Regionale Medien, Frauenzeitschriften, TV-Magazine. Das ist der Fokus der Funke Mediengruppe. Flaggschiffe sind die Angebote von WAZ, Hamburger Abendblatt, Berliner Morgenpost, Hörzu, Myself und Bild der Frau. Entscheidend für den Konzern ist das Wachstum im Digitalen. Die Printauflagen gehen nicht nur bei Funke seit Jahren zurück. Am deutlichsten zeigt sich das regional: Den vier Millionen Lesern der gedruckten Funke-Tageszeitungen stehen mittlerweile zwölf Millionen User der digitalen Regionalangebote gegenüber.
Entsprechend verändern sich die Warengruppen, die die 200 Funke-Units zukaufen. „Es gibt bei Funke einen prädigitalen und einen postdigitalen Einkauf“, erklärt Gundula Ullah, CPO bei Funke.
Und es gibt für Bedarfe wie Suchmaschinenoptimierung, Digitalmarketing oder Webprogrammierung völlig andere interne Kunden. Gundula Ullah nennt sie schlicht „Digitalos“. Anders als der Einkauf, der im Essener Stammhaus sitzt, arbeiten die Digital-Profis von Funke größtenteils von Berlin aus. „Heute verstehen wir unsere Kollegen mit Start-up-Mentalität“, sagt Gundula Ullah, „aber das war im Einkauf nicht immer so.“
Uncooler Einkauf?
Die strukturierten Einkäufer aus der Druck- und Verlagswelt, mit ihren Rahmenverträgen und Warengruppen, deren Einkaufsprozess mit einer BANF startet und per E-Mail weitergeht, kamen bei den Digital-Kollegen zunächst gar nicht gut an. „Die möchten ihre Bestellungen per Kreditkarte zahlen, per Chat kommunizieren, Verträge mit Agenturen und Dienstleistern so flexibel wie möglich gestalten und investieren zunehmend in Start-ups“, erzählt Gundula Ullah von den Anfängen der Zusammenarbeit. Die Prozesse des Einkaufs empfand die Berliner Digitaltruppe als ziemlich uncool, kompliziert und wenig zeitgemäß.
Kulturclash und Annäherung
Kulturclash ist die Beschreibung dafür, was dem Einkauf bei Funke im Bemühen, die Vergaben digitaler Bedarfe besser zu managen, widerfuhr. „Wir haben erst mal einen riesigen Dämpfer bekommen“, bringt es Moritz Vogt auf den Punkt, der heute für den Einkauf die Schnittstelle zur Digital Unit von Funke betreut. Der zweite Annäherungsversuch lief dann schon besser, wie Vogt ergänzt: „Zusammen haben wir definiert, was sind die Konzernprozesse, was ist wichtig mit Blick auf Compliance. Was sind die Anforderungen des Einkaufs und welche Bedürfnisse und Abläufe habt ihr, auf die wir als Einkäufer ein-gehen müssen?“
Anderes Mindset, andere Methoden
„Wir hatten völlig unterschiedliche Arbeitsweisen und Technologien, dazu kam das Mindset“, blickt Gundula Ullah zurück. Heute sagt sie: „Die Zusammenarbeit mit Funke Digital war für uns die Blaupause für den digitalen Wandel auch in den klassischen Warengruppen.“ Seither gilt in der Einkaufsorganisation:
- One Face to the Customer: Das Einkaufsteam arbeitet mit einem Account-Manager-Ansatz, das heißt einem Ansprechpartner für die Digitalbereiche, der die Bedarfe aufnimmt und im Einkauf zwischen den Warengruppen vermittelt.
- Einkaufs-Know-how: Damit die richtigen Lieferanten schnell gefunden werden, schult und unterstützt der Einkauf die Digitalkollegen bei den Leistungsbeschreibungen und bringt so nicht nur Einkaufs-Know-how, sondern auch Einkaufsverständnis in die Fachbereiche.
- Digital-Know-how: Der Einkauf wiederum schult sich im Team abteilungsintern und bespricht in Pitches Technologien und Besonderheiten von Online-Marketing, digitalen Leistungen und Produkten
(z. B. Suchmaschinenoptimierung, Suchmaschinenanzeigen, Attribution/Touchpoint-Analysen, datenbasiertes Marketing). Das hieraus entstandene Glossar wird ständig aktualisiert und dient als internes Wiki. - Start-ups: Akquirierte Start-ups macht der Einkauf in Workshops mit der Funke-Konzern- und Prozesswelt vertraut und tauscht sich über Arbeitsweisen und Technologien von Beginn an intensiv aus.
„Wir wollen den Einkauf zum digitalen Counterpart für unsere internen Kunden machen“, erklärt Moritz Vogt den Funke-Weg zum Digitalkonzern. Ein wichtiger Meilenstein: das Zulassen agiler Ansätze im Einkaufsprozess. Die Voraussetzung hierfür ist eine enge Verzahnung sowie eine deutlich stärkere und vor allem frühere Präsenz des Einkaufs in den Projekten. Auch Synergien zwischen klassischer und moderner IT sollen so rechtzeitig identifiziert und genutzt werden. Und die Frage: Machen wir es selbst (über die eigenen Einheiten bei Funke Digital) oder vergeben wir den Auftrag nach außen? Im Prinzip ein klassischer Projekteinkauf inklusive strategischem Make-or-Buy-Prozess – nur eben für digitale Bedarfe.
