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Kostentreiber analysieren und eliminieren

Interview mit Dr. Volker Pyrtek, CPO and Managing Director von Buyin
Kostentreiber analysieren und eliminieren

Die Deutsche Telekom und France Télécom-Orange haben Teile ihres Strategischen Einkaufs in einem Joint Venture gebündelt und dem Kind einen Namen gegeben: „Buyin“. Das Ziel ist eine deutliche Reduktion der Einkaufskosten. Karin Gramatins sprach mit dem Leiter und CPO Dr. Volker Pyrtek über neue Herausforderungen, Aufgaben und Ziele.

Beschaffung aktuell: Herr Dr. Pyrtek, herzlichen Glückwunsch zu Ihrer neuen Funktion – wie lautet nun Ihr Titel auf der Visitenkarte?

Volker Pyrtek: Ich nenne mich weiterhin CPO, weil ich für dieses Joint Venture der Einkaufschef bin. Das bedeutet: Einkaufschef für die gemeinsamen strategischen Kategorien der Deutsche Telekom und France Télécom- Orange. Eva Wimmers leitet nun als Senior Vice President den verbleibenden Einkauf der Deutschen Telekom. Wir haben das aufgeteilt: Ich verantworte den Einkauf von Direktmaterialien, die wir im Joint Venture zusammengefasst haben, wie Netzinfrastruktur, die ja unseren Kernproduktionsfaktor darstellt, Endgeräte und die Serviceplattformen. Dafür sind etwa 260 Mitarbeiter geplant, wobei die Besetzung je zur Hälfte mit deutschen und französischen Einkäufern erfolgt.
Beschaffung aktuell: Sie verantworten im gemeinsamen Einkauf von Deutscher Telekom und France Télécom-Orange die Beschaffungsaktivitäten bei Endgeräten, Mobilfunknetzen, Teilen der Festnetzausrüstung und Serviceplattformen, weitere Projekte sollen hinzukommen – was bleibt denn da noch für Ihre Nachfolgerin in Bonn, Frau Wimmers?
Pyrtek: Frau Wimmers verantwortet die indirekten Materialien, wozu beispielsweise der Marketingeinkauf gehört, und die komplette Supply Chain. Auch das Gros der Mitarbeiter ist in der Telekom geblieben, sie sorgen für die Supply Chain, die Logistik, die Abwicklung, nicht nur in Deutschland, sondern international. Hier geht es um Effizienz und Prozesse. Das ist eine große Aufgabe, die viele Mitarbeiter benötigt, 1400 Mitarbeiter bleiben dafür in der Telekom. Ich freue mich, dass Frau Wimmers sich bereiterklärt hat, diese Aufgabe zu übernehmen. Ich kenne sie gut und schätze sie sehr.
Beschaffung aktuell: Das Joint Venture will 1,3 Milliarden Euro pro Jahr einsparen, wie hoch ist Ihr gemeinsames Beschaffungsvolumen?
Pyrtek: Im Procurement Joint Venture haben wir ein gemeinsames Beschaffungsvolumen von rund 15 Milliarden Euro. Nach drei Jahren Ramp up wollen wir 1,3 Milliarden Run Rate Savings erreichen, das heißt pro Jahr 1,3 Milliarden Euro einsparen. Das sind dann fast zehn Prozent Einsparungen und damit ein ambitioniertes, aber auch realistisches Ziel.
Beschaffung aktuell: 1,3 Milliarden – und damit geben Sie sich zufrieden oder haben Sie noch weitergehende Ziele?
Pyrtek: Nein, wenn wir die 1,3 Milliarden erst einmal erreicht haben, haben wir mehr als 100 Prozent Zielerfüllung. Dann sehen wir weiter. In dem Maß, in dem künftig neue Kategorien dazu kommen, werden die Ziele angepasst. Das, was wir heute als Einsparmöglichkeiten erkennen, ist nicht das, was wir morgen sehen werden. Wir haben da noch Potenzial bei der Standardisierung, aber wir wollen unsere Ziele Schritt für Schritt setzen. Das Joint Venture selbst ist ja auch das erste Ergebnis gemeinsamer Harmonisierung- und Standardisierungsbestrebungen.
Beschaffung aktuell: Durch den gemeinsamen Einkauf soll die Telekom 400 Millionen Euro und France Télécom-Orange 900 Millionen Euro einsparen – wie kommt der große Unterschied zustande?
Pyrtek: Das ist die Ausgangssituation. Wir haben unterschiedliche Volumina und unterschiedliche Voraussetzungen, wie wir schon Savings realisiert haben. Das wird sich aber schnell nivellieren.
Beschaffung aktuell: Wo erwarten Sie die größten Einsparpotenziale?
