eine Bestellung überführt, ohne dass jemand anderes diesen Vorgang noch einmal anfassen muss. Das war vorher bei Kleinstbedarfen viel, viel aufwendiger. Insofern konnten wir den Prozess gerade im indirekten Bereich deutlich effizienter gestalten.

Beschaffung aktuell: Nicht erst seit Ausbruch der Corona-Pandemie kommt dem Risikomanagement innerhalb eines Unternehmens eine zentrale Bedeutung zu. Wie sieht Ihr Risikomanagement aus? Gab es pandemiebedingte Anpassungen?

Bonk: Wir haben bei Melitta vor gut zwei Jahren mit Riskmethods, einer KI-basierten Software, ein neues Risikomanagement eingeführt. Wie wir jetzt wissen, kam das genau zum richtigen Zeitpunkt. Wir haben das Tool bereits in vielen Unternehmensbereichen ausgerollt und es kommt sehr gut an, auch in den USA und in Brasilien. Wir decken damit alle relevanten Supply-Chain-Aspekte ab, insofern brauchten wir es auch nicht noch einmal extra an die pandemische Lage anzupassen.
Wir können dort in Echtzeit für jeden einzelnen Unternehmensbereich jeden einzelnen Lieferanten überprüfen, der dann permanent auf Basis aktueller Meldungen gescreent wird.

Beschaffung aktuell: Können Sie uns ein Beispiel nennen, wie eine Risikoanalyse abläuft?

Bonk: Angenommen, wir haben einen Lieferanten in Bangladesh und bei diesem Lieferanten haben der CEO und zwei weitere hochrangige Mitarbeiter gekündigt, vielleicht gab es auch eine Überschwemmung oder Unruhen in der Region. In dem Fall bekämen wir noch am selben Tag die entsprechende Information als elektronischen Warnhinweis. Diese Warnung geht automatisch auch an den für diesen Lieferanten hinterlegten strategischen Lead Buyer, der dadurch in der Lage ist, frühzeitig mit seinem Lieferanten Kontakt aufzunehmen und zu klären, ob es eventuell Liquiditätsprobleme bei dem Lieferanten gibt, ob unsere Bedarfe abgesichert sind etc. Dadurch, dass wir damit sehr schnell über diese Risiken Bescheid wissen, sind wir auch in einer besseren Situation, um das Risiko zu managen.

Dass die Risiken eintreten, können wir natürlich nicht verhindern, aber wir können ganz anders und vor allem mit einer anderen Geschwindigkeit darauf reagieren. Das macht den großen Unterschied, vor allem was Geschäftszahlen betrifft. Bei Portalen von Kreditauskünften sind die Informationen manchmal zwei Jahre alt, das ist kein Vergleich mit den aktuellen Informationen, die wir online bekommen, insofern sind wir hier sehr gut aufgestellt. Ergänzend haben wir die Informationen, die uns gemeldet werden, noch mit dem Abhängigkeitsgrad kombiniert. Dafür haben wir bestimmte Kriterien definiert und für jeden Lieferanten einzeln festgelegt, wie kritisch oder unkritisch er ist. Eine Single Source ist naturgemäß kritischer als ein Lieferant für ein Commodity-Teil, für das ich noch fünf weitere Lieferanten im Portfolio habe – je abhängiger ich bin, desto höher ist das Risiko. Mit diesen Informationen lässt sich ein Portfolio sehr gut und auch relativ sicher steuern. Auch bestimmte Frachtrouten haben wir abgebildet, zum Beispiel die Seidenstraße oder den Suezkanal. Hier können wir in Echtzeit sehen, welche Risiken auf diesen Routen gerade bestehen, und entsprechend handeln und bei Bedarf gegensteuern.

Beschaffung aktuell: Welche Rolle spielt in dem System das Thema Nachhaltigkeit?

