Praxisbericht aus der Bahnindustrie – Bombardier Transportation

Veränderte Anforderungen durch Global Sourcing

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Unternehmen der Bahnindustrie wie Siemens, Stadler, Alstom und Bombardier verlagern weiterhin ihre Wertschöpfungsanteile auf globale und spezialisierte Lieferantennetzwerke. Das beeinflusst die Tätigkeiten der Einkäufer, Beschaffer und Lieferantenmanager. Die neuen Anforderungen sind einer höheren Komplexität der Lieferantennetzwerke und der größeren Internationalisierung geschuldet. Dr. Marc Helmold, ehemals Leiter Global Sourcing Bombardier Transportation, berichtet aus seiner Praxiserfahrung.

Bombardier Transportation hat ein weltweites Beschaffungsvolumen von mehr als 2,3 Mrd. Euro an Komponenten, die für die Fertigung von Straßenbahnen, Zügen oder S-Bahnen verwendet werden. Mehr als 15 Prozent werden dabei aus China beschafft. Betrachtet man den gesamten Global-Sourcing-Anteil, so sind es sogar mehr als 50  Prozent. Dieser Trend steigt weiter, Bombardier baut insbesondere Lieferantennetzwerke mit einem hohen Reifegrad in China oder auch Indien weiter aus. Man denkt sogar über den Bau von halbfertigen Zügen in China bei dem Joint Venture in Qingdao, Bombardier Sifang Transportation (BST), nach, um dadurch Kostenvorteile gegenüber internationalen Wettbewerbern in Europa, Korea, China und Japan zu erreichen. In einzelnen Projekten wie Metro Stockholm, die in dem größten Werk von Bombardier in Hennigsdorf bei Berlin gefertigt wird, kommt der Wagenkasten mit Innenausbau schon aus China. Der Wagenkasten ist einer der größten Wertschöpfungsanteile bei Zügen. In anderen Projekten werden alle Umfänge in Indien gefertigt und nach Australien geliefert.

