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Interim Manager können bei kritischen Lieferketten helfen

Supply-Chain-Management während Corona
Interim Manager können bei kritischen Lieferketten helfen

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Herbert Baumann, DDIM-Vorstandsmitglied und Experte für Supply-Chain-Management und Prozessoptimierung. Bild: DDIM
Wer bei der Beschaffung von Materialien nur auf einen Lieferanten gesetzt hat, hat jetzt das Nachsehen. Die Coronakrise hat vielen Unternehmen die Augen geöffnet, wie wichtig ein vorausschauendes Risikomanagement zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist. Erfahrene Interim Manager können Risiken bewerten und auch einen Plan B entwickeln.

Die Autorin:
Annette Neumann, freie Journalistin, Berlin

Globale Beschaffung, Just-in-time-Produktion und Single-Sourcing: Mit den damit verbundenen Risiken kämpfen aktuell viele Unternehmen, die für dringend benötigte Rohstoffe und Produktionsmaterialien lange und kostspielige Wartezeiten in Kauf nehmen müssen. Nicht erst seit Corona können etwa Single-Source-Lieferantenbeziehungen maßgeblich zu Lieferengpässen führen: „Für viele Unternehmen stand die Kostenoptimierung jahrelang im Vordergrund, was dazu geführt hat, dass sich zu wenig um alternative Lieferanten gekümmert wurde. Das fällt ihnen jetzt auf die Füße“, sagt Herbert Baumann, DDIM-Vorstandsmitglied und Experte für Supply-Chain-Management und Prozessoptimierung. Überhaupt sei das Thema Risikomanagement eher alibimäßig gehandhabt worden. Baumann: „Vor allem KMUs haben häufig weder einen Notfallplan, noch die personellen Kapazitäten, um kurzfristig Materialausfälle zu managen und die Versorgung zu sichern.“

Viele Unternehmen, darunter auch Pharmafirmen, haben mittlerweile die Zeichen der Zeit erkannt und sehen dringenden Handlungsbedarf, ihre Lieferketten so risikominimiert wie möglich zu gestalten. Für einen deutschen pharmazeutischen Hormonspezialisten war die Situation besonders kritisch, weil dieser aus einem Joint-Venture herausgelöst und als neue hundertprozentige Tochter eines französischen Mutterkonzerns als selbständige Marketing-und Vertriebsorganisation lokal neu aufgebaut und global angepasst werden musste. Denn bislang wurden alle Leistungen, zum Beispiel das globale Supply-Chain-Management, Logistik und IT, von dem ehemaligen Partnerunternehmen erbracht.

Das Pharmaunternehmen beauftragte den DDIM-Interim Manager Anis Bouyahia für die Konzeption, Planung und Steuerung des Carve-Outs und die Repositionierung des Unternehmens. Zu den Hauptaufgaben gehörte unter anderem, die gesamte Lieferkette – ausgehend von den Rohstoffproduzenten – mit dem Vertrieb an Großhandel und Apotheken neu aufzubauen und ein krisensicheres Risikomanagement zu etablieren. Das Projekt war extrem zeitkritisch, weil innerhalb von zehn Monaten bis zum Vertragsende mit dem Ex-Partner alle wesentlichen Unternehmensprozesse implementiert werden mussten. Im Kernbereich SCM galt es, zunächst mehrere schwache Glieder der Lieferkette zu verstärken und möglichst schnell einen neuen lokalen Distributionspartner über ein verkürztes Ausschreibungsverfahren zu gewinnen. Dem DDIM-Interim Manager, der unter anderem viel Erfahrung mit Post-Merger- und Carve-out Projekten mitbringt, kam dabei seine Branchenerfahrung in der Pharmaindustrie zugute: „Nicht jeder Logistiker ist für diesen sensiblen Markt mit seinen hohen regulatorischen Anforderungen qualifiziert.“ Gemeinsam mit seinem Kernteam sei es gelungen, einen lokalen Anbieter zu gewinnen, der vor allem die erforderlichen Kapazitäten, Skalierbarkeit und Flexibilität aufweist, um spezifische Zyklen oder Einbrüche abfedern und managen zu können. Die Vertragsgestaltung mit den Lohnherstellern, die die jeweiligen Wirkstoffe von den Rohstofflieferanten beziehen, war eine weitere wichtige SCM-Maßnahme. Unter anderem wurden dabei die Lieferverträge mit garantierten Produktionsmengen, festen Vertragslaufzeiten und Preisgleitklauseln neu- oder nachverhandelt. Hierfür war viel Verhandlungsgeschick erforderlich, „denn die Wirkstoffversorgung muss gesichert sein und möglichen Klumpenrisiken vertraglich vorgebeugt werden“.

Kulturelle Barrieren durch lokales IT-Team überbrücken

Eine weitere Herausforderung im Projekt war die gleichzeitige Einführung des CRM- und ERP-Systems. Mit seinem Team installierte Anis Bouyahia ein lokales IT-Servicedesk mit Anbindung zur globalen IT auf Mauritius, das die fachlichen Anforderungen und Probleme für den Vertrieb technisch übersetzt und insbesondere den Lösungsprozess verkürzt. Auch die Digitalisierung notwendiger Schnittstellen oblag seiner Verantwortung. „Nur einzelne Glieder in der Lieferkette isoliert zu betrachten, ist nicht zielführend. Der Fokus muss auf der gesamten Wertschöpfungskette mit sämtlichen Schnittstellen bis zum Kunden liegen (end-to-end).“ Der Know-how-Transfer an einen Supply-Chain-Manager, der im Rahmen des Carve-Outs mit aufgebaut wurde, „war ein weiterer Schlüsselfaktor für den erfolgreichen Prozess, der im erforderlichen Zeit-und Budgetplan realisiert wurde“.