Bonk: In Riskmethods haben wir auch das Thema Nachhaltigkeit integriert. Wenn wir einen Lieferanten in unseren Pool aufnehmen wollen, dann können wir zu diesem frühen Zeitpunkt die Aspekte der Nachhaltigkeit, die für uns wichtig sind, überprüfen, indem wir unsere Checklisten von IntegrityNext [Anm. Red.: eine cloudbasierte Plattform, die Lieferanten-Assessments und Social Media Monitoring kombiniert.] abgleichen und über das vorhandene Ampelsystem auch permanent Risiken gemeldet bekommen: Gibt es vielleicht Hinweise, dass die Voraussetzungen bei diesem Lieferanten nicht erfüllt sind, was beispielsweise Compliance, den Arbeitsschutz oder Umweltschutzthemen betrifft? Natürlich beruht das auf einer Selbstauskunft und ist nicht mit einem Audit vergleichbar, aber es ist ein Grundcheck, den ich problemlos für Hunderte von Lieferanten machen kann. Und der vor allem auch für Kleinstlieferanten hilfreich ist, für die man, anders als bei den großen Lieferanten für Produktionsmaterialien, kein eigenes Audit macht. So haben wir jetzt für einen Großteil unserer Lieferanten eine Datenbasis für Nachhaltigkeit, die wir früher so nicht hatten.

Beschaffung aktuell: Was würden Sie Unternehmen raten, die Ihren Einkauf „risikofest“ machen wollen?

Bonk: Das Wichtigste ist zunächst einmal die Einsicht, dass ein Risikomanagement sinnvoll und notwendig ist. Das ist auch eine Frage des Mindsets – ein professionelles Risikomanagement ist ein integraler Bestandteil eines zukunftsfähigen Einkaufs. Denn ich brauche als Einkäufer frühzeitig Warnhinweise zu den Ländern, in denen der Lieferant tätig ist und auch zu den Risiken, die mit dem Lieferanten in Verbindung gebracht werden. Ich brauche sie so früh wie möglich, um auf Kapazitäts- oder Liquiditätsprobleme reagieren zu können. Insofern ist ein Risikomanagement ohne elektronisches Screening effizient nicht möglich. Wenn man es ernsthaft betreiben will, dann muss man auch moderne Tools einsetzen.

Beschaffung aktuell: Wo sehen Sie – abgesehen vom Risikomanagement – aktuell die größten Herausforderungen für eine Einkaufsorganisation?

Bonk: Die Lieferfähigkeit ist nach wie vor das A und O. Es wird viel auf die Savings geschaut und natürlich machen wir das auch, aber die Lieferfähigkeit hat immer höchste Priorität. Insofern ist natürlich die aktuelle Pandemie mit allem, was damit zusammenhängt, eine Riesenherausforderung für den Einkauf, vor allem hinsichtlich der Verknappung von Containern weltweit, aber auch von Produktionsmaterialien. Wir können noch so viele schöne Tools haben, wenn wir nicht liefern können, hat dafür niemand Verständnis. Die Nachfrage ist teilweise gestiegen, darauf müssen wir als Einkauf mit noch mehr Agilität und Flexibilität reagieren. Hier sehe ich vor allem die Digitalisierung als eine große Chance. Davon kann ich aber nur profitieren, wenn ich möglichst standardisierte Prozesse habe – nur dann kann ich ein digitales Tool auch richtig nutzen und im zweiten Schritt auch automatisieren. Also Harmonisierung, gegebenenfalls Standardisierung und darauf aufbauend Digitalisierung und Automatisierung. Für den operativen Einkauf im Procure-to-Pay-Prozess arbeiten wir unternehmensweit daran, Prozesse zu standardisieren, um digitale Lösungen besser nutzen zu können.

Daneben wollen wir das Katalogmanagement weiter ausbauen, um unseren Mitarbeitern noch mehr relevante Kataloge anbieten zu können. Der Einkäufer wird in dieser Hinsicht immer mehr zu einem internen Serviceanbieter, der für die relevanten Kataloge die Lieferanten und Konditionen als Standard definiert. Wir arbeiten derzeit daran, noch mehr Kataloge zur Verfügung zu stellen und auch den Anteil der Bestellpositionen über Kataloge weiter zu erhöhen.

