Ergebnisse eines internationalen Benchmarking-Projekts

Wie der Einkauf aus der Krise neue Stärke schöpft

Das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT hat die fünf besten Unternehmen seines aktuellen „Konsortial-Benchmarkings im Einkauf“ vorgestellt. Ausgezeichnet wurden die Aston Martin Lagonda Ltd., die Getrag Ford Transmission GmbH, die Georg Fischer Automotive AG, die Holcim (Deutschland) AG sowie die Heidelberger Druckmaschinen AG
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»Die Krise stellt eine Chance für den Einkauf dar.« – In den Anfangsphasen der Finanz- und Wirtschaftskrise waren solche Aussagen mehrfach zu hören. Wird diese Chance wahrgenommen? Und wenn ja, mit welchen Ansätzen?

Prof. Dr. Günther Schuh, Direktor des Fraunhofer IPT und des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen Dipl.-Ing. Dipl. Wirt.-Ing. Markus Wellensiek Dipl.-Ing. Jennifer Kreysa

Mit dem diesjährigen Konsortial-Benchmarking im Einkauf hat die Abteilung Technologiemanagement des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie IPT gemeinsam mit einem hochkarätigen Industriekonsortium erneut die Vorgehensweisen und Ansätze besonders erfolgreicher Einkaufsabteilungen, der sogenannten „Successful Practices“, analysiert. Die Ergebnisse geben nicht nur Aufschluss darüber, wie der Einkauf „die Krise“ bewältigt; sie zeigen darüber hinaus Erfolgsrezepte auf, mit denen Einkauforganisationen die Weichen für die Zukunft stellen.
Innerhalb des Benchmarkings war die krisenbedingte Verschiebung der Schwerpunktthemen nicht zu übersehen: Während im letzten Benchmarking im Jahr 2007 noch Themen wie der Einkauf in Niedriglohnländern oder die Koordination weltweiter Einkaufsstandorte auf der Tagesordnung standen, konzentriert sich der Einkauf derzeit auf „traditionelle“ Einkaufsthemen wie das Erzielen nachhaltiger Materialkostensenkungen oder den Abbau von Maverick Buying. Damit trägt der Einkauf dazu bei, den Unternehmenserfolg kurzfristig zu sichern; zugleich legt er den Grundstein für eine höhere Leistungsfähigkeit und stärkt seine eigene Position im Unternehmen. Worauf es dabei ankommt, zeigen die im Kasten dargestellten zehn Erfolgsfaktoren.
Wertschöpfung wird mehr und mehr durch den Einkauf betrieben
Zur effizienten Erfüllung der Versorgungsziele bedarf es heute einer engen Verzahnung mit den wertschöpfenden Funktionen. Dadurch ist der wertorientierte Einkauf in der Lage, Wertbeiträge zu leisten und den Unternehmenserfolg aktiv mitzugestalten.
Die Erkenntnis, dass der Einkauf keine Supportfunktion mehr darstellt, ist nicht neu. In der Praxis wird dies jedoch vielfach nicht hinreichend wahrgenommen und nur in Einzelfällen durchgängig umgesetzt. Die Analyse der „Successful Practices“ zeigte: Nur wenn der Einkauf als Wertschöpfungspartner begriffen wird, kann er seine tatsächliche Stärke entfalten. In der aktuellen Situation erhält er die Chance, seine Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. Doch der Wandel im Rollenverständnis muss auch durch eine offensive Kommunikation vorangetrieben werden.
Mitarbeiter: Gezielt in die wichtigste Einkaufsressource investieren
Mitarbeiter sind die erfolgsentscheidenden Einkaufsressourcen: So ging aus dem Benchmarking hervor, dass erfolgreiche Einkaufsorganisationen auch in Anbetracht eines erhöhten Kostendrucks nicht nur signifikant mehr Budget für Mitarbeiterentwicklung zur Verfügung stellen, sondern diese auch systematischer gestalten. Der Qualifizierungskreislauf beginnt mit der Festlegung von Anforderungen nach unterschiedlichen Einkäuferrollen wie Procurement Engineer oder Global Sourcing Manager. In den Mitarbeitergesprächen werden Abweichungen festgestellt und bedarfsgerechte Qualifizierungsmaßnahmen abgeleitet. Erfolgreiche Einkaufsorganisationen werten diese Ausgaben als Investition und überprüfen die Umsetzung der Inhalte im Tagesgeschäft.