Globales Lieferantenmanagementnetzwerk
Das beeinflusst automatisch die Anforderungen an Einkäufer, Beschaffer und Lieferantenmanager. Trotzdem konstatieren immer noch mehr als 75  Prozent der Führungskräfte laut Umfrage eines Fachmagazins, dass der Einkauf als Kostendrücker angesehen wird. Ebenso zeigt die Studie, dass Einkaufsfunktionen größtenteils als nicht innovativ seien. Dieser Sachverhalt wird durch die Experten im Lieferantenmanagement Dr. Marc Helmold und Dr. Brian Terry, bestätigt. In zahlreichen Interviews mit Führungskräften und Einkaufsleitern von namhaften Unternehmen und Recherchen wurden die Handlungsempfehlungen in ihr Buch „Lieferantenmanagement 2030“ integriert. Dort wird deutlich, dass die neuen Anforderungen nicht nur für multinationale Konzerne, sondern auch auf Klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) anwendbar sind. Die Grafik zeigt ein Beispiel von Bombardier, in dem alle Aktivitäten im Lieferantenmanagement durch einen global agierenden Lieferantenmanager (engl. Global Commodity Leader) gebündelt und koordiniert werden. Die Lead-Buyer-Organisation ist dem Strategischen Einkauf in Berlin zugeordnet und besteht aus einem globalen Netzwerk an unterschiedlichen Orten. Für Aluminium, Stahl und andere Materialien für Wagenkästen sitzt der Lead Buyer in England, Derby. Innerhalb des Lead-Buyer-Netzwerkes gibt es Schnittstellen zu den regionalen (Zentraleuropa, Asien-Pazifik, Westeuropa und Amerikas) und divisionalen Lieferantenmanagern (Systems). Darüber hinaus sind die Lieferantenqualität (Qualitätsverantwortlicher), die Industrialisierung und die Entwicklung in das globale Materialgruppenmanagement und Lieferantenmanagement eingebunden. In den grauen Kästchen sieht man die unterschiedlichen Projektumfänge, z. B. die zuvor erwähnten Projekte Metro Stockholm in der Divsion Zentraleuropa oder Queensland New Generation (QNGR) in der Division Asien-Pazifik, die global an Lieferanten in Anlehnung an die zentrale Materialgruppenstrategie vergeben werden.
Aufgrund dieser Neuausrichtung hin zu einer virtuellen und netzwerkfokussierten Organisation sind neben den traditionellen Einkaufskompetenzen wie Beschaffungsmarktkenntnisse, Produktexpertise, Verhandlungskenntnisse, Materialwirtschafts-Know-how und Basisfremdsprachenkenntnisse weitere Anforderungen zwingend notwendig. Im Vergleich zu den traditionellen und meist harten Anforderungen sind die neuen Anforderungen einer höheren Komplexität der Lieferantennetzwerke und der größeren Internationalisierung geschuldet.
Lieferanten haben sich zu konkurrierenden und komplexen Wertschöpfungsnetzwerken verändert. In Sektoren wie der Automobilindustrie, dem Maschinenbau, der Bahnindustrie oder dem Flugzeugbau haben sich in spezialisierten Märkten Angebotsoligopole für bestimmte Komponenten gebildet. Weiterhin agieren auch die Lieferantennetzwerke mehr und mehr international.
Partnerschaftliche Aktivitäten
Neben der fortschreitenden Digitalisierung und Industrie 4.0 fokussieren die Ziele der neuen Lieferantenmanager auf Wertschöpfung und wertschöpfende Aktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Entgegen des alten Leitbildes des Kostendrückers und des auf einer auf historischen Daten basierten reaktiven Lieferanteneskalation stehen im neuen Leitbild partnerschaftliche und proaktive Maßnahmen zur stetigen Verbesserung von Qualität, Kosten, Logistik und Technik im Mittelpunkt des Lieferantenmanagements. In diesen Kontext passt, dass Aluminiumhersteller Midas aus Liaoyuan im Norden Chinas einer der strategischen Partner von Bombardier für Aluminiumprofile ist: Midas wird in den nächsten zwei bis drei Jahren Aluminiumprofile, Seitenwände, Bodenmodule und Dachmodule im Wert von mehr als 200 Mio. Euro an die Bombardier-Werke weltweit liefern.
Neue Leitbild- und Kompetenzanforderungen an Lieferantenmanager sehen so aus, dass diese die Materialgruppenstrategien mit den Regionen definieren und diese innerhalb des globalen Netzwerks umsetzen. Die Tabelle zeigt alte und neue Grundsätze für ein Lieferantenmanagement der Zukunft. Im Mittelpunkt steht hier die Zusammenführung aller weltweiten Aktivitäten zu einer zentralen Materialgruppenstrategie. Diese Strategieableitung beinhaltet qualitative und entwicklungstechnische Aspekte, um die besten Lieferantennetzwerke in den Bereichen Qualität, Kosten, Lieferleistung und Technik (Innovation) zu identifizieren. In diesem Sinne ist das neue Kompetenzprofil des Lieferantenmanagers einer Projektmanagerfunktion sehr ähnlich, in der durch geeignete Werkzeuge und Ressourcen ein proaktives Rahmenwerk generiert wird, in dem potenzielle Störungen innerhalb der Wertschöpfungskette antizipiert werden (Sensorikmodell).
Insbesondere durch die Notwendigkeit, die gesamte Wertschöpfungskette steuern zu können und transparent zu machen, haben sich Plattformen wie SupplyOn etabliert. Auch in diesem Kontext sind die neuen Anforderungen der Qualifikationen an den Lieferantenmanager von morgen sichtbar, denn er/sie muss die Integration der Lieferanten steuern und verhandeln. Bombardier Transportation plant, die Synchronisierung mit den strategischen Langfristlieferanten bis 2018 abgeschlossen zu haben.
Literaturhinweis:
  • Lieferantenmanagement 2030, Helmold und Terry, Springer Wiesbaden, Sept. 2016
  • Praxishandbuch Strategischer Einkauf, Büsch, Springer Wiesbaden, Dez. 2012

  • Dr. Marc Helmold (M.B.A.), ehemals Leiter Global Sourcing Bombardier Transportation, Professor an der Int. Hochschule Bad Honnef, Campus Berlin, Experte und Berater im Bereich Einkauf, Lieferantenmanagement, Global Sourcing
    Dr. Brian Terry, Professor an der Regents Universität, Großbritannien
    Dr. Mario Büsch, Professor an der Int. School of Management, Köln, Eigentümer und Berater PurchNet
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