Die Zukunft des Einkaufs bei Digitalisierung: Das Endspiel hat begonnen

Die Zukunft des Einkaufs im Zeitalter von Digitalisierung und Disruption

Anfang und Ende – das Endspiel im Einkauf hat begonnen

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Egal wie dominant eine Mannschaft ist, statistisch betrachtet ist – wie wir wissen – die Wahrscheinlichkeit, zweimal in Folge Fußballweltmeister zu werden, äußerst niedrig. Das führt zu einer eigentümlichen Situation: Das Endspiel ist immer Ende und Anfang zugleich.

Ein Endspiel ist also nicht das Ende, sondern der Beginn einer neuen Epoche. Das gilt in der Wirtschaft nicht weniger als im Fußball. Heute befinden sich zahlreiche Industrien in einem Endspiel – in der Phase eines Transformationsprozesses, der ihr Geschäft für immer verändern wird. Mehrere, miteinander verknüpfte globale Megatrends erzeugen dabei einen immensen Druck, der die Wertschöpfungsmodelle der Unternehmen verändert – und damit auch die Kernfunktionen im Unternehmen.

Anstoß des Endspiels

Von diesem Wandel ist der Einkauf ganz besonders betroffen. Denn der Einkauf ist wie kein anderer Unternehmensbereich ein Seismograf globaler Entwicklungen, ein Frühindikator von Schocks und Innovationen, denen die hochkomplexen, dichten internationalen Netzwerke der Unternehmen ausgesetzt sind. Die Disruption der Industrien, die sich in der Veränderung der Wertschöpfungsketten manifestiert, führt damit zwangsläufig auch zur Revolutionierung all jener Funktionen, die diese Wertschöpfungsketten steuern. Und deswegen gilt: Das industrielle Endspiel löst das Endspiel im Einkauf aus.
Das Endspiel im Einkauf hat begonnen und lässt die Konturen des Wandels bereits erkennen. Es sind vor allem vier Merkmale, die den Einkauf der Zukunft prägen werden.

  1. Neue Technologien werden für eine Digitalisierung des Einkaufs sorgen und eine lückenlose Transparenz der Wertschöpfungsketten in Echtzeit ermöglichen – vom Rohstoffproduzenten bis zum Endkunden.
  2. Damit wird eine tiefgreifende Automatisierung der Mehrzahl taktischer und strategischer Prozesse im Einkauf einhergehen. Umfassender Einsatz künstlicher Intelligenz und spezialisierter Bots wird dabei auch einen Großteil der klassischen operativen Einkaufsentscheidungen betreffen. In vielen Bereichen wird der Mensch überflüssig.
  3. Die Automatisierung wird zwangsläufig auch zu einer Kommodifizierung weiter Teile der Einkaufsprozesse führen und in der Folge zu deren Verlagerung an spezialisierte Anbieter. Diese stellen Größenvorteile, massive Rechenleistung, hohe Datensicherheit und leistungsstarke KI-Anwendungen zur Verfügung.
  4. Parallel werden sich die Anforderungen an den Einkauf sowohl innerhalb einer Industrie als auch zwischen den Industrien bezüglich der Unterstützung der Unternehmensstrategie erheblich verändern. Die Aufgaben des Einkaufs werden also immer vielfältiger.

