Beschaffung aktuell: Mr. Wilson, wie haben sich Beschaffung und der Finanzbereich generell während der letzten Jahre verändert?
Wilson: Ich sehe da drei Hauptfaktoren: Der wichtigste ist sicher die digitale Transformation, die Procurement operational grundlegend verändert hat. Beschaffung arbeitet damit sehr viel schneller und einfacher. Genauso wichtig – nicht nur im Procurement, sondern bei allen Untenehmensaktivitäten – ist die Mind-Set-Verlagerung vom Preis hin zu Kosten. Die Zusammenarbeit mit strategischen Zulieferern ist heute sehr viel enger als in der Vergangenheit und wir diskutieren mehr über Kosten als Preise. Zudem sind wir sehr eng in die Planungsprozesse der Zulieferer eingebunden und sie sind ihrerseits ein integraler Bestandteil unserer Supply Chain. Risk Management ist der dritte wichtige Faktor, um sich gegen extreme geopolitische Veränderungen zu wappnen, etwa den Brexit, US-Strafzölle oder Cyber-Sicherheitsrisiken. Das Management solcher Risiken hat bei internationalen Topunternehmen höchste Priorität.
Beschaffung aktuell: Gibt es in Ihrem Unternehmen Besonderheiten und Unterschiede?
Wilson: Vodafone ist von den genannten Faktoren genauso betroffen. Um ein Beispiel dieses neuen Mind Sets zu geben: Wir haben in Luxemburg vor drei Jahren ein „Design to Cost Lab“ aufgebaut, in dem ein D2C-Team bestimmte Hardware-Elemente, die wir kaufen, auf tatsächliche Kosten hin überprüft. Die so gewonnenen Informationen setzen wir nicht nur bei Verhandlungen ein, sondern auch, um enger mit den Zulieferern zusammenzuarbeiten. Wir schätzen, dass wir durch diese Initiative mindestens eine Milliarde Euro an zusätzlicher Liquidität freisetzen.
Eine wesentliche Besonderheit gibt es bei uns: Unser SCM (Supply Chain Management) Control Centre, das mit digitaler Analytik höchste Transparenz für die Beschaffungsprozesse liefert und zudem die Leistungsfähigkeit und Korrektheit enorm steigert. Engpässe und andere Probleme werden schnellstens erkannt, zusätzlich nötige Investitionen oder Trainingsmaßnahmen identifiziert. Unser SCM Control Centre nutzt erfolgreich Software-Technologie von Celonis für Process Mining sowie Künstliche Intelligenz (AI) und Data Visualisation, um time-to-market, also die Produkteinführungszeiten, zu verkürzen und die Beschaffungskosten zu reduzieren. Es wurde kürzlich vom Wall Street Journal als „supercharging procurement with automation and AI“ beschrieben.
Beschaffung aktuell: Wie wird sich das weiterentwickeln?
Wilson: Die dramatischen geopolitischen Veränderungen sind eine enorme Herausforderung für internationales Procurement, also auch für uns. Wir arbeiten eng mit anderen Unternehmensfunktionen zusammen, um potenzielle Brüche in der Supply Chain auszuschließen. Unsere Digital Analytics sind von ganz entscheidender Bedeutung, was die Einschätzung von Risiken und die Bewertung unterschiedlicher Optionen angeht. Wir bauen unsere Analytics Plattform weiter aus, indem wir mehr und mehr externe Daten und Informationen in die Lösung aufnehmen. Dadurch wird nicht nur die Leistungsfähigkeit erhöht, sondern auch die Tragfähigkeit der möglichen Optionen.
Beschaffung aktuell: Was sind die Vorteile und Auswirkungen?
Wilson: Vor allem Geschwindigkeit, Einfachheit und optimierte Entscheidungsfindung. Aber auch konkrete Ergebnisse: Die Rate fehlerfreier Bestellungen konnten wir von 73 auf 96 Prozent steigern; die Kosten pro Order sanken von 2,70 auf 2,36 Euro, demnächst wollen wir 1,86 Euro erreichen. Generell konnten wir die Beschaffungskosten schon um etwa 11 Prozent senken.
Noch ein kleines Beispiel: Auch der Ablauf unserer Management Meetings hat sich geändert. Wir trennen uns immer stärker von Powerpoint. Stattdessen nutzen wir Online Dashboards, die Informationen realtime zeigen. Dadurch werden Diskussionen, Planungen und Entscheidungen besser und valider möglich.
Beschaffung aktuell: Gab und gibt es da während des Transformationsprozesses keine Probleme und Reibungen?
Wilson: Doch, natürlich. Zu Beginn der Transformation waren wir vom Ergebnis einiger Projekte für Machine Learning sehr enttäuscht, die haben wir dann schnell aufgegeben. Unsere Versuche, das Category Management online zu stellen, waren verfrüht, auch ein Wechsel hin zu Electronic Business Cards scheiterte bei der Umsetzung. Aber: Wir haben eine Unternehmenskultur bei Vodafone, die „trial and error“ erlaubt, vorausgesetzt, man lernt daraus. Ich finde es durchaus okay, wenn von zehn Projekten wenigstens sechs oder sieben zum Erfolg führen.
