Die strategisch fundierte Beschaffung - Vier zentrale Einflussfaktoren in einem strategisch orientierten Vergabeprozess - Beschaffung aktuell

Die strategisch fundierte Beschaffung

Vier zentrale Einflussfaktoren in einem strategisch orientierten Vergabeprozess

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Beschaffungsstellen und Fachbereiche können unterschiedliche Vorstellungen von den Anforderungen haben, die Ziele des Beschaffungsverfahrens sind nicht immer klar definiert, die Verfahrenswahl begünstigt die Beschaffung nicht etc. An dieser Stelle kommt die Idee der strategischen Beschaffung zum Tragen.

Es ist eine gängige Vorstellung, die Beschaffung als Eckstein einer Organisation zu betrachten. Insbesondere in der öffentlichen Verwaltung hat die Beschaffung im Rahmen der gesetzlich vorgeschriebenen Vergabeverfahren eine erhebliche Bedeutung. Gerade aufgrund des strengen gesetzlichen Rahmens sind die Beschaffungsstellen oft unter erheblichem Leistungsdruck. Dabei ist die Zielsetzung im Grunde einfach: Es geht immer darum, den notwendigen Gegenstand oder die notwendige Leistung zu den wirtschaftlich besten Konditionen zu beschaffen. Allerdings gestaltet es sich oft nicht so einfach, diese Skizze auszufüllen. Beschaffungsstellen und Fachbereiche können unterschiedliche Vorstellungen von den Anforderungen haben, die Ziele des Beschaffungsverfahrens sind nicht immer klar definiert, die Verfahrenswahl begünstigt die Beschaffung nicht etc. An dieser Stelle kommt die Idee der strategischen Beschaffung zum Tragen.

Strategische Beschaffung als Managementprozess

Seit den 1970er-Jahren wird immer häufiger von strategischer Beschaffung gesprochen, mit unterschiedlichen Definitionen. So lag der Fokus in den sich wandelnden Märkten der 1970er-Jahre noch auf dem strategischen Nutzen von Wertschöpfungsnetzwerken und folglich auf strategischen Beschaffungsportfolios. Dagegen waren die 1990er-Jahre von der Differenzierung zwischen einem strategischen und einem transaktionalen Beschaffungsprozess geprägt. Stets betrachtete man dabei die Beschaffung als linearen Prozess.

Seit Informationstechnologien und veränderte Beschaffungsmodalitäten wie das E-Procurement aufkommen, wird allerdings immer deutlicher, dass es sich bei der Beschaffung um eine klare Management-Aufgabe handelt. Strategische Beschaffung ist ein Aspekt des strategischen Managements. Dies ist leicht nachvollziehbar: Die Beschaffung ist ein organisationseigener Prozess, der – wie jeder andere Prozess der Organisation auch – mit der übergeordneten Strategie kongruent sein muss. Erst eine übergeordnete Strategie, aus der sich konkrete Zielsetzungen mit wiederum eigenen Unterzielen ableiten, ermöglicht eine systematische und auf das Gesamtziel ausgerichtete Beschaffung.

Vier Einflussfaktoren

Auf die strategische Beschaffung wirken mehrere Faktoren ein, die erheblichen Einfluss darauf haben, ob der Prozess letztlich erfolgreich ist. Diese vier zentralen Einflussfaktoren sind im Folgenden dargestellt.

1. Ziele und Bedürfnisse

Eine der grundlegendsten Forderungen – und auch eine der häufigsten Problematiken – ist, dass es eine klare Formulierung der Ziele und Bedürfnisse geben muss, die der zu beschaffende Gegenstand bzw. die Dienstleistung abdecken soll. Oft ist dies nicht der Fall. Schnell entsteht ein Domino-Effekt: Fehlen eindeutige Ziele oder sind Bedürfnisse unklar, wirkt sich dies unmittelbar auf den daraus abzuleitenden Bedarf und die damit verbundenen Anforderungen aus.

a. Problembeschreibung

Dem Vorhaben liegt oft kein übergeordnetes strategisches Ziel zugrunde. Die Folge: Das Verständnis für den Bedarf bleibt mangelhaft – was sich auch negativ in der Anforderungsdefinition niederschlägt – und oft werden auch nicht alle tatsächlich vorhandenen Anforderungen berücksichtigt. Entweder weil sie nicht bekannt oder weil sie wegen des mangelnden Verständnisses nicht identifizierbar sind. Aus diesem Grund legt man auch häufig falsche Anforderungen fest, die am eigentlichen Ziel vorbeigehen.