Berücksichtigt man diese vier Merkmale gemeinsam, dann wird deutlich: Das Endspiel im Einkauf ist Resultat einer revolutionären Umwälzung, die sich durch die Kombination völlig neuer, spezifischer Anforderungen der Industrien und der Unternehmen an den Einkauf mit den radikalen Chancen der Digitalisierung ergibt. Diese Situation bietet die Möglichkeit, den Einkauf als Wertschöpfer neu zu erfinden, und damit dem CPO die Chance, als Spielgestalter der eigenen Mannschaft aufzutreten.
Dadurch entsteht die einmalige Chance, nicht mehr operative, sondern genuin strategische Themen in den Vordergrund zu stellen. Es wird im Einkauf der Zukunft also weniger um die Steuerung von Kosten und Verfügbarkeit, sondern vorrangig um Fragen der Wertschöpfung, der Risiken und der Innovation gehen.
Das bedeutet, dass der Einkauf seine klassische Arbeitsweise verändern wird: Während er heute einen Großteil seiner Ressourcen auf Systemmanagement und Supplier-Steuerung verwendet, kann er sich künftig ausschließlich auf besonders kritische Aspekte dieser weitgehend automatisierten Prozesse beschränken. Dadurch gewinnt er die Möglichkeit, sich um die Weiterentwicklung des Wertschöpfungsnetzwerks und die Zusammenarbeit mit den strategischen Lieferanten zu kümmern.
Die Verschiebung des Aufgabenspektrums hat auch zur Folge, dass der Wirksamkeit standardisierter Lösungen und Vorgehensmodelle enge Grenzen gesetzt sind. Denn Digitalisierung, Automatisierung und Kommodifizierung weiter Teile des Aufgabenspektrums sind nur eine Form der Transformation, die auf den Einkauf einwirkt.

Parallel verändern sich die Rahmenbedingungen, was zu enormer Komplexität führt. Dazu zählen beispielsweise die Elektrifizierung des Antriebs und der Aufbau multimodaler Mobilitätskonzepte in der Automobilindustrie, die Verbreitung von 5G und Narrow-Band in der Telekommunikation, die Umsetzung neuer Versorgungskonzepte in der Gesundheitsbranche, oder die Nutzung der Blockchain im Bank- und Versicherungswesen.
Diese Veränderungen unterscheiden sich signifikant zwischen Branchen, Märkten sowie den Unternehmens- und Supplierstrukturen und erfordern jeweils unterschiedliche Antworten. Gemeinsam mit den von der Digitalisierung ausgelösten Veränderungen bedingen sie, dass es keine „pauschalen“, sondern immer nur auf das einzelne Unternehmen individuell zugeschnittene Lösungen für die strategischen Spielzüge Im Einkaufsendspiel gibt.

Nach dem Endspiel: Der Einkauf der Zukunft

Wie wird die Welt des Einkaufs nach dem Endspiel aussehen? In jedem Fall anders. Die Kosten der Einkaufsprozesse, die Größe der Einkaufsteams, der Umfang der Kommunikation in der Supply Chain werden dramatisch abnehmen. Die Wertschöpfungskette wird über weite Strecken still und menschenleer. Sie wird geprägt sein von automatisierten Prozessen, die ohne jegliches menschliches Zutun schnelle, unterbrechungsfreie und immens kosteneffiziente Wertströme zwischen Lieferanten, Unternehmen und Kunden ermöglichen.
Diese fundamentalen Veränderungen werden durch ein Zusammenspiel mehrerer disruptiver Prozesse ermöglicht. Diese betreffen zunächst die Einkaufsfunktion selbst, die sich nach dem Endspiel in einem fundamental veränderten Unternehmen wiederfindet. Denn die klassischen siloartigen, hierarchischen Strukturen gehören der Vergangenheit an: Auch Weltkonzerne organisieren sich zunehmend in schwarmartigen, von Start-ups inspirierten Modellen.

Die Plattform dafür liefern Technologien, die für eine enorme Komplexitätsreduktion bei der Koordination von Netzwerken sorgen. Von besonderer Bedeutung sind dabei etwa die globale Standardisierung von Quellcodes und APIs [Anm.: Programmierschnittstellen], der umfassende Einsatz der Blockchain zur Sicherstellung der Integrität, unternehmensweit integriertes Datenmanagement, KI-Einsatz und Automatisierung von Prozessen.
Innerhalb dieser Schwarmorganisation agiert der Einkauf schlank, flexibel und projektorientiert. Die Zeiten großer, starrer Teams sind vorbei, denn Technologie-Dienstleister haben die zeitraubenden und personalintensiven Commodity-Aufgaben automatisiert und übernommen. Der Einkauf ist deshalb zu einem Virtuosen des Projekt- und HR-Managements geworden: Er stellt aufgabenbezogen interne und externe Kompetenzen aus dem globalen Netzwerk zusammen und ist weltweit auf der Suche nach Top-Talenten. Eine anspruchsvolle Aufgabe, denn diese sollen sich nicht nur durch fachliche Expertise, sondern auch durch Technologie-Know-how, Kundenorientierung, Teamfähigkeit und Verständnis für die übergeordneten strategischen Ziele auszeichnen.