Wichtig ist doch, dass die internen Nutzer zufrieden sind. Hier müssen wir einerseits das Know-how erhöhen, aber auch die Systemperformance stabil halten und möglichst schnell machen.

Wir haben schon vor Jahren eine Digitalisierungs-Roadmap erstellt, die wir jetzt nach und nach umsetzen. Und gerade jetzt, während der Pandemie, ist es durchaus eine Herausforderung, den richtigen Zeitpunkt, aber vor allem auch die richtigen Leute dafür zu finden. Die nächsten anstehenden Projekte sind die Einführung einer elektronische Signatur und einer automatisierten Auftragsbestätigung. Auch die Transparenz unseres Einkaufs-Analysesystems wollen wir weiter verbessern.

Beschaffung aktuell: Sie haben das Thema schon einmal kurz angesprochen: Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit in Ihrem Einkauf?

Bonk: Nachhaltigkeit ist in der gesamten Unternehmensgruppe ein zentraler Unternehmenswert. Das betrifft sowohl Aspekte des Umweltschutzes als auch sämtliche Ethik- und Sozialstandards. Nachhaltigkeit spielt auch im Einkauf eine immer wichtigere Rolle. Meiner Ansicht nach ist das eine Frage der Einstellung und wir als Unternehmen sehen Nachhaltigkeit durchaus als Wettbewerbsvorteil. Im Einkauf haben wir schon immer auf Qualität, Lieferfähigkeit und Einkaufskonditionen geachtet und inzwischen hat auch die Nachhaltigkeit einen großen Stellenwert. Bei der Lieferantenauswahl beispielsweise wird sie ebenso gewichtet wie alle anderen Themen auch.

Nachhaltigkeit ist ein Teil unserer Unternehmensstrategie, es gibt ein Nachhaltigkeitsstatement, das auch strategisch verankert ist, denn wir sind davon überzeugt, dass nachhaltiges Handeln auch zu unserem wirtschaftlichen Erfolg beiträgt. Deshalb haben wir das Thema auch standardmäßig auf der Agenda unserer Lieferantenmeetings, vor allem bei den großen und strategischen Lieferanten. Bei uns gibt es eine sogenannte „Annual Supply Evaluation“, bei der die Lieferanten nach Qualität und Logistik etc., aber eben auch zwingend nach Nachhaltigkeit bewertet werden. Wenn ein Lieferant da nicht gut abschneidet, weil er unsere Kriterien nicht erfüllt, dann bedeutet das zwar nicht, dass er sofort rausfällt, aber er bekommt eine schlechtere Gesamtbewertung und ist dadurch auch bei neuen Ausschreibungen im Nachteil.

Wir erwarten von unseren Lieferanten, dass sie unsere Nachhaltigkeitskriterien erfüllen, und wir setzen auch auf ihren Input, um gemeinsam Maßnahmen und Innovationen zu erarbeiten. Letztes Jahr hatten wir beispielsweise einen Innovationstag mit Verpackungslieferanten, um Anregungen zur Optimierung unserer Verpackungen zu bekommen, sei es durch einen gewissen Grasanteil in der Pappe oder mittels anderer Materialien. Man muss ja nicht immer gleich komplett wechseln, sondern kann auch erst einmal graduell in diese Richtung gehen.

Wir haben auch einen Unternehmensbereich, in dem wir Artikel produzieren mit einem Anteil von aktuell mindestens 35 Prozent recycelter Ressourcen. Das bedeutet, dass dieser Anteil aus recycelten oder erneuerbaren Materialien hergestellt und nach der Verwendung auch wieder recycelt oder kompostiert werden kann. Es ist das Ziel, diesen Anteil immer weiter zu erhöhen, um im Jahr 2025 100 Prozent zu erreichen – und das natürlich bei mindestens gleicher, wenn nicht sogar optimierter Produktqualität. Auch wenn wir die 100 Prozent noch nicht erreicht haben, ist meiner Meinung nach, der Einsatz eines Materials -wenn auch zunächst nur zu einem bestimmten Prozentsatz- bereits ein sehr großer und wichtiger Schritt.