Lieferengpässe für Desinfektionsmittel

Mit massiven Lieferengpässen aufgrund fehlender globaler Produktionskapazitäten hatte auch ein internationaler Hersteller für Desinfektionsmittel zu kämpfen. Da der Bedarf an den Produkten während der Pandemie stark gestiegen war, war der Handlungsdruck groß: es galt, die Produktionskapazitäten zu erhöhen und den lokalen Einkauf zu transformieren. Für dieses komplexe Projekt holte sich das Unternehmen den DDIM-Interim Manager Kay Bindel als interimistischen Leiter des Einkaufs an Bord. Auch in seinem Mandat lag das Augenmerk darauf, die Anzahl der Auftragsfertiger zu erhöhen, um die Verfügbarkeit der chemischen Rohstoffe sicherzustellen. Die Krux dabei: Die Spezifikationen für Medizinprodukte und Arzneimittel sind aufgrund der hohen regulatorischen Anforderungen der Branche sehr eng gefasst, wodurch es Abhängigkeiten zu bestimmten Lieferanten gab. Bindel: „Durch mein Einwirken auf die Entwicklungsabteilung wurden die Spezifikationen optimiert, so dass wir alternative Rohstoffe einsetzen und folglich von alternativen Lieferanten beschaffen können.“ Um den für die Änderung von Spezifikationen geregelten Change-Prozess nach den unterschiedlichen regulatorischen Anforderungen steuern zu können, waren Branchen- und Prozess-Know-how erforderlich. Hier konnte der SCM-Experte auf seine Erfahrungen aus vielfältigen Change-Projekten in der pharmazeutischen Industrie, Medizintechnik und Nahrungsmittelindustrie zurückgreifen.

Was im Tagesgeschäft oft hinten runter fällt, ist das Vorantreiben der digitalen Prozesse. Unter Einbezug der beteiligten Mitarbeiter hat der DDIM-Interim Manager unter anderem den digitalen Ausschreibungsprozess gesteuert: „Es braucht ein erfahrenes Auge für Verhandlungssituationen, um Preisdruck ausüben zu können.“ Der Experte für Change-Management und Transformation konnte zudem erreichen, dass mit Rohstofflieferanten langfristige Rahmenverträge mit Planmengen und Preisgleitklauseln abgeschlossen wurden. Zum Thema Verhandlungsführung hat er in „Trainings-on-the-job“ das lokale siebenköpfige Einkaufsteam fit gemacht. Ein weiterer Schwerpunkt war die Verbesserung der internen und externen Kommunikation mit Standardberichten. So wurden zum Beispiel gemeinsam mit den Einkäufern Vorlagen für Status Reports digital erstellt. Für seine Nachfolge hat er während seines neunmonatigen Mandats eine Nachwuchsführungskraft gecoacht. Das lokale Einkaufsteam, für das er weitere strategische Einkäufer gewinnen konnte, ist gerüstet, um den erreichten Status quo aufrechtzuerhalten: Hohe Lieferfähigkeit ohne Produktionsausfälle und eine verbesserte Organisationseffizienz durch optimierte, digitale Prozesse.

Plan-B-Strategien entwickeln ist Tagesgeschäft

Risiken erkennen und bewerten, das können Interim Manager besonders gut – besser als interne Führungskräfte: „Schwierige Aufgaben zu lösen und Plan B-Strategien zum Beispiel für die Versorgungssicherheit zu entwickeln, ist ihr Tagesgeschäft; als Externe sind sie frei von politischen Zwängen und gehen mit einem geschulten Blick an neue Herausforderungen heran“, sagt Herbert Baumann. Für die Unternehmen haben die erfahrenen Experten den Nutzen: Sie können für komplexe Projekte eingesetzt werden, für die Festangestellte im Tagesgeschäft keine Zeit haben.


In Kürze: Interim Management

  • Akquisition: Über Eigenakquisition und das eigene Netzwerk sowie Interim Management-Provider. Letztere stellen die Verbindung zwischen den selbstständigen Interim Managern und deren Nachfragern her. Zu den wesentlichen Leistungen der Provider zählen die Nominierung und Auswahl von Interim Managern, die zu dem jeweiligen Kundenprojekt passen und zum gewünschten Termin verfügbar sind. Für die Vermittlung nehmen sie eine Provision, die durchschnittlich bei zirka 25 Prozent des Gesamthonorars liegt, das der Kunde bezahlt.
  • Verträge: Verträge werden üblicherweise als Dienstleistungsverträge individuell mit beiden Parteien vereinbart. Vertragsbestandteile sind: Beschreibung der Ziele und Aufgaben, die geplante Einsatzdauer, der vereinbarte Tagessatz, Reisekosten, die Einhaltung der DSGVO- Bestimmungen und Vertraulichkeitsvereinbarungen sowie Kündigungsbedingungen: üblich sind kurze bis keine Kündigungszeiten.
  • Vergütung: Die knapp 600 DDIM-Interim Manager sind durchschnittlich rund 160 Tage im Einsatz und erhalten einen durchschnittlichen Tagessatz von knapp über 1200 €. Je nach Qualifikation, Erfahrung und Verantwortungsbereich sind auch Tagessätze von 2500 € möglich.

Quelle: Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM)

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