Steigende Volatilität und Globalisierung sind gerade für mittelständische Unternehmen eine bedeutende Herausforderung, so eine Studie. Der Einkauf kann mit engen Beziehungen zu den Lieferanten Sicherheit schaffen.
Die steigende Volatilität in den Märkten führt zu erhöhter Komplexität im Einkaufsgeschäft. Zahlreiche Unternehmen haben diese Entwicklung erkannt und begonnen, die eigene Organisation auf die zukünftigen Anforderungen einzustellen. Der größte Nachholbedarf liegt dabei noch im Bereich des Risikomanagements und der Sourcing-Strategien. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Volatilitätsmanagement im Einkauf“. An der von Santiago Advisors, Willich, realisierten Studie haben 43 Einkaufsleiter aus sieben Branchen teilgenommen.
Steigende Volatilität und Globalisierung sind gerade für mittelständische Unternehmen eine bedeutende Herausforderung. Die Volatilität führt zu Preisanpassungen in den Lieferantenmärkten, die auf kurzfristigen Nachfrageschocks basieren. Damit wird die Kostenplanung auf die Prüfung gestellt und gerade bei der auftragsbezogenen Fertigung ergeben sich erhebliche Probleme in der Produktpreiskalkulation. Die Globalisierung der Lieferantenmärkte und zunehmende Commoditisierung der Materialgruppen verringert parallel die Einkaufsmacht der Bedarfsträger und erhöht die Anzahl einflussnehmender Variablen in der Preisgestaltung. 20 Prozent der Studienteilnehmer wollen auf diese Entwicklung mit einer Verkleinerung der Lieferantenanzahl reagieren. 30 Prozent der Einkaufsleiter wollen die Rahmenvertragslaufzeiten verlängern. Ziel beider Maßnahmen ist die Stärkung der Lieferantenbeziehungen. Zusammen mit dem Lieferanten sollen die Märkte beobachtet werden. Denn Preisanpassungen auf den Rohstoffmärkten beginnen oftmals lange bevor sie bei den Unternehmen in den Veredelungsstufen ankommen und werden dort dann erst wahrgenommen.
Ein weiterer Vorteil enger Lieferantenbeziehungen ist die mitunter größere Finanzierungsbasis. Im Sinne der Risikoverteilung können Kunde und Lieferant gemeinsam Vorprodukte finanzieren und dabei auf die Stärken beider Unternehmen bauen. Ein dritter Aspekt in der engen Zusammenarbeit mit den Lieferanten ist die Suche nach Substituten. Zu oft werden Substitute nur außerhalb der bestehenden Lieferantenbasis gesucht. Dabei wird der Vorteil (Kenntnis der Prozesse, Anforderungen und Märkte) bestehender Lieferanten weit unterschätzt. Sofern die Lieferanten das Vertrauen haben, dass sie ihre Partnerschaft durch die Weiterentwicklung der Materialien verfestigen und verlängern können, besteht die Bereitschaft, das eigene Wissen im Sinne von Innovationen einfließen zu lassen. Paradebeispiele gibt es in der Automobil- und Flugzeugindustrie. Die Systemkompetenz liegt bei den OEM, die Kompetenz bezogen auf die Einzelteile jedoch bei den Lieferanten.
Auf der anderen Seite findet auch die Vergrößerung der Lieferantenbasis mit 25 Prozent Zuspruch. 50 Prozent der Einkaufsleiter setzen dazu auf die Verringerung der Abhängigkeit von den Lieferanten. Gerade bei Commodities können Unternehmen mit einem marktrelevanten Volumen ihre Stärken ausspielen. Hierbei geht es um die optimale Ausnutzung der Wettbewerbssituation zwischen den Lieferanten. Zur Sicherung der Planungsgenauigkeit werden auch hier Rahmenverträge abgeschlossen, die allerdings im Idealfall von einer Handelsabteilung begleitet werden. Die hat den Auftrag, durch laufenden Handel mit den Materialien, die Durchschnittspreise nachhaltig zu senken. 75 Prozent der Teilnehmer sehen außerdem die Notwendigkeit, neue Frühwarnprozesse für das Risikomanagement einzuführen. Diese können sowohl als ausgeklügelte, mathematische Modelle konzipiert werden oder einfach in einer stärkeren Beobachtung z. B. der Rohstoffmärkte. Ganz pragmatisch kann der regelmäßige Austausch mit den Lieferanten über Marktentwicklungen zum Ziel führen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Warnungen nicht ins Leere laufen, sondern Notfallpläne Anwendung finden und vorher definierte Maßnahmen anlaufen, um das Unternehmen zu schützen. Ein Beispiel ist die sofortige Reduktion von Mindestbeständen und die Information der Vertriebsabteilung. In der realen Welt finden sich verschiedene Materialtypen mit unterschiedlichen Marktumfeldern in ein und demselben Unternehmen. Schnell zeigt sich, dass es dabei keine Normstrategien geben kann und jedes Unternehmen individuelle Ansätze entwickeln muss.
Stefan Bubenzer, Strategic Purchasing Manager der Vulkan Kupplungs- und Getriebebau Bernhard Hackforth GmbH & Co. KG, Herne, beschreibt die Praxis wie folgt: „Abhängig von der Materialgruppe nutzen wir maßgeschneiderte Strategien. Angefangen bei der Kostentreiberanalyse der einzelnen Materialien unserer Lieferanten über globale Bedarfsbündelung und den Einsatz von Marktbegleitern bis zu Natural Hedging nutzen wir verschiedenste Ansätze. Ziel aller Maßnahmen ist eine stabile Jahreskalkulationsbasis für unseren Vertrieb. Unser Erfolg entscheidet darüber, ob unsere Produkte zu teuer sind oder die Rendite schmilzt.“ Die Volatilität der Märkte erhöht die Anforderungen an die Einkaufsorganisationen und verdeutlicht gleichzeitig, dass dem strategischen Einkauf eine zunehmend erfolgsentscheidende Rolle in den Unternehmen zukommt.
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