Ich bin nebenher Dozent für Beschaffungsmanagement an der Hochschule Weserbergland und spreche auch dort über die Themen Risikomanagement und Nachhaltigkeit. Und die Studenten in meinen Vorlesungen schauen mich an und sagen, ja, natürlich muss man nachhaltig agieren, das ist doch selbstverständlich! Das, worüber wir hier reden und woran wir arbeiten, das ist für diese Generation längst eine Selbstverständlichkeit. Das macht sich dann übrigens auch bei der Frage der Mitarbeitergewinnung bemerkbar – die meisten dieser jungen Leute würden in einem Unternehmen, das nicht nachhaltig agiert, gar nicht arbeiten wollen.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen für Ihr Unternehmen, Ihre Organisation und sich selbst als Einkaufsverantwortlichen in den kommenden Jahren?

Bonk: Die Gründung des Zentraleinkaufs war sicherlich ein wichtiger Schritt. Jetzt gilt es die Rolle des Einkaufs generell auszubauen und dabei auch weiterhin alle Mitarbeiter mitzunehmen. Die Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten, ist gerade für den Einkauf in Zukunft sicherlich eine Herausforderung. In den letzten zwölf Monaten hat das meiste virtuell stattgefunden, sowohl im Team als auch in der Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Das wird sich auch nach der Pandemie nicht grundlegend ändern. Es wird also auf lange Sicht ein anderes Arbeiten sein, und da muss man dann einfach sehen, wie sich das auswirkt. Für mich war das persönliche Treffen mit Lieferanten immer extrem wichtig, sowohl was den Kontakt als auch was die Einschätzung der Entwicklung vor Ort betrifft. Ich glaube nicht, dass diese Meetings vollständig verschwinden werden, aber es wird weniger werden. Das muss man dann entsprechend steuern, da sehe ich eine Herausforderung.

In den letzten Jahren haben wir den Handelswareneinkauf bei Melitta sehr erfolgreich entwickelt, das möchte ich weiter ausbauen und vorantreiben, ebenso wie den Einkauf von Logistikdienstleistungen.

Und dann darf man das ganz normale Tagesgeschäft nicht vergessen. Innovative Pilotprojekte sind toll, aber das Category Management samt Fuhrparkmanagement, Travel Management, IT-Einkauf, E-Procurement – das muss alles laufen, und es ist mir sehr wichtig, auch auf diese Mitarbeiter zu achten und sie entsprechend zu qualifizieren. Wir müssen also die Voraussetzungen schaffen, um sowohl unsere Prozesse und Tools zu optimieren, das Tagesgeschäft nicht zu vergessen und gleichzeitig darauf zu achten, dass niemand abgehängt wird. Letztendlich muss sowohl das eine als auch das andere funktionieren.

Für Beschaffung aktuell führte
Ulrike Dautzenberg das Interview.


Christian Bonk

kam 2012 zu Melitta und verantwortet als Director Global Procurement den zentralen Einkauf der Gruppe.

Sein Weg führte ihn von Berlin aus über mehrere Stationen in England, Shanghai sowie München ins ostwestfälische Minden. Dabei war er zunächst als Revisionsleiter tätig und zeichnet nunmehr seit über 20 Jahren in global oder regional leitenden Positionen im Einkauf bzw. in der Logistik verantwortlich. Sein Fokus vor Melitta lag in der Telekommunikationsindustrie.

In seiner Freizeit verreist Christian Bonk gerne mit seiner Frau, letztes Jahr allerdings corona-bedingt nicht in die Ferne, sondern an die Ostsee.

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