Vom Silo zur Schwarmorganisation

Der Unternehmenseinkauf tritt also immer stärker als Entrepreneur auf, der nicht nur die Reduktion von Kosten für Produkte und Services, sondern auch einen konkreten Wertbeitrag generieren will – beispielsweise durch Beschaffung von Innovationen, die Reduktion der Time-to-Market oder die Konfiguration zusätzlicher Angebote, die auf SRM- oder Logistikdaten basieren. Der Einkauf der Zukunft ist verantwortlich für eine vollständige, die gesamte Wertschöpfungskette umfassende Transparenz und versteht sich als verantwortlicher Manager der externen Unternehmenswertschöpfung. In dieser Funktion ist er auch ein kritischer Partner des Vertriebs, der im Preisbildungsprozess hochaktuelle Kosteninformationen liefert.

Die Kompetenzen des Einkaufs

Die neue Einkaufsorganisation, aber auch der disruptive Wandel in den meisten Industrien, erfordern Fähigkeiten und Kompetenzen, die heute noch an der Peripherie der Jobprofile im Einkauf liegen. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Technologie, die den Einkauf vor die Aufgabe stellt, sich intensiv mit IT-Ressourcen auseinanderzusetzen. Dabei geht es einerseits um die Gesamtperspektive auf Software, Konnektivität, Security oder Datenmanagement in der Einkaufsorganisation. Andererseits verändert die Technologie auch die Arbeitsabläufe selbst, insbesondere durch die zunehmende Verbreitung von Künstlicher Intelligenz. So spielt die KI sowohl bei der Automatisierung des operativen Einkaufs eine zentrale Rolle als auch im Kontext der Szenarioentwicklung und der Entscheidungsprozesse im strategischen Einkauf.

Management des Zulieferernetzwerks

Gleichzeitig dominiert die Digitalisierung zunehmend die Geschäftsmodelle und damit auch die Supply Chains, Einkaufsstrukturen und Einkaufspartnerschaften der Unternehmen. Für den Einkauf bedeutet das eine Komplexitätsexplosion. Denn immer häufiger müssen nicht einzelne Produkte und Dienstleistungen, sondern unternehmensübergreifende, schwer vergleichbare Lösungsbündel aus Hardware, Software und Services eingekauft werden. Diese Veränderung hat weitreichende Implikationen für die Arbeit des Einkaufs und die Anzahl seiner internen und externen Schnittstellen in der Organisation.

Diese Veränderungen bringen den Unternehmenseinkauf fast zwangsläufig in die Rolle eines Netzwerkmoderators und Innovationsmanagers. Denn aufgrund der extrem frühen und intensiven Zusammenarbeit von Kunden und Lieferanten bei der Entwicklung smarter Lösungen lassen sich Grenzen zwischen Forschung und Entwicklung, Einkauf und Produktion kaum mehr eindeutig ziehen.
Die Fähigkeit, solche komplexen Netzwerke unter betriebswirtschaftlichen, technologischen, sozialen und kulturellen Prämissen zu orchestrieren, multilaterales Vertrauen herzustellen und Erwartungen und Konflikte proaktiv zu managen, wird damit zur entscheidenden Kernkompetenz des Einkaufs der Zukunft.
Die Automatisierung oder Auslagerung eines Großteils traditioneller Einkaufsaufgaben lässt das Management des Zulieferernetzwerks zur Herzkammer des Einkaufs werden. Angesichts der beispiellosen Transformation, die Industrien durchlaufen, kann man geradezu von einer Schicksalsgemeinschaft zwischen Unternehmen und ihren strategischen Zulieferern sprechen. Dieses Schicksal liegt in erheblichem Maße in der Verantwortung des Einkaufs. Hier muss er seine gesamten Kapazitäten und Ressourcen, seine kommunikativen und strategischen Fähigkeiten so bündeln, dass die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet werden kann.

