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Interview mit Christian Ott von Mink Bürsten zur Lieferantenauswahl und den Aufgaben des Einkaufs

Christian Ott, Leiter Beschaffung und Logistik bei Mink Bürsten
„Wir sind mit einem blauen Auge davongekommen“

Christian Ott, Leiter Beschaffung und Logistik bei Mink Bürsten
Christian Ott, Leiter Beschaffung und Logistik der August Mink GmbH & Co. KG. Bild: Mink
Lokale Lieferanten, globale Partnerschaften oder ein hybrides Modell? Christian Ott, verantwortlich für Beschaffung und Logistik bei Mink, erzählt im Gespräch mit der Beschaffung aktuell, wie der mittelständische Hersteller von technischen Bürsten die vergangenen beiden Pandemiejahre mit Blick auf die Lieferketten erlebt hat und wie sich die Aufgaben des Einkaufs verändert haben.

Das Interview führte Yannick Schwab, Redakteur Beschaffung aktuell.

Beschaffung aktuell: Herr Ott, Sie verantworten bei Mink die Beschaffung und Logistik. Wie ist Ihre Einkaufsorganisation strukturiert?

Ott: Unser zentrales Einkaufsteam übernimmt sowohl die klassisch strategischen Aufgaben, wie beispielsweise Lieferantenmanagement und Vertragsgestaltung. Aber auch die operative Beschaffung kritischer Komponenten. Dabei liegt der Blick für mich weniger darauf, immer den letzten Cent bei einem Lieferanten nachzuverhandeln. Der Wertbeitrag, den der Einkauf leisten kann, liegt an anderer Stelle. Zusätzlich haben wir dezentral Dispositionsteams im Einsatz, die Lagerbestände prüfen und kurzfristige Bestellungen tätigen.

Welche Art von Gütern beschaffen Sie und wo befinden sich Ihre Einkaufsmärkte?

Ott: Unsere Beschaffungsmärkte befinden sich in Europa, aber auch in Asien. Als Hersteller von technischen Bürsten bewegt sich für uns viel im Kunststoffbereich. Wir kaufen unverarbeitete Ware, also Granulat, aber auch verarbeitete Ware in Form von Fasermaterial und Halbzeugen. Darüber hinaus beschaffen wir auch andere Warengruppen, wie metallische Erzeugnisse und Naturprodukte. Ein weiteres wichtiges Thema für uns sind Werkzeuge.

Wie finden Sie den richtigen Werkzeug-Hersteller?

Ott: Ich arbeite gerne in langfristigen Partnerschaften mit den Lieferanten zusammen. Eine Zwei-oder Mehrlieferanten-Strategie macht aber durchaus Sinn. Wir haben schon immer sehr intensiv mit lokalen Werkzeugbauern zusammengearbeitet und tun das auch heute noch. Die Vorteile liegen auf der Hand: Kurze Wege, Nacharbeiten lassen sich schnell organisieren und es gibt keine Hürden bei der Sprache. Mir ist es aber genauso wichtig, dass wir uns international umschauen. Wir stehen mit globalen Herstellern in Kontakt und haben dort Werkzeuge mit allen Vor- und Nachteilen beschafft. Wenn man sich bei der Nachkalkulation die Gesamtkosten anschaut, ist die Arbeit mit lokalen Partnern meist nicht viel teurer als das, was wir international machen.

In welchen Bereichen müssen Sie im internationalen Geschäft mit zusätzlichen Kosten rechnen?

Ott: Reisekosten sind immer ein großes Fragezeichen. Oft geht es bei uns um Volumina von wenigen Tausend Euro. Wenn wir hier zum Lieferanten fliegen, wäre jegliches Potenzial aufgebraucht. Es gibt digitale Tools, aber selbst, wenn man sich in einer Fremdsprache gut verständigen kann, muss die eine oder andere zusätzliche Schleife gedreht werden. Der zweite Punkt ist das Qualitätsverständnis. Bei Partnern im Ausland ist es häufig aufwendiger, dieses nahezubringen. Wir können nicht alles auf einer Zeichnung darstellen, nicht jedes Detail im Vorfeld definieren. Selbst wenn alles passt, dauert es oft länger als gedacht. Notfalls fliegt man die Ware aus, nimmt einen Expressdienstleister oder lässt ungeplant eine Serie im Ausland fertigen. Das sind Kosten, die obendrauf kommen können und das Ganze unwirtschaftlich machen.

