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Resilienz heißt gut gerüstet durch die nächste Krise

Serie: Resilienz im Einkauf, Teil 3
Resilienz heißt gut gerüstet durch die nächste Krise

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Fünf Resilienzkriterien sind die zentralen Ansatzpunkte, das Krisenmanagement und somit die Resilienz im Einkauf zu stärken. Bild: Eduardo/stock.adobe.com
Resilienz bedeutet die Widerstandskraft gegenüber unerwarteten Risiken. Exzellentes Krisenmanagement ist dabei ein wesentlicher Ansatz, um nicht vorhergesehene Krisen schnell und effektiv zu bewältigen. Im dritten Artikel der Serie „Resilienz im Einkauf“ werden kritische Erfolgsfaktoren zur Entwicklung des Krisenmanagements vorgestellt.

Wie ist ein Krisenmanagement im Einkauf zu gestalten, das eine effektive und schnelle Krisenbewältigung ermöglicht? In der Best-Practice-Studie zur Resilienz im Einkauf wurden sechs Unternehmen mit hervorragendem Einkauf umfassend nach den Erfolgsfaktoren befragt, die bei der Bewältigung der Coronakrise geholfen haben bzw. die grundsätzlich zur Bewältigung von Krisen in der Beschaffung dienen. Die Ergebnisse wurden zu fünf „Resilienzkriterien“ geclustert. Diese Resilienzkriterien sind die zentralen Ansatzpunkte, das Krisenmanagement und somit die Resilienz im Einkauf zu stärken. Hierauf baut ein Reifegradmodell auf, mit dem der Umsetzungsstand der einzelnen Erfolgsfaktoren beurteilt werden kann und Verbesserungsideen identifiziert werden können.

Resilienzkriterien

Erstes Resilienzkriterium ist die Orientierung, die beispielsweise mithilfe einer Einkaufsvision, der Einkaufsstrategie oder Materialgruppenstrategien bewirkt werden kann. Klare Strategien helfen, Bedrohungen frühzeitig zu erkennen. Sie geben ferner Hinweise, wie auf Bedrohungen zu reagieren ist. Besonders hilfreich haben sich cross-funktional entwickelte Strategien erwiesen. Im Krisenfall waren die cross-funktionalen Teams erheblich schneller einsatzbereit, da ein grundlegender Basiskonsens bereits bestand. Letztlich ermöglichen gemeinsam geteilte Strategien Identität und Identifikation der Mitarbeiter, sodass im Krisenfall außergewöhnliche Kräfte mobilisiert werden können.

Transparenz

Transparenz im Einkauf umfasst beispielsweise Kenntnisse zu regionalen Marktentwicklungen, zu den Lieferketten, zu potenziellen Lieferanten oder zu alternativen Technologien. Transparenz erhöht die Reaktionsgeschwindigkeit im Krisenfall und die Treffsicherheit der Entscheidungen. Wer alternative Lieferanten oder alternative Lösungswege kennt, kann sich in der Krise als Erster knappe Materialien oder Ressourcen sichern bzw. innovative Lösungswege besetzen. Wer zu spät kommt, hat häufig das Nachsehen. Systematische Marktforschung und fundierte Materialgruppenstrategien, Lieferantenstrategien oder das klassische Risikomanagement sind Instrumente, um die Transparenz im Einkauf zu fördern. Mittlerweile wird eine Fülle an webbasierten IT-Tools zur Steigerung der Transparenz im Einkauf und in den Lieferketten angeboten.

In der Krise sind schnelle, kreative Lösungen jenseits der Regelprozesse ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dies erfordert Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen sowie mit den Lieferanten. Kreative Lösungen ergeben sich häufig durch das Zusammenspiel der Beteiligten, verlangen meist überdurchschnittlichen Einsatz, eine bevorzugte Behandlung und nicht selten Mut.

Vernetzung

In der Krise ist es zu spät, sich zu vernetzen. Vielmehr müssen im Vorfeld cross-funktionale Hochleistungsteams gebildet werden. Cross-funktionale Boards sind in der Krise der Krisenstab, der eingespielt und somit sofort arbeitsfähig ist. Ein befragtes Unternehmen führte sogar Feuerwehrübungen durch, z. B. um einen neuen Lieferanten in der halben Zeit wie üblich zu qualifizieren.