Prozesstransparenz als Basis für effiziente Beschaffungsvorgänge
Der Einkauf ist durch seine Schnittstellenrolle mit zahlreichen Fragen des Informationstransfers konfrontiert: Die Anforderungen der Bedarfsträger im Unternehmen sind zu erfassen und in Marktleistungen umzusetzen. Mit Lieferanten werden Spezifikationen, Bestellungen, Selbstauskünfte und verschiedenste weitere Informationen ausgetauscht.
Erfolgreiche Einkaufsabteilungen sind sich dabei der zentralen Bedeutung einer transparenten Gestaltung und Dokumentation aller Abläufe (z.B. Vergabeprozesse), Systeme (z. B. Lieferantenportale) und Policies (z. B. Zahlungsziele) bewusst. Sie erreichen Transparenz durch Klarheit, Verbindlichkeit, Vollständigkeit und konsequentes Orientieren an den Anforderungen der internen und externen Kunden. Auf diese Weise wird Vertrauen geschaffen, die Akzeptanz der Einkaufskompetenz erhöht und die Effizienz gesteigert.
Einkauf nur durch den Einkauf
Aus Maverick Buying erhoffen sich Bedarfsträger kurzfristige Vorteile. Aus Unternehmenssicht hat dieses Verhalten jedoch keine Vorteile: Während die Leistungsfähigkeit des Einkaufs infolge fehlender Mengen beeinträchtigt wird, führen mangelnde Einkaufskompetenz der Bedarfsträger zwangsläufig zu Kosten- und Effizienznachteilen.
Es zeigte sich, dass Maverick Buying noch immer zu den Schwachpunkten vieler Einkaufsabteilungen gehört. Ein schrittweises Unterbinden gelingt nur durch ein abgestimmtes Vorgehen, wobei unterschiedliche Strategien verfolgt werden können. Im Vorfeld können Verbote ausgesprochen werden. Durch die Gestaltung der Einkaufsprozesse kann die Attraktivität von Maverick Buying herabgesetzt oder die Durchführung erschwert werden. Nach vollendetem Bestellvorgang bleiben nur noch die Analyse von Finanzdaten und das Sanktionieren von Regelverstößen.
Potenziale auch im Nichtproduktivmaterialeinkauf heben
Zur Realisierung von Einsparzielen richten viele Unternehmen verstärkt Augenmerk auf das indirekte Material. Nicht ohne Grund: Ein Vergleich der analysierten Einkaufsvolumina zeigt, dass Nichtproduktivmaterial bereits heute durchschnittlich ein Viertel des Einkaufsvolumens ausmacht, bei fast doppelt so hohen jährlichen Einsparungen wie im Produktivmaterial.
Der professionelle Nichtproduktivmaterialeinkauf birgt bislang unangetastete Potenziale, die zu groß sind, um sie nicht zu nutzen. Umso dringlicher erscheint dies, da in vielen Unternehmen nur ein Teil des Nichtproduktivmaterials zentral eingekauft wird. So zeichnete sich ein Trend hin zur Bearbeitung von bislang durch den Einkauf nicht aktiv gemanagten Warengruppen wie Versicherungen oder Beratungsleistungen ab.
Frühe Einbindung des Einkaufs zahlt sich auch im Nichtproduktivmaterialeinkauf aus
In der Vergangenheit galt die Einbindung des Einkaufs in die frühen Phasen von Beschaffungsvorgängen vor allem im Produktivmaterialeinkauf als Erfolgsfaktor. Innerhalb des Benchmarkings wurde deutlich, dass die Vorteile keineswegs darauf beschränkt sind: Zum Zeitpunkt der Bestellung eines nichtproduktiven Gutes ist ebenfalls bereits der Großteil der Kosten vorbestimmt. Die Festlegung beginnt mit der Bedarfsanalyse und setzt sich mit der Bezugsquellenfindung und Vertragsgestaltung fort. Je früher die Einkaufskompetenz eingebunden wird, desto größer ist der Spielraum zur Beeinflussung der Kostenfestlegung. Dies gelingt beispielsweise durch den Diskurs mit den Bedarfsträgern, systematische Anfrageprozesse, eine professionelle Vertragsgestaltung oder durch Nutzung bestehender Rahmenverträge.
Angemessene Preise erfordern mehr als Kostentransparenz
Die Frage nach dem „besten“ Angebot stellt sich bei allen Vergabeentscheidungen. Zulieferer haben dabei den Vorteil, ihre Kosten- und Wettbewerbsposition zu kennen. Einkäufer können mit alternativen Angeboten, Preis- oder Kostenanalysen versuchen, die eigene Verhandlungsposition zu verbessern. Vor dem Hintergrund einer neu zu bewertenden Marktlage reichen diese Maßnahmen jedoch oft nicht aus, um die auch auf lange Sicht wettbewerbsfähigen Angebote zu erkennen.
