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Selbst ist der Stratege

Materialgruppenmanagement bei Baumüller
Selbst ist der Stratege

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Natürlich braucht der erfolgreiche Einkauf eine Strategie für seine Materialgruppen. Aber: Diese muss nicht „von oben“ kommen. Unser Autor Werner Schuster zeigt, wie Einkäufer beim Automatisierungsspezialisten Baumüller mit relativ einfachen Einsteigertools die Strategie selbst entwickelt haben.

Auch der Einkauf war im Rahmen der jüngsten Weltwirtschaftskrise von unpopulären Maßnahmen wie zum Beispiel Minimierung von Personalkosten und damit von der Reduzierung der Mitarbeiter betroffen.

Das Tagesgeschäft lenkte die Prioritäten auf Produktionsauslastung, Umsatzsicherung und Wettbewerbsbehauptung. Operative Tätigkeiten zur Materialverfügbarkeit sowie Vorgaben der tangierenden Bereiche Fertigung, Entwicklung und Vertrieb bestimmten den Tagesablauf. Als Folge davon gingen Prozesse verloren, Strategien wurden nicht weiter verfolgt, fundamentale Elemente einer funktionierenden Beschaffungsorganisation wie z. B. Lieferantenbewertung als Grundlage der strategischen Ausrichtung mussten aufgrund geringerer Kapazität „drängenderen“ Aufgaben geopfert werden.
Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen normalisierten sich und im Zuge einer weitsichtigen Unternehmensführung richtete sich der Blick wieder auf die Langfristperspektiven. Allerdings stand nun bedeutend weniger Manpower zur Verfügung als vor der Krise.
Folgende Optionen haben sich angeboten:
  • externe Unterstützung durch Einkaufsberater, um die Materialkosten zu senken
  • externe Unterstützung durch Berater, um die Einkaufseinheit wieder auf Vordermann zu bringen
  • Reorganisation aus eigener Kraft
Mit fremder Hilfe die Einkaufskosten zu senken kann je nach Situation und/oder Ausrichtung hilfreich sein, die Schlagkraft auf organisatorischer Ebene wird dadurch eher nicht gestärkt. Eine nachhaltige externe Unterstützung ist ein mittelfristig begleiteter Prozess, der zum einen das Tagesgeschäft tangiert und sowohl deshalb als auch durch die unternehmensfremde Projektleitung nicht unbedingt eine dauerhafte Unterstützung der unmittelbar Betroffenen gewährleistet. Beide Möglichkeiten erfordern nicht unbeträchtliche Investitionen. Demgegenüber bietet eine interne Lösung die Möglichkeit, auf situationsbedingte Planänderungen flexibel reagieren zu können.
Aus eigener Kraft Die Notwendigkeiten und Anforderungen an einen funktionierenden Einkauf müssen nicht neu erfunden werden. Beispiele schlagkräftiger Organisationen gibt es ebenso wie einschlägige Fachliteratur. Bemerkenswert ist jedoch, dass bspw. in Wikipedia für das Qualitätsmanagement ein Regelkreis (der bekannte Demming) angeführt wird, der durchaus als Grundlage für eine entsprechende Aufbau- und/oder Ablauforganisation (Planung-Lenkung-Sicherung-Gewinn) geeignet ist. Für den Einkauf wird dort kein ähnlicher Ansatz skizziert, der eine derartig einfache Ableitung zulässt. Es ist auch nicht erforderlich. Großunternehmen wie z. B. Siemens zeigen Möglichkeiten auf, die auch auf Mittelstandsunternehmen übertragbar sind.
Außerhalb einer Einkaufsabteilung wird der strategische Part häufig aus Unwissenheit auf eine Anfragetätigkeit und Preisermittlung reduziert. Bekennt man sich jedoch eindeutig zu einem strategischen Einkauf und dies nicht nur durch eine Änderung der Abteilungsbezeichnung, sind dessen Inhalte mindestens ablauf- (je nach Ausprägung ggf. auch aufbau-) organisatorisch eindeutig zu benennen (siehe Kasten).
Je nach Größe des Unternehmens/der Einkaufsabteilung können/müssen die Definitionen und Ausprägungen unterschiedlich definiert sein .