Damit diese Herzkammer nicht zu schlagen aufhört, ist eine klare strategische Differenzierung notwendig. Neue Aufgaben erfordern neue Aufmerksamkeit und Kapazitäten, weil alte Aufgaben sich von selbst erledigen: Die neuen technologischen Möglichkeiten erlauben dem Unternehmenseinkauf, Angebotsstrukturen und Risiken vollständig transparent zu machen und in Echtzeit zu monitoren. Gleichzeitig wird der Einkauf einfacher und unkritischer Warengruppen durch die Nutzung intelligenter Plattformen vollständig digitalisiert und automatisiert. Dieser Prozess entlastet die schlanken Einkaufsteams, sodass sie sich auf strategische Themen konzentrieren können. Dazu zählen die Sicherstellung der Versorgungssicherheit mit knappen Ressourcen, Entwicklung und Aufbau von Netzwerken, Innovationseinkauf, oder globales IP-Management.
Die konsequente Umsetzung differenzierter Supplier-Management-Modelle schafft auch die Voraussetzungen, um innerhalb starker strategischer Partnerschaften Antworten auf zentrale Veränderungen der kommenden Jahre zu finden. Zu diesen zählen insbesondere die Neubetrachtung des Best Cost Country Sourcing-Ansatzes im Kontext von Industrie 4.0 oder Additive Manufacturing, der Aufbau hochgradig lokalisierter, kundennaher Produktion, oder die wirtschaftliche Fertigung der Losgröße 1.

Playing the Endgame – was jetzt zu tun ist

Welches sind die Schritte, die der Einkauf unternehmen muss, um jetzt das Endspiel erfolgreich zu spielen – so erfolgreich, dass er auch die Zeit nach dem Endspiel bestehen kann und nicht eines Tages zum Opfer seines jetzigen Erfolgs wird? So einfach es klingen mag, der erste Schritt besteht darin, überhaupt zu erkennen, dass man im Endspiel ist.