Wurde die lokale Zusammenarbeit bei Mink durch die Pandemie nochmals verstärkt oder war das auch davor ein so großes Thema?

Ott: Ja und nein. Mit lokalen Partnern zusammenzuarbeiten gehörte auch schon lange vor meiner Tätigkeit bei Mink zur Firmenphilosophie. Mink hat sich aber nie gegenüber internationalen Partnerschaften verwehrt. Wenn man in einen Markt rein möchte und den Referenzpreis nicht kennt, hat man Angst, ein zu teures Produkt zu haben. Daher kam immer wieder der Wunsch, international etwas zu machen. Die Pandemie hat dazu geführt, dass wir uns wieder verstärkt lokal umschauen. Ich habe ein Beispiel: Wir haben ein Werkzeug in Asien beschafft. Kurz darauf hatten wir die Pandemie und haben es nicht nach Deutschland bekommen. Der einzige Weg, um den Kunden bedienen zu können, war es, ein zweites Werkzeug bauen zu lassen.

Sollten sich EinkäuferInnen Ihrer Meinung nach grundsätzlich stärker mit lokalen Partnerschaften befassen?

Ott: Da gibt es verschiedene Ansätze. Man kann aufgrund des Preisvorteils in Asien einkaufen oder man beschafft in Deutschland mit den schon besprochenen Vorteilen. Darüber hinaus gibt es Mischmodelle, bei denen ein Teil der Wertschöpfung global stattfindet, aber weitere Anpassungen lokal gemacht werden. Ein Vorteil bei lokalen Partnerschaften ist, dass ich Qualitätsstandards einmal definiere und diese meist klar sind.

Selbst wenn ich mit dem asiatischen Lieferanten eine Lieferung bis an die Bordsteinkante vereinbart habe, gibt es eine Zollabwicklung, wofür er eine Zollvollmacht braucht. Oder es gibt Probleme, weil der Zoll den Warenwert nicht anerkennt. Es ist immer etwas zu tun, worum ich mich nicht kümmern muss, wenn ich in Deutschland einkaufe. Des Weiteren habe ich höhere Lagerkosten, da ich die Unsicherheiten in der Supply Chain abdecken muss. Auch die Nachhaltigkeit ist hier ein Thema. Mir kann niemand erzählen, dass ich nachhaltiger produziere, wenn ich Teile global einkaufe, anstatt sie dort zu beschaffen, wo ich sie benötige. Ich denke, dass es hier zu einem Umdenken kommt. Auch weil sich die Kostenfaktoren verändert haben und das auch weiter werden.

Wenn man sich aber international umschaut, bietet das die Möglichkeit, sich bei günstigen Preisen selbst herauszufordern und zu schauen: Was ist das für eine Qualität? Ist die Qualität, die wir einkaufen, verarbeiten und ausliefern an mancher Stelle gar nicht notwendig? Vielleicht ist ein Kunde gar nicht bereit, dafür Geld zu bezahlen. Da hilft es, sich im Ausland oder bei neuen Partnern zu informieren und gemeinsam ein Projekt umzusetzen. Fragen in diesem Kontext zu diskutieren und bewusst Entscheidungen zu treffen, ist auf jeden Fall ein Vorteil.

Welche Waren würden Sie eher lokal beschaffen und wo kann man sich global umschauen?

Ott: Man muss sich im Klaren sein, wie viel Einsparpotenzial überhaupt vorhanden ist. Wenn es sich um kleine Stückzahlen handelt, lohnt sich das internationale Geschäft so gut wie nie. In diesem Fall beschaffen wir lokal. Gleiches gilt für komplexe Produkte, bei denen viel Abstimmungsbedarf notwendig ist. Sich global umzuschauen macht meines Erachtens Sinn, wenn es extrem preiskritische Waren sind oder große Mengen, die über einen gewissen Zeitraum laufen.

Welche Punkte nehmen bei Ihnen neben den Gesamtkosten und dem Standort noch Einfluss auf die Lieferantenauswahl?

