Procurement Scan – Roadmap aufstellen und im Reifegradmodell kommunizieren, Teil II

Potenziale im Einkauf ausschöpfen

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Im ersten Teil in der März-Ausgabe wurde die grundsätzliche Methodik zur Entwicklung einer Roadmap für den Einkauf dargestellt. Dieser Teil setzt sich mit der erfolgreichen Umsetzung der identifizierten Maßnahmen auseinander und zeigt zudem Wege auf, wie der Einkauf die eigene Weiterentwicklung darstellen, kommunizieren und überwachen kann.

Im ersten Teil wurde beschrieben, auf welche Weise sich der Einkauf selbst bewerten und Handlungsschwerpunkte für die Weiterentwicklung herleiten kann. Viele Einkaufsorganisationen scheitern jedoch trotz einer guten Analyse an der Umsetzung. Das liegt im Wesentlichen an vier Gründen. Zunächst ist die Faktenbasis trotz der Bezugnahme auf Benchmarks oft noch nicht ausreichend, sodass Zusatzanalysen nötig sind. Der zweite Grund ist, dass es dem Einkauf oft nur um organisatorische Änderungen, beispielsweise den Aufbau von Warengruppenmanagern geht, notwendige Rahmenbedingungen wie Eskalations- und Reportingroutinen jedoch nicht als weitere Erfolgsfaktoren benannt werden. Ein dritter Punkt ist die unzureichende Kommunikation bei der Umsetzung. Diese führt dazu, dass selbst bei deutlichen Fortschritten negative Aspekte in Erinnerung bleiben. Zuletzt ist der Einkauf selten in der Lage, ein gesamthaftes Bild zu kommunizieren, das den Status Quo, die Zielerreichung sowie die offenen Umsetzungsschritte zeigt. An diesen vier Punkten muss der Einkauf ansetzen, wenn er seine Ideen umsetzen will.