  1. Im Einzelnen bedeutet das, zu verstehen, welche Faktoren in einer Weise zusammenwirken, die eine Endspiel-Konstellation entstehen lassen. Dazu zählen einerseits die disruptiven Veränderungen der eigenen Industrie. Andererseits die disruptiven Veränderungen der Einkaufsfunktion, die ihrerseits Reaktion auf den Wandel der Branche als auch auf generelle Trends sind. Erst die Erkenntnis, sich in einer zeitlich begrenzten Phase eines intensiven Veränderungsprozesses zu befinden, schafft die notwendige Aufmerksamkeit und Mobilisierung.
  2. Eine klare Vision davon, was die Einkaufsfunktion in der nach dem Endspiel entstehenden Welt leisten muss, entsteht aus der Integration mehrerer Faktoren in einer ganzheitlichen Betrachtung. Dazu zählen vor allem generelle branchenübergreifende Megatrends, industriespezifische Trends, die Unternehmensstrategie sowie die individuellen Erfolgsfaktoren des Unternehmens. Gemeinsam ergeben sie einen Transformationsauftrag für die Einkaufsfunktion und definieren, wie viel Zeit für diese Transformation bleibt.
  3. Darauf aufbauend gilt es, Szenarien zu entwerfen für eine „Welt“ nach dem Endspiel. Die für den Einkauf relevanten Faktoren sind dabei insbesondere die Veränderungen innerhalb der Funktion und Organisation selbst, die veränderte Rolle des Einkäufers, ein neues Bild des Zuliefernetzwerkes und schließlich die durch digitale, datengetriebene Technologien entstehenden Handlungspotenziale. Die Bedeutung der einzelnen Faktoren muss dabei für jede Branche und jedes Unternehmen individuell gewichtet und im Hinblick auf ihre positiven oder negativen Wirkungen und der Wahrscheinlichkeit ihres Eintreffens evaluiert werden. Auf dieser Basis können unterschiedliche Szenarien über zukünftige „Spielverläufe“ beschrieben werden.
  4. Jede Mannschaft, die ein Endspiel zu bestreiten hat, muss die aktuelle Verfassung des Teams schonungslos analysieren. Das gilt auch für den Einkauf: Ein umfassendes Assessment ist der Beginn der Transformation des Einkaufs, die Voraussetzung dafür, dass Visionen, Szenarien und strategische Maßnahmen nicht in der Luft hängen. Als Ergebnis der Evaluation sollte ein Bild der Startposition entstehen: Dieses beinhaltet einerseits zentrale Faktoren wie Strategie, Prozesse, Organisation, Systeme und Personalmanagement; andererseits auch ein historisches Bild der Einkaufsorganisation, das die bisherigen Erfolge, Misserfolge oder Initiativen und ihre anhaltende Wirkung nachzeichnet.
  5. Herrscht Klarheit über den Startpunkt des Spiels und die neue Welt, die im Entstehen begriffen ist, gilt es die Ziele zu bestimmen. Dahinter steht eine ambitionierte, aber realistische und integrative Vision eines Einkaufs, der einen strategischen Beitrag zum langfristigen Unternehmenserfolg leistet.
  6. Dieser Prozess bildet die Basis für eine roadmap-basierte Umsetzung, für die Beschreibung des Wegs, der zum avisierten Ziel führt, flankiert durch eine kontinuierliche Gegenüberstellung des laufenden Transformationsprozesses mit den definierten Szenarien.

Im Sport zeichnet sich ein Weltklasse-Trainer dadurch aus, dass er seine Mannschaft selbst nach einem Turniersieg in Spannung und Bewegung halten will. Denn er weiß: Nichts ist so gefährlich wie ein überragender Erfolg. Dieser kann den Sieger träge, überheblich und unvorsichtig machen, ihm die Sensibilität für schwache Signale nehmen und ihn die Konkurrenz unterschätzen lassen. Bei den vier letzten Turnieren schied der amtierende Fußballweltmeister schon in der Vorrunde aus. Auch die Wirtschaftsgeschichte bietet genug Beispiele von Unternehmen, die letztlich an ihrem Erfolg gescheitert sind. Eine solche Entwicklung kann sich der Einkauf nicht erlauben und ist deshalb gleich zweifach gefordert. Er muss einerseits das Endspiel um seine künftige Rolle im Unternehmen gewinnen. Er muss andererseits den Ehrgeiz, die Flexibilität und die Leistungsbereitschaft, die einen Angreifer auszeichnen, aufrechterhalten. Denn jedes Endspiel markiert den Beginn eines neuen Turniers.


Die Studie

Welche Schritte für diese Transformation des Einkaufs notwendig sind, zeigt die neue Roland Berger-Studie „Procurement-Endgame – Die Zukunft des Einkaufs im Zeitalter von Digitalisierung und Disruption“.

 

 

 

 

 

„Spezialisierte Computer-Bots und Künstliche Intelligenz können heute Themen bearbeiten, die weit über die einfache Automatisierung hinausgehen.“
Sven Marlinghaus, Senior Partner, Roland Berger


„Neue Aspekte im Einkauf gewinnen an Bedeutung, etwa die Zusammenarbeit mit neuen strategischen Partnern, Innovations-Scouting oder der Umgang mit zunehmenden Risiken und Margendruck.“
Sven Marlinghaus, Senior Partner, Roland Berger


Die Autoren:

Oliver Knapp, Sven T. Marlinghaus, Switbert Miczka, Frederik Hammermeister, Michael Zollenkop
von Roland Berger Consulting

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