Beschaffung aktuell: Welche Fähigkeiten braucht das Beschaffungspersonal, um das Vodafone SCM Control Centre erfolgreich nutzen zu können?
Wilson: Die nötigen Fähigkeiten orientieren sich an den Funktionen, also SCM Business Partner, Category Manager und Logistics Manager. Wir erwarten von allen Mitarbeitern, dass sie Business Partnering mit den anderen Unternehmensabteilungen verinnerlichen, unabhängig von ihrer Funktion. Im Klartext: Sie brauchen ein grundlegendes Verständnis für das Business, müssen Stakeholder identifizieren und priorisieren sowie nachhaltige Beziehungen aufbauen, um die Business Performance positiv zu treiben und Wertsteigerungen zu erzielen.
Beschaffung aktuell: Das sind eher allgemeinere Skills. Was speziell ist für die Digital Analytics erforderlich und wie wird das gefördert?
Wilson: Wir streben eine datenorientierte Kultur an, in der Problemlösungen, Entscheidungsfindung und Veränderungen grundlegend auf Daten und Informationen basieren. Dafür haben wir den Lehrplan #LoveData entwickelt, mit dem die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten in Bereichen wie data-driven Mindsets, Data Visualisation, Machine Learning etc. auf Leistungsstufen zwischen Foundation bis Master optimieren können.
Daneben haben wir die Vodafone University, die online über 10.000 funktionsübergreifende Kurse – bei individuellem Lerntempo – anbietet, sowohl mit eigenen Angeboten, als auch über Partner-Plattformen wie Linkedin Learning. Die SCM-Mitarbeiter haben Zugang zu allen Kursen der University. Und für Business Partnering bauen wir derzeit ein spezielles internes Trainer-Team auf – ein klarer Beleg für die Bedeutung dieser Fähigkeit im SCM.
Beschaffung aktuell: Wie ist das Verhältnis zwischen Beschaffung und Finance?
Wilson: Dieses Verhältnis ist bei uns sehr stark und gesund. In meiner Funktion als CEO der Vodafone Procurement Company berichte ich direkt an Margherita Della Valle, die Finanzchefin der Vodafone Gruppe. Dieses enge Verhältnis sorgt dafür, dass unsere Initiativen und das Change Management unproblematisch und reibungsfrei laufen. Damit können wir eng koordiniert Entscheidungen treffen und das Business forcieren. Darüber hinaus stehen wir aufgrund unserer zentralen Funktion in engem und ständigem Kontakt zu allen 24 internationalen Märkten, in denen die Vodafone Gruppe aktiv ist. Das bildet die Basis für höchste Effektivität und Effizienz.
Beschaffung aktuell: Zurück zum Thema digitale Transformation. Wie weit schafft Vodafone den Wandel aus eigener Kraft?
Wilson: Wir schaffen das aus eigener Kraft und mit eigenen Mitteln. Aber wir nutzen regelmäßig Dienstleistungen der Berater derHackett Group, um sicherzustellen, dass wir nicht nur die richtigen Dinge tun, sondern de Dinge auch richtig tun. Bei unserem letzten Benchmarking durch The Hackett Group in diesem Jahr wurden wir darin bestätigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind und dass unser Team über die Jahre hinweg eine fantastische Arbeit abgeliefert hat.
Die Fragen stellte Sabine Schulz-Rohde
Der Mann
Ninian Wilson
2009 wurde der gebürtige Schotte, 51, IT-Procurement Director bei Vodafone, im November 2009 erhielt er seine Berufung in den Vorstand der Vodafone Procurement Company (VPC). Im März 2016 wurde er SCM Director der Vodafone Gruppe und CEO der VCP. Vor Vodafone war Ninian CPO bei Cable and Wireless plc, danach wechselte er zur britischen Royal Mail als Operations Director. Dort managte er eine der größten (privaten) Belegschaften in Großbritannien.
Das Unternehmen
Vodafone
Mit rund 92.000 Mitarbeitern, 640 Millionen Mobilkunden, 21 Millionen Breitband-Kunden und 14 Millionen TV-Kunden gehört die britische Vodafone Gruppe zu den führenden Telekom- und Technologie-Service-Anbietern weltweit.
Gruppenumsatz 2018/19: 43,66 Mrd. Euro, davon werden 76 Prozent in Europa erzielt. Der Umsatz In Deutschland betrug 2018/19: 10,3 Mrd. Euro (Bilanzdatum: 31. März 2019)
Die Vodafone Gruppe führt pro Jahr rund 800.000 Kauforder durch, mit einem Volumen von rund 25 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2018/19. Weltweit arbeiten rund 900 festangestellte Mitarbeiter in der Beschaffung.
Vodafone Procurement Company (VPC)
Gründung 2008, Hauptsitz Luxemburg. In Luxemburg arbeiten rund 400 Mitarbeiter. Die VPC führt zentral 83 Prozent der gesamten Beschaffung für die Gruppe durch.