Ott: Nachhaltigkeit ist im Moment ein wichtiges Thema, das uns in der Beschaffung in den nächsten Jahren sehr stark beeinflussen wird. Für mich stellt sich aber die Frage, was genau ist denn nachhaltig? Jeder versucht im Moment eine grüne Fahne zu hissen. Das heißt aber noch lange nicht, dass es wirklich nachhaltige Produkte sind. Wir schauen uns danach um, es ist für uns im Moment jedoch kein K.O.-Kriterium bei der Lieferantenauswahl.

Das Thema Zuverlässigkeit ist in diesen Zeiten für mich der wichtigste Faktor neben dem Preis und der Qualität. Wenn ich kein Produkt habe, das ich verarbeiten kann, steht unter Umständen die Fertigung. Es sind also die klassischen Dinge, auf die wir schauen.

Ich denke, ein Faktor, der in der Zusammenarbeit immer spannender wird, ist voneinander zu lernen. Sich beim Partner umzuschauen und den Kontakt zu pflegen, vermittelt viele Informationen, die man so nicht im Kopf hatte. Wenn ich mir die Fertigung anschaue, sehe ich, wie Teile hergestellt werden und worauf wir schon bei der Produktentwicklung achten können, um nachher günstig einkaufen zu können. Oder auch welche Möglichkeiten der Lieferant hat, die wir noch nie angefragt haben und separat vergeben oder intern deutlich aufwendiger fertigen.

Haben Sie da ein konkretes Beispiel?

Ott: Viele unserer Bürstenkörper wurden in der Vergangenheit aufwändig intern bearbeitet. Im Laufe der Zeit wurden diese Prozesse gemeinsam mit unseren Partnern deutlich technisch verbessert und stark vereinfacht. Das ist ein Beispiel, welches in der Zusammenarbeit aufgefallen ist.

Wie sehr waren Sie bei Mink im vergangenen Jahr von Lieferengpässen betroffen?

Ott: Wir hatten nicht die Probleme, die Elektronikanbieter hatten. Beim Einkauf von Chips ist man von wenigen Anbietern, die fast alle in Asien sitzen, abhängig. Da waren die Lieferzeiten wirklich extrem. So schlimm sieht es bei uns nicht aus. Wobei wir auch nicht alles in der üblichen Lieferzeit bekommen. Wir haben uns aber bei vielen Produkten darauf einstellen können, indem wir die Lagerbestände an der richtigen Stelle erhöht haben. Denn selbst, wenn ich ein Profil oder ein Fasermaterial um die Ecke einkaufe – irgendwo muss der Rohstoff herkommen. Und damit haben wir wieder den Bruch: Wenn der Partner nicht an Rohmaterial kommt, können wir keine Produkte in ausreichender Menge beziehen. Alles in allem würde ich aber sagen, sind wir mit einem blauen Auge davongekommen.

Haben Sie in Ihrer Logistik Anpassungen vornehmen oder auf Alternativen ausweichen müssen?

Ott: Alternative Partner mussten wir nicht finden. Bei der ersten Coronawelle war die Frage, wohin können wir überhaupt liefern? Wo darf noch ausgeliefert werden? Wir hatten Blacklists mit Postleitzahlen in Europa, die man nicht anfahren konnte. Also blieb die Ware bei uns, bis wir wieder verschicken konnten. Was danach kam, wie vermutlich bei fast allen, die mit Paketdienstleistern zu tun haben, war das Problem der kontaktlosen Zustellung. Da gab es einige Schwierigkeiten, von denen auch wir betroffen waren. Der Paketdienstleister hat uns das Paket zum Beispiel auf eine versandfertige Palette gestellt und wir haben sie mit dem Paket obendrauf verschickt. Das hat sich inzwischen aber wieder stabilisiert. Die globalen Lieferrouten sind aber noch nicht auf dem alten Niveau und das werden sie auch nicht so schnell.

Spielt das Thema Digitalisierung bei Ihnen eine Rolle, um Lieferketten transparenter zu machen?