Ebenso eng sollte die Vernetzung mit den wichtigsten Lieferanten sein. Zentral bedeutsam sind dabei Top-Management-Kontakte, da somit in der Krise die Entscheider über knappe Ressourcen direkt angesprochen werden können.

In der Krise nehmen Führung und die gelebte Unternehmenskultur eine zentrale Rolle ein. Zu diesem großen Thema können hier nur drei Schlagworte angeführt werden: Eine vertrauensvolle Kultur der Zusammenarbeit unterstützt ganz wesentlich den oben ausgeführten Vernetzungsgedanken. Eine flexible Verbesserungskultur (auch Fehlerkultur genannt) schafft die Bereitschaft zur Veränderung und hilft, stets gemeinsam nach pragmatischen Lösungen zu suchen. Ferner ist ein kompetentes Risikobewusstsein aufzubauen, das Risikoüberlegungen angemessen in die Entscheidungsfindung integriert.

Mitarbeiter

Ebenso sind die Mitarbeiter für die Krisenbewältigung von zentraler Bedeutung. Auch hier können nur ausgewählte Aspekte das Resilienzkriterium illustrieren: Basis ist die individuelle Resilienz des Mitarbeiters, der ja persönlich die Krisensituation verkraften muss. Vielleicht ist ja sogar seine eigene Existenz durch die Krise betroffen. Als weitere Faktoren sind die Fach- und die Sozialkompetenz der Mitarbeiter bedeutsam, z. B. alternative Lösungswege zu kennen oder die Fähigkeit, Lieferanten zu einer überdurchschnittlichen Unterstützung zu motivieren.

Reifegradmodell

Konkret wurden in der Studie 49 kritische Erfolgsfaktoren identifiziert, die für die Vorbereitung des Krisenmanagements wesentlich sind. Für jeden Erfolgsfaktor wird im Reifegradmodell ein Statement formuliert, das hilft, die Situation des eigenen Unternehmens zu beurteilen. Am Beispiel der Reifegradfrage zur Markttransparenz soll die Vorgehensweise verdeutlicht werden: „Ist die Marktsituation zu den relevanten Supply-Märkten transparent? Die Transparenz bezieht sich auf die externe Marktanalyse, Lieferantenübersicht, Zielsetzungen im Markt und die interne Marktanalyse.“ Zur Einschätzung werden Antwortkategorien angeboten, die zwischen keine Lösung = 0 Prozent und Weltklasse-Lösung = 100 Prozent abgestuft sind (vgl. Bild). Es empfiehlt sich, das Reifegradmodell im Management-Team durchzugehen, die aktuelle Situation einzuschätzen und den Fokus auf Verbesserungsideen zu legen. Das Reifegradmodell ist in der Studie vollständig veröffentlicht.

Erhöht man die Flughöhe und abstrahiert von den vielen Detailaspekten des Reifegradmodells, fällt auf, dass die Empfehlungen der Best-Practice-Unternehmen zur Steigerung der Resilienz auf eine grundsätzliche, fast schon lehrbuchhafte Optimierung des Einkaufs hinauslaufen. Das ist kein Zufall, wie der vierte Artikel der Serie zur Resilienz im Einkauf in der nächsten Ausgabe von Beschaffung aktuell zeigen wird.


Workshop

Risikomanagement und Resilienz im Einkauf und in der Lieferkette

An fünf Online-Terminen mit jeweils drei Stunden wird ein ganzheitlicher Ansatz zur Steuerung der Risiken im Einkauf und in den Lieferketten vorgestellt. Die Teilnehmer entwerfen eine Roadmap, wie sie ihr Risikomanagement fortentwickeln.

Start: 2. Mai 2022; Online per Zoom

www.beschaffungsstrategie.de


Der Autor: Prof. Dr. Gerhard Heß

Professor für Supply Management an der Technischen Hochschule Nürnberg

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