b. Auswirkungen auf Zeit und Budget

Die Folgen eines mangelnden Bedarfsverständnisses können fatal sein. Im schlimmsten Fall steht der Bedarfsträger trotz getätigter Investition am Ende sogar ohne Lösung da. Selbst wenn es nicht zu solch drastischen Konsequenzen kommt, gibt es doch oft ungeplante Aufwände, in zeitlicher, monetärer und personeller Dimension.

c. Die gesamtheitliche Perspektive als Schlüssel

Letztlich beruht das Problem darauf, dass einfach eine Vorgehenssystematik in Form einer Strategie fehlt. Die Strategie fungiert als wesentliche Fortschrittslinie, auf der sich die Organisation auf lange Sicht bewegt und an der sie ihre Ressourcen und Handlungen ausrichten kann. Die gesamtheitliche Perspektive ist der Schlüsselfaktor, um die organisationseigene Mission zu verwirklichen. Eine Strategie gibt die Entwicklung einer Organisation vor, indem sie ihre Umwelt, Struktur und Geschichte reflektiert und nutzt. Dazu definiert die Strategie Ziele. Ein Ziel ist ein Bestreben, das die Organisation vor dem Hintergrund ihrer strategischen Richtung verwirklichen will – das Ziel baut auf der strategischen Ausrichtung der Organisation auf.

Wichtig für den Erfolg ist es, das Ziel von vorneherein auf spezifische, messbare, akzeptable, realistische und zeitbezogene Weise zu definieren – den SMART-Kriterien entsprechend. Das Ziel konzentriert sich auf die Messbarkeit und Erreichbarkeit des adressierten Strategie-Segments. Nur durch diesen spezifischen Ansatz ist sichergestellt, dass die richtigen Kompetenzträger darin eingebunden werden, das Vergabeverfahren auszugestalten und umzusetzen. Dies setzt voraus, dass eine Strategie vorliegt und dass neben kurz- und mittelfristigen Ziele auch Organisationsstrukturen und Prozesse definiert sind – und gelebt werden.

2. Ansprechpartner

Um einen Beschaffungsprozess zum Erfolg zu führen, ist es stets entscheidend, nicht nur den Bedarf eindeutig und strategiekonform zu identifizieren, sondern auch den Kreis der Stakeholder sinnvoll zu bestimmen.

a. Problembeschreibung

Vielfach liegen den tradierten, hausinternen Kommunikationswegen bestimmte Bewusstseins- und Handlungsmodelle zugrunde. Dies kann dazu führen, dass die fachkundigen Ansprechpartner vielleicht nicht als solche erkannt werden, weil der Kommunikationsweg sie bisher gar nicht vorsah.

b. Auswirkungen

Die Konsequenz ist, dass Anforderungen nicht bedarfskonform oder vollständig formuliert werden. Nimmt der falsche Personenkreis Einfluss, kann dies die Zielerreichung gefährden. Auch eine Abweichung vom eigentlichen Ziel des Vorhabens ist möglich.

c. Identifizieren des richtigen Stakeholder-Kreises

Diese Aufgabe lässt sich nicht so einfach lösen, wie es auf den ersten Blick vielleicht scheint, zumal bei manchen Vorhaben der Stakeholder-Kreis sehr groß ausfallen kann. In der Regel gehören zu den Stakeholdern alle Bereiche einer Organisation, die das zu beschaffende Produkt oder die Leistung selbst nutzen oder in Zukunft in Anspruch nehmen wollen. Auch weitere Stakeholder können relevant sein, wenn sie von dem Beschaffungsgegenstand tangiert werden, etwa der IT-Bereich des Hauses.

3. Kommunikation und hausinterne Traditionen

Auch Kommunikationsvorgänge können für den Erfolg eines Beschaffungsprozesses eine wichtige Rolle spielen. Hier sind die Kommunikation des Vorhabens in der Organisation und die Kommunikation zwischen den beteiligten Einheiten, den Stakeholdern, zu nennen. Beides ist insbesondere durch hausinterne Traditionen geprägt.

a. Problembeschreibung

Oft werden Beschaffungsvorhaben im eigenen Haus nur unzureichend kommuniziert. Informationen über die Gründe der Maßnahme, ihre Dauer und ihren Nutzen fehlen. Auch die Auswirkungen der Maßnahme auf die gesamten Abläufe und die Organisation sind hier von Interesse. Leider passiert solch eine Kommunikation oft nicht. Die Nutzer werden weder informiert noch in die Planung einbezogen. Auch der Kreis der Stakeholder ist oft zu klein gezogen.