Zusatzanalysen verbessern Faktenbasis
Zusatzanalysen können beispielsweise notwendig sein, wenn die Trennung von strategischen und operativen Aufgaben empfohlen wird. Hier stellt sich schnell die Frage, zu welchem Anteil die derzeitigen Tätigkeiten operativ oder strategisch sind, damit das Personal in einem entsprechenden Ressourcenplan zugeordnet werden kann. Folgende, häufig verwendete Analysetypen helfen, um Lösungen zu den vorab definierten Schwachstellen zu finden:
  • 1. Prognose von Kostenentwicklungen für ausgewählte Komponenten und Verknüpfung mit Zielen in den möglichen neuen Organisations- und Prozessszenarien (Erfolgsfaktor Messbarkeit): Der Einkauf definiert Rahmenbedingungen und legt sich auf kurz- und langfristige Ziele verbindlich fest.
  • 2. Aufnahme der derzeitigen Tätigkeiten und der damit verbunden Aufwände (Erfolgsfaktor Aufwandsbestimmung): Mit dieser Analyse werden operative, nicht wertschöpfende Zeitfresser ebenso deutlich sichtbar, wie die derzeitigen Realaufwände für die wertschöpfende Unterstützung der Fachbereichs- oder Einkaufsziele.
  • 3. Pragmatische Prozessbewertung, zum Beispiel nach der Radarmethode (Erfolgsfaktor Prozessreife): Die Bewertung verdeutlicht, wie Prozesse mit Zielen verknüpft sind und ob diese in der notwendigen Tiefe ausdefiniert, beschrieben und messbar sind.
  • 4.  Analyse der verschiedenen Stakeholderziele sowie der relevanten Zielerreichung (Erfolgsfaktor Zielerreichung): Sofern nicht in den vorangegangenen Benchmarks untersucht, ist zu empfehlen, die Zielerreichung der Stakeholderziele aufzunehmen und zu bewerten. Dazu gehört auch das Aufdecken möglicher Zielkonflikte.
Ziel der Analysen ist es, verschiedene Lösungsvarianten (prozessuale und organisatorische) bewertbar und messbar zu machen. Beispielsweise kann die Tätigkeitsanalyse dazu dienen, eine fundierte Abschätzung über Prozesskostenpotentiale bei der Einführung von E-Procurement-Tools vorzunehmen. An diesen muss sich der Einkauf nach der Einführung messen lassen.
Ein anderes Beispiel: Auf Basis der Tätigkeitsanalyse wird eine Hochrechnung von notwendigen (zusätzlichen) Tätigkeiten beim Aufbau eines Projekteinkaufs abgeleitet und mit den potenziellen positiven (Materialkosten-)Effekten bei einer Einbindung des Einkaufs abgeglichen. Verständlicherweise lässt sich eine kritische Geschäftsführung mit der Gegenüberstellung von Kosten- und Nutzeneffekten leichter überzeugen. Unterstützt werden kann diese Analyse wiederum durch die Prozessbewertung, sofern diese zeigt, dass im Prozess der Produktentwicklung keine oder nur wenige Haltepunkte zu Materialkostenthemen wie zum Beispiel einer Produktkostenoptimierung definiert sind.
Rahmenbedingungen klar kennzeichnen
Der Einkauf kann nun verschiedene Szenarien für die Weiterentwicklung darstellen, bewerten und seine Vorgehensempfehlung argumentativ stichhaltig begründen. Für die Empfehlung zum weiteren Vorgehen ist wichtig, dass der Einkauf Ideen einbringt und klar erläutert, welche Rahmenbedingungen notwendig sind, um Änderungen nachhaltig zu implementieren. Dazu gehören vor allem bereichsübergreifende Themenstellungen. Ein Beispiel: Obwohl es oft ein notwendiger Schritt bei der Weiterentwicklung der Einkaufsfunktion ist, ein Warengruppenmanagement mit interdisziplinären Teams zu etablieren, ist allein mit dem Vorhandensein dieser Teams noch keine Einsparung erzielt. Vielmehr müssen Mitwirkungspflichten der Fachbereiche definiert und von der Geschäftsführung in bereichsübergreifende, idealerweise mehrjährige, Kostenziele überführt werden. Der Einkauf kann die Fachbereiche dann in seiner Rolle als Dienstleister unterstützen. Zum Nachweis der erbrachten Potentiale muss zudem ein Regelreporting zu Material- und Produktkosten mit dem Controlling entwickelt werden und systemunterstützte Kostentransparenz sollte die Arbeit der Teams verbessern. Nicht zuletzt muss geklärt sein, dass und an wen der Einkauf bei Dissensen eskalieren kann.
Kommunikation über das Reifegradmodell
Ebenso wie bei der Methodik zur Roadmaperstellung gibt es bei der Kommunikation Erfolgsfaktoren, die berücksichtigt werden sollten. Gerade im Zusammenspiel mit anderen Fachbereichen muss es dabei rein um den Erfolg des Unternehmens gehen – nicht um Fachbereiche oder gar Personen. Damit dies gelingt, zählt Transparenz. Daher muss die Weiterentwicklung des Einkaufs mit konkreten und messbaren Zielen im Sinne des Unternehmenserfolgs erfolgen. Dies kann auf Basis von Kennzahlen geschehen. Der Einkaufsleiter kann sich jedoch auch der Beispiele bedienen, die er im Rahmen der Interviews (s. Teil I) benannt und gegebenenfalls analysiert hat. Auf Basis dieser „Use-Cases“ kann die neue Funktionsweise beispielhaft beschrieben werden. Ein weiterer Vorteil dieses Vorgehens ist, dass der konkrete Bezug zu den Rückmeldungen der Stakeholder erhalten bleibt. Besonders dringliche Beispiele, wie eine nicht vorhergesehene Insolvenz eines kritischen Lieferanten, dienen dazu, die Notwendigkeit der geplanten Änderungen zu betonen.
Neben kurz- bis mittelfristigen messbaren Zielen sollte eine langfristige Vision den Umbau der Einkaufsorganisation führen und regelmäßig kommuniziert werden. Konkrete Entwicklungsschritte werden so stets im Zusammenhang genannt. Bei der Ausplanung von einzelnen Aktionen ist darauf zu achten, dass frühzeitig Erfolge sichtbar werden, um den entsprechenden Wandel in der Organisation zu unterstützen. Quick-Wins werden daher systematisch geplant und umgesetzt.
Die Darstellung eines oft umfangreichen und komplizierten Umbaus vom Status Quo bis zum Zielbild mit allen Handlungssträngen lässt sich relativ einfach mit Reifegradmodellen visualisieren. Dazu wird der Entwicklungsstand der Funktion Einkauf entlang der in Teil I genannten Analysekomponenten (Strategie, Organisation, Systeme, Prozesse und Mitarbeiter) dargestellt. Der Status Quo wird entsprechend der Ergebnisse aus Benchmark und Umfrage einem von fünf (oder mehr) Reifegraden zugeordnet. Ausgehend vom aktuellen Reifegrad werden die Rahmenbedingungen definiert, die für die Erreichung des nächsten Grades notwendig sind. Die Darstellung wird komplettiert mit dem Eintrag der Ziele auf der Zeitachse.
Nicht zuletzt gilt aber auch hier: Tue Gutes und rede darüber. Kontinuierliches Wiederholen der Vision verankert die Idee nachhaltig bei allen Beteiligten.

Dr. Marcel Urban, Partner, Andreas Sans, Vorstand,Targus Management, Consulting AG
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