„Successful Practices“ betreiben zu diesem Zweck intensive und breite Beschaffungsmarktforschung. Angebotspreise können somit bspw. auch vor dem Hintergrund neuer Technologien, Rohstoffpreisentwicklungen oder der Wettbewerbs- und Risikosituation fundiert werden. Erst die Kombination von Preis-, Kosten- und Markttransparenz führt zu faktenbasierten Entscheidungen und angemessenen Preisen.
Der Einkauf als Treiber für Materialkostensenkungen in der Serie
Einsparpotenziale durch Verhandlungen sind begrenzt. Größere Kostensprünge lassen sich oft nur dann erzielen, wenn es gelingt, die Beschaffungsobjekte nach einkaufstechnischen Gesichtspunkten zu verändern. Durch darauf ausgerichtete Materialkostensenkungsprogramme lassen sich beachtliche Kostenpotenziale erzielen. Materialkostensenkungsprogramme sind vor allem dann erfolgreich, wenn sie durch crossfunktionale Teams unter Leitung des Einkaufs durchgeführt werden. In dieser Konstellation gewährleistet das Einkaufszielsystem die notwendige Kostenorientierung. Durch eine rollierende Teamzusammensetzung kann das neu gewonnene Kosteneffizienzdenken zudem in die Unternehmensbereiche zurück transportiert werden.
Mit weniger Lieferanten zusammenarbeiten, dafür aber intensiver
In den letzten Jahren wurde die Reduzierung der Lieferantenbasis häufig der Sicherung von Mengen untergeordnet. Im Zuge von Einsparmaßnahmen sowie einer radikal veränderten Marktlage bewerten erfolgreiche Einkaufsorganisationen das Kostenpotenzial einer systematischen Bereinigung der Lieferantenbasis allerdings neu. Sie erkennen zudem, dass ein effektives Management der Lieferantenbasis nur bei »überschaubarer« Größe möglich ist. Dies bestätigt die Benchmarking-Analyse: Während bei „Successful Practices“ ein Einkaufsmitarbeiter für direktes Material im Durchschnitt vierzig Lieferanten betreut, liegt die Anzahl aktiver Lieferanten pro Mitarbeiter bei den übrigen Studienteilnehmern mehr als doppelt so hoch.
Lieferanteninnovationen sind keine Selbstläufer
Fremdbezugsanteile liegen heute oft über sechzig Prozent. Mit der Verlagerung der Wertschöpfung auf Zulieferer verlagert sich auch die Aufgabe, Innovationen zu generieren. Erfolgreiche Einkaufsorganisationen sind sich einig, dass es dabei nicht ausreicht, auf das Innovationsdenken der Lieferanten zu vertrauen. Vielmehr müssen Innovationsaktivitäten gezielt stimuliert und Kanäle zur Integration der Ideen geschaffen werden, etwa durch Lieferantentage oder Konzeptwettbewerbe. Auch eine Honorierung erfolgreicher Ideen durch Mehrjahresverträge, Direktvergütungen von Entwicklungsleistungen oder Preisprämien, die bei „Successful Practices“ üblich sind, schaffen wichtige Anreize. Die Nutzung der Innovationskraft des Lieferanten stellt wohl den wesentlichen Beitrag dar, den der Einkauf im Sinne der Wertorientierung leisten kann. Trotz des zu beobachtenden Wiederauflebens der traditionellen Einkaufsthemen darf diese Aufgabe nicht aus den Augen verloren werden.

Erfolgsfaktoren

  • 1. Wertschöpfung wird mehr und mehr durch den Einkauf betrieben
  • 2. Mitarbeiter: gezielt in die wichtigste Einkaufsressource investieren
  • 3. Prozesstransparenz als Basis für effiziente Beschaffungsvorgänge
  • 4. Einkauf nur durch den Einkauf
  • 5. Potenziale auch im Nichtproduktivmaterialeinkauf heben
  • 6. Frühe Einbindung des Einkaufs zahlt sich auch im Nichtproduktivmaterialeinkauf aus
  • 7. Angemessene Preise erfordern mehr als Kostentransparenz
  • 8. Der Einkauf als Treiber für Materialkostensenkungen in der Serie
  • 9. Mit weniger Lieferanten zusammenarbeiten, dafür aber intensiver
  • 10. Lieferanteninnovationen sind keine Selbstläufer
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