Stellhebel für den Fortschritt

Eine Studie der Universität Köln und der Unternehmensberatung Camelot Management Consultants macht deutlich, dass in vielen Unternehmen der bisherige Fokus im Einkauf darin lag, die Beschaffungspreise und -konditionen zu optimieren. Tatsächlich ist der Einkauf jedoch für den größten Teil der Wertschöpfung in Unternehmen verantwortlich: Oftmals werden mehr als 60 % der gesamten Wertschöpfung eines Unternehmens an Lieferanten „outgesourced“ bzw. von diesen zugeliefert. Die aktuelle Bedeutung und Positionierung des Einkaufs entspricht bei weitem nicht der, die er vor diesem Hintergrund haben könnte und müsste. Unternehmen haben industrieübergreifend noch nicht ausreichend die Chance genutzt, den Einkäufer als Gesamtkostenverantwortlichen und Wertemanager zu platzieren. Die Frage nach der konsequenten Umsetzung dieser Zukunftsvision des Einkaufs ist bis dato unbeantwortet geblieben. Die für die Studie befragten Unternehmen sind sich einig, dass sich „Procurement Excellence“, das heißt ein Werte- bzw. Wertschöpfungsmanagement im Einkauf, vor allem über sechs strategische Stellhebel erreichen lässt:

Stellhebel 1 – Beyond Category Management

Das Arbeiten in Warengruppenstrukturen ist in vielen Einkaufsorganisationen weit verbreitet. Die Studie zeigt allerdings, dass viele Unternehmen zu sehr und vor allem auch zu lange in diesen „starren Strukturen“ verhaftet bleiben. Ein idealtypisches Warengruppenmanagement strukturiert sich auf Basis mehrerer Dimensionen. Die meisten Unternehmen fokussieren sich jedoch allein auf die Dimension „technische Struktur“. Andere Dimensionen, wie zum Beispiel sich wandelnde Anforderungen der Liefer- und Abnahmemärkte oder durch Unternehmensübernahmen und Akquisitionen bedingte Veränderungen in den Angebotsportfolios der Lieferanten, werden nicht hinreichend berücksichtigt und führen zu einem „Miss-Match“ von Warengruppen und Lieferangeboten.

Im Warengruppenmanagement der Zukunft werden die Warengruppen und die Warengruppenstruktur kontinuierlich mit Veränderungen in den Liefer- und Abnahmemärkten sowie bei den Lieferantenangeboten abgeglichen. Wichtig ist das vor allem dann, wenn es sich bei den Lieferanten um strategische Partner handelt, da sich ansonsten 1:N-Relationen von Warengruppenmanagern zu Lieferanten ergeben würden.

Im Warengruppenmanagement der Zukunft sind die funktionsübergreifenden Teams durch Vertreter von Bedarfsträgerseite, Marketing und Innovationsmanagement erweitert. Best-in-Class-Unternehmen haben heute schon den Schritt zum Innovationsmanagement vollzogen und es teilweise als Kernelement im Einkauf bzw. im Unternehmen verankert. Sie haben erkannt, dass Innovations- und/oder Kostenführerschaft angesichts der immer kürzer werdenden Produktzyklen und fragilen Supply Chains nur integriert im Netzwerk, nicht aber allein erreicht werden kann. Der logische nächste Schritt ist demnach die Versorgung der funktionsübergreifenden Teams mit Market-Intelligence-Informationen, zum Beispiel durch Einbindung der entsprechenden Marketing- und/oder Einkaufsfunktionen bzw. insbesondere der von Ihnen erarbeiteten Informationen. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sind wiederum Input für das Innovationsmanagement. Auf Basis des Inputs lassen sich diejenigen lieferantenseitigen Innovationsvorschläge selektieren, die die Anforderungen am besten erfüllen. Diese Innovationen werden stringent weiter verfolgt und implementiert. Die Praxis zeigt, dass eine Innovationsoffensive mit Lieferanten zu einer Vielzahl an Vorschlägen führt, für deren umfassende Umsetzung die Ressourcen in den Unternehmen schlichtweg fehlen.

Stellhebel 2 – die richtigen Skills

Zu den zentralen Elementen der zukünftigen Einkaufsstrategie gehört auch das Thema Mitarbeiter-Rekrutierung und -entwicklung. Insbesondere der Einfluss der fortschreitenden Digitalisierung hat zur Folge, dass sich die operativen Tätigkeiten im Einkauf reduzieren und die Mitarbeiter stattdessen vermehrt strategische und risikobezogene Aufgaben übernehmen. Betrachtet man die Rekrutierungs- und Mitarbeiterentwicklungsstrategie der Unternehmen, besteht hier mit Blick auf die sich verändernden Einkaufsfunktionen ein ebenso großer Nachholbedarf wie bei den Themen kontinuierliche Schulung und Entwicklung der bestehenden Mitarbeiter. Das betrifft vor allem ihre zukünftig immer strategischer werdenden Rollen und Aufgaben. Aus diesem Grund empfiehlt die Studie die Adaption des folgenden Best-Practice-Vorgehens. Die Entwicklung eines dezidierten Einkaufskarrierepfades im Unternehmen, der zum Beispiel so aussehen könnte:

Ein klar definierter Karrierepfad trägt auch zu einer größeren Attraktivität des Einkaufs für Young Professionals bei. Dazu gehört die Erweiterung reiner Stellenbeschreibungen zu Rollenprofilen. Die Rollenprofile beschreiben auch die für die jeweilige Rolle notwendigen Kompetenzen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Weiterbildung als Pflichtprogramm. Eine Beförderung in die nächste Stufe des Einkaufskarrierepfades ist nicht nur an eine herausragende Leistung im operativen Tagesgeschäft gebunden. Eine zusätzliche Voraussetzung für den Aufstieg ist das Durchlaufen von Weiterbildungsmodulen, die an das jeweilige Profil gebunden sind. In einigen Branchen, wie beispielsweise der Chemieindustrie, können diese Module sehr spezifisch sein. Im Allgemeinen lassen sich jedoch nennen:

Je nach Unternehmensgröße können diese Weiterbildungen in eigenen (besetzt mit internen und externen Referenten) oder auch externen Trainingsakademien angeboten werden.

In der kommenden Ausgabe von Beschaffung aktuell werden die strategischen Stellhebel „Risk Sharing Partnerships“ und

„Supply Network Management“ behandelt.

Alexander Frisch, Head of Sourcing & Transportation, Camelot Management Consultants