Ott: Wir haben ein leistungsfähiges ERP im Einsatz, welches uns erlaubt, auf Änderungen in der Umwelt flexibel zu reagieren. Beispielsweise die Blacklists konnten wir relativ einfach umsetzen. Unser System informierte uns sobald ein Land oder Gebiet nicht beliefert oder die Lieferung versendet werden konnte. Wegen der Lieferengpässe haben wir auch diverse Maßnahmen getroffen, um aus dem Einkauf heraus alle Prozessbeteiligten über mögliche Verzögerungen schnell informieren zu können. Manchmal helfen einfache Dinge, die zwar digital laufen, aber schnell umgesetzt sind und einfach funktionieren.

Wandelt sich aktuell das Anforderungsprofil an EinkäuferInnen?

Ott: Ich glaube die Rolle von Einkäuferinnen und Einkäufern ändert sich derzeit gewaltig. Früher musste der Einkauf, in der Außenwahrnehmung, die Bestellung auslösen und den Preis verhandeln. Das waren die klassischen Aufgaben im Einkauf. Inzwischen kommt es nicht mehr nur auf das Einkaufen und Verhandeln an. Sondern ich muss mir anschauen, wie ein Beschaffungsteam – also alle, die in einem Unternehmen einkaufen – so zusammenarbeiten kann, dass es den bestmöglichen Wertbeitrag leistet. Wenn wir uns diese Frage stellen, können wir uns die Antwort selbst geben. Wir müssen nach neuen Lieferanten Ausschau halten, die volkswirtschaftlichen Umstände ansatzweise im Blick haben oder auch technische Grundkenntnisse vorweisen. Ebenso kann geprüft werden, welchen Beitrag Einkäufer in Entwicklungsprojekten leisten können. Das sind Themen, die immer mehr in den Mittelpunkt rücken und andere Qualifikationen erfordern, als wir sie bisher hatten. Dies ist aber sicher kein Mink-spezifisches Problem, sondern wird seit Jahren in der Fachpresse diskutiert.

Was sind Ihre Themen für die Zukunft und wie bereiten Sie Ihr Team darauf vor?

Ott: Wenn man sich nicht nur sein Fachgebiet anschaut, sondern gesunden Menschenverstand walten lässt, ist die erste Hürde genommen. Das Thema New Work und wie wir dorthin kommen, ist zuletzt einer unserer Hauptpunkte gewesen. Was müssen wir heute tun, damit wir auf zukünftige Themen und Schritte bestmöglich vorbereitet sind. Auf das Thema Nachhaltigkeit haben wir ebenfalls den Fokus gelegt. Worauf müssen wir achten und welche Kenngrößen brauchen wir? Logischerweise sind resiliente Lieferketten ein Thema. Wo haben wir noch Probleme? Welche Warengruppen waren schwierig zu beschaffen und warum? Was können wir dagegen tun? Auch die Digitalisierung wird uns nächstes Jahr beschäftigen. Aber nicht zum Selbstzweck, sondern um konkret Probleme zu lösen. Das sind aus meiner Sicht die wichtigsten Punkte.


Christian Ott

… arbeitet seit über zehn Jahren bei der August Mink GmbH & Co. KG. Er begann seine Karriere im Bereich Prozessoptimierung, wo er Gebäudeplanungs- und Digitalisierungsprojekte betreute sowie für den Auf- und Ausbau einer internen Weiterbildungsplattform zuständig war. Diverse kurzzeitige Stationen im Ausland halfen, ein interkulturelles Verständnis zu erlangen, aber auch die Vor- und Nachteile internationaler Supply Chains zu erkennen. Als Leiter Beschaffung und Logistik ist er seit 2018 für die Beschaffungsstrategie, aber auch die Auswahl und Zusammenarbeit mit den Logistikpartnern des mittelständischen Unternehmens verantwortlich.


Das Unternehmen:

Die August Mink GmbH & Co. KG produziert technische Bürsten zum Abdichten, Ableiten, Reinigen, Transportieren etc. Am Firmensitz und einzigen Produktionsstandort in Göppingen-Jebenhausen befindet sich eine der größten technischen Bürstenfabriken der Welt: Mit 460 Mitarbeitern produziert Mink aus einem Sortiment von mehr als 250.000 Faserlösungen jährlich über sechs Millionen technische Bürsten, die weltweit an mehr als 15.000 Kunden in 60 Branchen geliefert werden. Um weitere Innovationen voranzutreiben, investiert Mink Bürsten jährlich 8,5 Prozent des Umsatzes in Forschung und Entwicklung.



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