Agil zu arbeiten bedeutet keineswegs, einfach loszulegen. Umgekehrt steht eine grundlegende Planung dabei nicht im Widerspruch zu den Prinzipien der Agilität. Das unten vorgestellte Vorgehen soll vielmehr als Richtschnur verstanden werden. Insofern bietet ein solches Vorgehen die Möglichkeit, schon die Initiative zur Einführung agiler Methoden in den Einkauf als agiles Projekt zu gestalten und entsprechende Lerneffekte zu generieren.
Fundament schaffen
Wer auch immer Treiber der Einführung von Agilität im Einkauf ist: Zunächst sollte dies von einem Grundverständnis der zur Verfügung stehenden Methoden getragen sein. Das muss nicht zwingend eine einwöchige Schulung, sondern kann auch ein erstes Einlesen in Fachinformationen sein. Ebenso könnten bereits zu Beginn MitarbeiterInnen im Team einbezogen und kleinere Arbeitspakete verteilt werden.
Dieses Grundwissen ist wichtig, um einige grundlegende Reflexionen vorzunehmen – denn die Einführung agiler Ansätze setzt auch beim jeweiligen Initiator ein entsprechendes Mindset voraus. Dazu gehört, vermeintlich unverrückbare (eigene) Positionen und Vorgaben zu hinterfragen.
Im Zuge der Reflexion sollte man sich – ggf. wiederum unter Einbindung von KollegInnen – zudem über die Ziele der Agilitätsinitiative klar werden: Soll mehr Transparenz geschaffen werden? Wünscht man sich mehr Kreativität im Einkauf oder eine bessere Außenwahrnehmung? Die Motive können dabei so vielfältig sein wie die Methoden selbst. Gerade weil Agilität als Managementprinzip nicht einen bestimmten Ansatz propagiert, sondern eher eine Philosophie mit losen zusammenhängenden Instrumenten ist, sind solche Vorüberlegungen unerlässlich, um die passenden Methoden einzugrenzen.
Analysieren & mobilisieren
Anknüpfend an die Ziele einer Agilitätsinitiative sind im nächsten Schritt mögliche Einsatzgebiete auszuwählen. Hierfür empfiehlt sich eine analytische Annäherung aus zwei Richtungen.
Einerseits sollten die Einkaufsbereiche mit dem größten Potenzial identifiziert werden, in denen aus Sicht der Umsetzenden der größte Handlungsbedarf besteht. Dies determiniert nicht nur potenzielle Methoden, sondern reduziert mögliche Zweifel an der Umsetzung durch schnelle Erfolge. Sind eingefahrene Einkaufsabläufe, z. B. starre Prozesse, das Hauptproblem, bieten sich Scrum oder Kanban als initiale Ansätze an. Wird eine höhere Dynamik in der Kooperation mit Stakeholdern gewünscht, rücken Design Thinking oder Business Model Canvas in den Fokus. Soll dagegen die Einkaufsabteilung selbst im Bereich der Organisationskultur weiterentwickelt werden, führt der Weg vielleicht eher in Richtung „New Work“.
Der andere Zugang zur Auswahl der Startbereiche liegt in einer Analyse der (organisationalen) Voraussetzungen: Es hilft nämlich nichts, wenn der Bereich mit dem größten Nutzenpotenzial die geringste Umsetzungsmöglichkeit trifft. Aspekte, die hierbei schwerpunktmäßig zu berücksichtigen sind, umfassen unter anderem:
- Kompetenz & Ressourcen: Inwieweit ist für den avisierten Einsatzbereich bzw. die Methode im Team das nötige Wissen vorhanden? Welche Ressourcen werden für die Umsetzung benötigt, z. B. Softwaretools, spezielle Arbeitsmittel oder Räumlichkeiten?
- Kapazität & Kosten: Wie aufwendig ist eine Umsetzung zeitlich sowie wirtschaftlich?
- Kultur & Mindset: Inwieweit verfügen die einzubindenden MitarbeiterInnen über die nötige Einstellung für eine erfolgreiche Umsetzung?