Da in der Regel auch nach einer wirtschaftlichen (sich auch auf Unternehmen auswirkende) Krise sowohl das Gerüst eines professionellen Einkaufs als auch kompetente und motivierte Mitarbeiter vorhanden sind, stellt sich weniger die Frage, was sondern in welcher Reihenfolge die vorgenannten Teilprozesse in Angriff genommen werden sollen. Die Abteilung steht im Grundsatz zur Verfügung, eine EK-Strategie lässt sich im ersten Schritt provisorisch formulieren, da Kosten und Verfügbarkeit stets oberste Priorität haben bzw. nie vernachlässigt werden dürfen. Spätestens beim Lieferantenmanagement sind jedoch strategieorientierte Maßnahmen erforderlich, will man nicht unstrukturierte Alibitätigkeiten zulassen. Daraus folgt, dass Materialgruppenstrategien sowohl für die vor- als auch nachgelagerten Teilprozesse die Voraussetzung darstellen und somit sogar als Kern bezeichnet werden können.
Eine relativ einfache Methode, eine Strategie zu entwickeln, ist die Illustration des Status quo sowohl auf Materialgruppen- als auch auf Lieferantenebene unter Nutzung von jeweils zwei geeigneten Parametern mittels einer Portfolioanalyse. Deren Darstellung wird u. a. auch im Internet vielfältig erklärt.
In einem ersten eigens organisierten Workshop wurde zunächst die Portfoliodarstellung vorgestellt und an einem Beispiel für die Materialgruppe „Leiterplatten“ demonstriert.
Bei den Materialgruppen entschieden wir uns für „Versorgungsrisiko“ auf der Ordinate bzw. „Einkaufsvolumen“ auf der Abszisse, während wir beim Lieferantenportfolio die Bedeutung des Lieferanten bei uns der Bedeutung unseres Unternehmens Baumüller bei dem Lieferanten gegenübergestellt haben. Auch ungeübte Beteiligte waren sehr schnell in der Lage, Erkenntnisse – die vorher, wenn überhaupt, nur latent vorhanden waren – „herauszulesen“. Dies betraf bspw. die Notwendigkeit einer Second Source ebenso wie das Erkennen der Marktmacht, die sich ergibt, wenn man das Einkaufsvolumen zweier unbedeutender Lieferanten mit dem eines potenziellen Anbieters bündelt. Die gemeinsame Herangehensweise aller für unterschiedliche Materialgruppen verantwortlichen Einkäufer an eine Artikelgruppe lieferte auch wertvolle Beiträge von in diesem Beispiel „materialgruppenfremden“ Betrachtern.
Die Erkenntnisse wurden direkt nach Nennung „verschlagwortet“ und in die Portfolios (Powerpoint), an den entsprechenden Stellen optisch hervorgehoben, eingetragen. Den Abschluss bildete die zunächst ungeordnete Bündelung der Schlagwörter (z. B. Second Source, Gefahr Abhängigkeit, schriftliche Vereinbarung, Lieferantenvielzahl …).
Mithilfe dieser Schlagwörter und nach sinnvoller Clusterung war es dann relativ einfach, eine nachvollziehbare und begründbare Materialgruppenstrategie zu formulieren.
Für den nächsten, vier Wochen später stattfindenden Workshop, nahm jeder Mitarbeiter die Aufgabe mit, für die von ihm mit dem höchsten Einkaufsvolumen verantwortete Materialgruppe auf der Grundlage des angeeigneten Instrumentes eine fundierte Strategie auszuarbeiten. Die Präsentationen erfolgten jeweils vor der kompletten Einkaufsmannschaft und führten auch hier zu einer gegenseitigen Befruchtung.
Die weiteren Ergebnisse und daraus resultierende Ziele je Materialgruppe werden im achtwöchigen Rhythmus von dem betreffenden Einkäufer stets dem gesamten Team präsentiert, sodass logische Lerneffekte ebenso wie dann routinierter auszuarbeitende Strategien für weitere Materialgruppen zu erwarten sind.
Mit relativ einfachen Mitteln, ohne komplexes Datenmanagement und ohne wissenschaftlichen Anspruch oder ähnliches konnten für die wertmäßig bedeutendsten Materialgruppen in wenigen Monaten erstmalig systematisch-analytisch ermittelte Strategien formuliert werden.
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