„Der nächste Schritt war, unsere eigenen Prozesse kritisch zu durchleuchten und digitaler zu machen“, beschreibt Gundula Ullah den Wandel im Einkauf. Klar war: Die Journey des Einkaufs mit BANF, Kopie in Excel, Wordtemplate für die Ausschreibung, Versand per Mail, Angebot per PDF und Bestellung im ERP war und ist mit den vielen Medienbrüchen tatsächlich alles andere als zeitgemäß und für die internen Kunden weder nachvollziehbar noch transparent. Gudula Ullah: „Es kommt immer die Frage: Wo ist denn meine BANF?“
Wo ist die BANF?
Geplant ist eine Plattform als zentrales Eingangstor für alle Bedarfe, auch für die digitalen Services und Dienstleistungen, mit einem User-Interface für die Besteller, modernem Guided Buying, automatisierter Ausschreibung und Bestellung, gezielter Steuerung von Einkaufshebeln und durchgängigem P2P-Prozess. Das Projekt startet noch in diesem Jahr. Gespräche mit Anbietern laufen.
Parallel hat der Einkauf innerhalb von sechs Wochen einen substanziellen Spend Cube aufgebaut, der den hohen Anteil von Rechnungen ohne Bestellbezug und Warengruppenzuordnung über eine KI transparent zuordnet. „Das hat uns 350 Stunden manueller Arbeit gespart“, freut sich Moritz Vogt. Der laufend aktualisierte Spend Cube dient fortan als Grundlage für strategische Einkaufsinitiativen.
Wie lautet das Fazit von Einkaufsleiterin Gundula Ullah, die seit April 2019 bei Funke an Bord ist und die mit früheren Stationen bei Esprit und Airbus bei Weitem nicht nur den Einkauf im Medienumfeld kennt. Sie nennt drei Punkte:
1. Der Wandel zum Digitalen beginnt mit dem richtigen Mindset und einer offenen Haltung.
2. Die Transformation braucht Zeit. Auch das Management muss Geduld haben und Rückendeckung geben.
3. Die Investition in die digitale Abbildung von Prozessen im Einkauf ist ein Must-have, dem sich Unternehmen nicht mehr verschließen können.
Und sie sagt: „Allein digitale Produkte im Angebot zu haben, genügt nicht, um erfolgreich zu sein. Die dahinterstehenden Businessprozesse müssen sich den neuen, agilen Arbeitsweisen im digitalen Umfeld ebenfalls anpassen.“ Die Verlage haben den Transformationsdruck durch die Digitalisierung schon früh zu spüren bekommen. Sie stecken noch mitten im Wandel. Das betrifft auch den Einkauf. Der muss sich ebenfalls anpassen. Denn die direkten Bedarfe, das sind heute nicht mehr nur Papier und Druckfarben. Das sind Software, KI und digitale Lösungen, die sich so schnell verändern wie die sozialen Netzwerke oder die ewig neuen Anforderungen von Suchmaschinen. Hinzu kommt mit Social-Media-Agenturen, Programmierern, Start-ups und Freelancern ein neuer, schnelllebiger Beschaffungsmarkt. „Sei so agil und digital wie deine internen Kunden!“, diese Prämisse setzt der Funke Einkauf seit 2019 deshalb konsequent um.
Der Bundesvorstand
Veränderungen beim BME
Bei seiner Sitzung Ende September in Eschborn hat der BME folgende Mitglieder in den Bundesvorstand kooptiert:
Gundula Ullah, Chief Procurement Officer bei der Funke Mediengruppe, und
Erich Graf, Vice President Corporate Procurement bei Diehl Controls.
Gundula Ullah ist seit 2019 Einkaufsleiterin des Essener Medienhauses, eines der größten Verlagshäuser Deutschlands. Die Transformation des Einkaufs zu einem „Ansprechpartner auf Augenhöhe“ begleitete sie durch verschiedene berufliche Stationen in unterschiedlichen Branchen, unter anderem bei Esprit, Airbus und Vodafone.
Erich Graf bekleidet die Einkaufsleiterfunktion bei Diehl Controls in Wangen seit über zehn Jahren. Zuvor war er unter anderem für BSH und Siemens tätig. Graf ist darüber hinaus im BME schon seit vielen Jahren auf Regionsebene engagiert, aktuell in der Region Bodensee-Oberschwaben.
Seine Arbeit im Bundesvorstand aus beruflichen Gründen beenden muss hingegen
Dr. Klaus Staubitzer, CPO bei Siemens.
Die Neuausrichtungen bei Siemens erfordern seine komplette Fokussierung und Energie, sodass er seine Aktivitäten beim BME aufgeben muss.
Die Autorin
Annette Mühlberger, Freie Journalistin