b. Auswirkungen

Die Folge sind letztlich Widerstände bei den Nutzern im eigenen Haus. Die Reaktionen können von einer mangelnden Akzeptanz für das Vorhaben bis zu dessen völliger Ablehnung reichen. Tatsächlich betroffene, aber uninformierte Stakeholder halten oft auch Informationen zurück, die für den Beschaffungsprozess notwendig gewesen wären. Häufig werden Vorhaben dann entweder gar nicht umgesetzt oder nicht in der erforderlichen Weise. Auch Fehlbeschaffungen sind eine negative Folge mangelnder Kommunikation.

c. Kommunikationswege reflektieren

Etablierte, hausinterne Systeme beruhen oft auf spezifischen Bewusstseins- und Handlungsmodellen. Dabei handelt es sich vereinfacht gesagt um Mentalitätsmodelle. Allgemein werden Mentalitätsmodelle als individuelle oder kollektive Rekonstruktionen von echten oder imaginären Situationen bezeichnet. Hierbei kommen in der Wahrnehmungsverarbeitung Prämissen und kognitive Beschränkungen zum Tragen. Diese Prämissen dienen dazu, eine gegebene Situation durch deduktive Argumentation zu beurteilen. Unsere Entscheidungsprozesse basieren auf diesen Mentalitätsmodellen – oder lassen sich zumindest durch diesen Ansatz erklären.

Im Beschaffungsprozess führt dies dazu, dass tradierte Kommunikationskanäle, einstudierte Handlungsweisen und bevorzugte Ansprechpartner beeinflussen, wie die Anforderungen definiert werden. Fachkundige Ansprechpartner bleiben mitunter unerkannt, weil der Kommunikationsweg sie bisher gar nicht vorgesehen hatte. Auch wird ein neu etablierter Prozess zur Bearbeitung von Bieterfragen vielleicht einfach deshalb übersehen, weil man ihn bisher nicht genutzt hat. All diese Verengungen in der Wahrnehmung können zu inhaltlichen und budgetären Widrigkeiten führen.

Je einschneidender sich das Beschaffungsergebnis auf die Organisation auswirkt, desto früher sollte man den Kommunikationsweg mit den betroffenen Organisationseinheiten bzw. Stakeholdern öffnen. Sinnvoll ist es auch, die Stakeholder unmittelbar in die Anforderungserhebung einzubinden und so die Akzeptanz der Lösung zu steigern. Zudem kann es gerade bei größeren Vorhaben zweckmäßig sein, frühzeitig die Zwischenstände zu kommunizieren und Feedback einzuholen. Dies hängt davon ab, wie tiefgreifend die Auswirkungen des Vorhabens auf die Organisation sind. Auch ist es wichtig, insbesondere die Kommunikationswege zwischen Management- und Umsetzungsebene ständig offen zu halten und einen permanenten Austausch zu pflegen. Änderungen in der Strategie können so frühzeitig in die Umsetzung einfließen – sodass weiterhin bedarfsgerecht beschafft wird.

4. Interne Interessenslage

Neben den bereits beschriebenen Einflussfaktoren gibt es noch weitere interne Faktoren, die für den Erfolg eines Beschaffungsprozesses wichtig sein können: z.B. Änderungen der politischen Richtung des Hauses, personelle Wechsel auf der Leistungsebene oder auch unterschiedliche Meinungen und Positionen innerhalb des Hauses. Diese Liste ist bei weitem nicht erschöpfend. Faktoren dieser Art, die unterschiedliche oder sich wandelnde interne Interessenslagen berühren, sind nur schwer vorhersehbar. Im Stadium der Planung lassen sie sich kaum berücksichtigen.

a. Problembeschreibung

Es kann passieren, dass ein Vorhaben an einem bestimmten Punkt der politischen Stimmung im Haus oder auch den Interessen einzelner Akteure zuwider läuft. Mitunter ist solch ein Wandel der internen Stimmung und Interessenslage ein schleichender Prozess. Planbar ist solch eine Veränderung naturgemäß nicht.