Zwischen den beiden Auswahlfaktoren ist abzuwägen, inwieweit auf wahrgenommene Potenziale aufgrund fehlender Voraussetzungen verzichtet werden kann. Dauerhaft attraktive Methoden nicht zu nutzen, weil die Organisation vermeintlich nicht „reif“ ist, gilt es ebenso zu vermeiden wie die Priorisierung von Methoden, wenn organisatorische Voraussetzungen fehlen. Dennoch: Um einen allzu „holprigen“ Start zu vermeiden, sollten in dieser Implementierungsphase der Analyse bei der Auswahl der Handlungsfelder möglichst viele Betroffene einbezogen werden. Ansätze wie „agile Teams“ können nicht einfach von „oben herab“ eingeführt werden. Sie benötigen Engagement und Akzeptanz auf der Arbeitsebene.
Engagieren & umsetzen
Die bereits mehrfach skizzierte Einbindung ist spätestens vor dem geplanten Start der Nutzung erster agiler Methoden auf alle, auch abteilungsexterne Stakeholder wie z. B. Bedarfsträger, auszuweiten.
Bei der Initiierung ist zudem, entsprechend der Priorisierung, ein gestuftes Vorgehen empfehlenswert. Die Umsetzung agiler Methoden muss je nach vorhandener Unternehmenskultur „dosiert“ und dabei von „klassischen“ Instrumenten des „Change Management“ begleitet werden:
- Kommunikation wie regelmäßige Teambesprechungen; bei Bedarf aber auch individuelle Coachings
- Entwicklungsmaßnahmen wie Trainings, im Optimalfall durch (team)interne Ressourcen
- Kulturwandel treiben – im besten Fall durch Veränderung des „Mindsets“, wenn erforderlich aber auch durch Personalwechsel
Wichtigster Erfolgsfaktor ist hierbei das bewusste „Leben“ von Agilitätsprinzipien wie zum Beispiel:
- Eigeninitiative und -verantwortung ermöglichen und tolerieren
- offene Kommunikation, auch bei Kritik, fördern und anbieten
- begrüßen von Kritik und lernen aus Fehlern
Dabei sollte nie vergessen werden: Agilität sollte kein Trendprodukt oder Selbstzweck sein, sondern sich an Notwendigkeiten und Möglichkeiten der vorhandenen Einkaufsorganisation orientieren. Gerade für Führungskräfte gilt es dabei, auch vermeintlich etablierte „Wahrheiten“ sowie eigene Überzeugungen zu hinterfragen. Typische Einwände gegenüber dem Einsatz agiler Prinzipien wie „ich habe zu viel zu tun“ oder „wir müssen erstmal Savings bringen“ stehen dabei in sich bereits im Gegensatz zu agilen Denkansätzen.
Gegenüber Digitalisierungsinitiativen ist nämlich die Integration von Agilität im Zweifelsfall mit sehr viel geringeren Investitionen zu schaffen. Zwar ist der Mehrwert agiler Methoden schwerer messbar, aber auch „weiche“ Faktoren wie Lernfähigkeit, Handlungsschnelligkeit, Kreativität und Wahrnehmung des Einkaufs erzeugen mittelfristig einen Mehrwert für das Unternehmen. Daher erfordert agiles Management auch im Einkauf ein Stück weit ein Umdenken, weg von der „traditionellen“ Kostenorientierung.
Das Loslassen von Althergebrachtem und der Mut, sich auch unabhängig fixer Definitionen, Richtlinien und Prozesse zu bewegen, sind damit gleichermaßen größte Herausforderung und Chance des Einsatzes agiler Methoden im Einkauf. Der erste Schritt ist dabei meist gar nicht so schwer. Agil bedeutet „einfach mal machen“!
Prof. Dr. Florian C. Kleemann
lehrt an der Hochschule München
Einkauf & Beschaffung.
Johannes Hanbücken
Projekteinkäufer der TransnetBW GmbH in Stuttgart
Prof. Dr. Elmar Holschbach
lehrt Organisation und Beschaffung an der Fachhochschule Südwestfalen.
Hier finden Sie die komplette Beschaffung-aktuell-Reihe: Agilität im Einkauf.
.png)