b. Auswirkungen

Die ursprünglich zugrunde gelegten Ziele, Bedürfnisse und Anforderungen werden durch solch eine Veränderung nicht selten in Frage gestellt – oder komplett verworfen. Der Einfluss auf das Vorhaben bewirkt, dass der ursprüngliche Bedarf seine Relevanz verliert und das Vorhaben entweder anders als vorgesehen oder gar nicht mehr umgesetzt wird. Dies ist so lange heilbar, wie das Beschaffungsverfahren noch nicht das Stadium der Veröffentlichung erreicht hat. Nach einer Veröffentlichung ist die Lage deutlich ernster.

c. Auf Wandel schnell reagieren

Einflussfaktoren dieser Art entstehen oft kurzfristig. Daher gilt es, bereits die ersten Anzeichen dafür zu erkennen, dass sich die politische Stimmung oder die interne Interessenslage wandelt. Denn es ist wünschenswert, in solch einem Fall die Ziele und Bedarfe möglichst frühzeitig zu korrigieren – oder, falls erforderlich, sogar einen vorläufigen Stopp des Verfahrens zu erreichen. Alles andere würde bedeuten, unnötige Kosten und Aufwände zu verursachen.

Fazit: Die Vergabestelle als Prisma

Die unterschiedlichen Einfluss- und Erfolgsfaktoren zeigen eines sehr deutlich: Über den Erfolg eines Beschaffungsvorhabens entscheidet nicht erst die Vergabestelle, indem sie das Beschaffungsverfahren durchführt. Die Vergabestelle setzt in der Regel nur das um, was bereits beschlossen wurde. Dadurch fängt eine Idee oder Vision an, real, greifbar und verbindlich zu werden. Die Vergabestelle kann eben nur das beschaffen, was die Fachbereiche zuvor definiert und mit Anforderungen unterlegt haben. Spätestens jetzt wird deutlich, ob die vorangegangene Planung vollständig, nachhaltig und bedarfsgerecht war. Alle Fehler und Lücken in der Planung werden jetzt wie durch ein Prisma sichtbar.

Eine bedarfsgerechte Beschaffung muss alle Aspekte, die für die zu beschaffende Lösung und ihre Ziele relevant sind, lange vor der eigentlichen Vergabe berücksichtigen. Letztlich bedeutet dies: Nachhaltig erfolgreich ist nur eine strategische Beschaffung. Wenn die Beschaffung systematisch auf die strategische Ausrichtung aufbaut, ist es möglich, Ziele und Unterziele zu definieren. Diese Ziele sind im Beschaffungsprozess klar erkennbar und liefern ein deutliches Bild von den Notwendigkeiten und den Bedarfen – sowohl von denen der Organisation selbst als auch von jenen der potenziellen Auftragnehmer. Zugleich werden so klare organisationsarchitektonische Vorgaben getroffen, die eine deutliche und effiziente Kommunikation im Rahmen des gesamten Beschaffungsprozesses unterstützen. Wer die Vergabe operativ effizient, wirtschaftlich effektiv und stets bedarfsgerecht ausgestalten will, kommt nicht umhin, eine strategische Beschaffung zu implementieren.


Die Problemstellung

Beschaffung in der öffentlichen Verwaltung

Es ist eine gängige Vorstellung, die Beschaffung als Eckstein einer Organisation zu betrachten. Insbesondere in der öffentlichen Verwaltung hat die Beschaffung im Rahmen der gesetzlich vorgeschriebenen Vergabeverfahren eine erhebliche Bedeutung. Gerade aufgrund des strengen gesetzlichen Rahmens sind die Beschaffungsstellen oft unter erheblichem Leistungsdruck. Dabei ist die Zielsetzung im Grunde einfach: Es geht immer darum, den notwendigen Gegenstand oder die notwendige Leistung zu den wirtschaftlich besten Konditionen zu beschaffen. Allerdings gestaltet es sich oft nicht so einfach, diese Skizze auszufüllen. Beschaffungsstellen und Fachbereiche können unterschiedliche Vorstellungen von den Anforderungen haben, die Ziele des Beschaffungsverfahrens sind nicht immer klar definiert, die Verfahrenswahl begünstigt die Beschaffung nicht etc. An dieser Stelle kommt die Idee der strategischen Beschaffung zum Tragen. Auf die strategische Beschaffung wirken mehrere Faktoren ein, die erheblichen Einfluss darauf haben, ob der Prozess letztlich erfolgreich ist. Diese vier zentralen Einflussfaktoren stellt der Fachbeitrag dar.


Die Autoren: Jan Alexander Linxweiler, Consultant, Cassini Consulting, public.cassini.de


Darja Solovjova, Consultant, Cassini Consulting, public.cassini.de

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