Pyrtek: Wir haben zwei große Einkaufsbereiche. Das eine ist der Bereich der Endgeräte, ein typisches Commodity-Retail-Geschäft, wo die Margen nicht so groß sind und wo auch schon eine Harmonisierung stattgefunden hat. Hier erwarten zwar deutliche Savings, die aber relativ zum Einkaufsvolumen etwas kleiner ausfallen werden. Sehr große Einsparungen sehen wir dagegen bei der Netzinfrastruktur. Zum einen gehen wir davon aus, durch weitere Bündelung die Preise zu reduzieren, zum anderen, was noch wichtiger ist, werden wir ganz konsequent Harmonisierung durch kritische Überprüfung der technischen Spezifikationen vorantreiben. Wir wollen Kostentreiber analysieren und eliminieren. Das geht über die klassische Einkaufstätigkeit hinaus und das ist in „erwachseneren“ Industrien heute schon die Regel. Nehmen wir die Automobilindustrie als Beispiel, dort wird Cost Engineering betrieben, die Leute sitzen im Einkauf. So eine Struktur ist auch unser mittelfristiges Ziel. Bei uns heißt das dann „Procurement Engineering“, im Übrigen ein Bestandteil des Joint Ventures. Aus diesem technischen Kontext erwarten wir große dreistellige Millionenbeträge als Savings.
Beschaffung aktuell: Welche Meilensteine haben Sie für die nächsten drei Jahre definiert?
Pyrtek: (Schmunzelt) Als erstes möchte ich das Joint Venture gründen und es dann zum Erfolg führen. Damit meine ich nicht nur eine Unterschrift unter einen Gründungsvertrag zu setzen, sondern das neue Unternehmen zum Laufen zu bringen. Das ist kein Selbstläufer. Wir haben zwei sehr starke, selbstbewusste Muttergesellschaften, aus denen wir einen strategisch wichtigen Teil herausgelöst haben und den wir nun zusammenführen müssen. Da treffen sich unterschiedliche Vorgehensweisen, Erwartungshaltungen, unterschiedliche Historien. Und das wird seine Zeit dauern. Diesen Transformationsprozess erfolgreich durchzuführen, ist für mich der erste Meilenstein. Der zweite Meilenstein ist eine Zahl: 1,3 Milliarden Euro Savings nach drei Jahren Anlaufzeit.
Beschaffung aktuell: Wie werden Ihre synergetischen Erfolge gemessen?
Pyrtek: Erst mal ist das wirklich die eben genannte Zahl. Ein Einkäufer soll über Zahlen reden und sich über Zahlen definieren. Dann ist da die Frage, wie man zu der Zahl kommt. Das sind nicht alles nur Verhandlungen. Wir werden auch daran gemessen, wie wir es im Joint Venture schaffen, unsere technischen Abteilungen zu einer Zusammenarbeit zu bewegen. Und wir werden sicher im Retailgeschäft daran gemessen, wie die Qualität unseres gemeinsamen Portfolios ist. Wir werden im Joint Venture für mehr als 40 Länder das Portfolio bündeln. Neben den reinen Preiseffekten ist da auch die Frage, verkauft es sich im Shop? Haben wir die richtigen Geräte ausgewählt?
Beschaffung aktuell: Sie haben vom Procurement Engineering gesprochen, das im Joint Venture aufgebaut werden wird. Wie soll die Ausstrahlung in die beiden Unternehmen aussehen? Macht dann der Einkauf der Technik Vorgaben?
Pyrtek: Ganz so soll es nicht sein. Wir werden keine direkten Vorgaben machen, sondern es soll ein intensiver Beratungsprozess werden, den wir in der Deutschen Telekom schon etabliert haben. Wir werden Lieferanten, die Technikbereiche, Marketing und die Einkäufer zusammenbringen und über Kostentreiber sprechen. Bei diesem Dialog setzen wir sehr auf die Mitarbeit der Lieferanten. Er wird koordiniert und gesteuert aus dem Einkauf heraus. Und dafür bauen wir tatsächlich Technik Know-how im Einkauf auf. Unser Bereich Procurement Engineering hat letztes Jahr bei Null begonnen, inzwischen arbeiten hier bereits 20 Mitarbeiter und wir planen diese Zahl innerhalb eines Jahres nochmals zu verdoppeln. Dieser Bereich geht auch voll mit in das Joint Venture, denn auch die französische Seite hat ein hohes Interesse an diesem Bereich. Durch die Einbeziehung des Know-hows der Lieferanten, durch kleine Veränderungen am Produkt oder an Prozessen können wir Einsparungen erreichen. Ich kann an dieser Stelle schon einmal sagen, dass der Bereich alle seine Ziele erfüllt hat und in allen Projekten, in denen er bisher beteiligt war, Einsparungen von mehr als 20 Prozent erreicht hat.
Beschaffung aktuell: Franzosen sind meist nicht sehr Fremdsprachen-affin; wie kommunizieren Sie mit Ihren Kollegen und Mitarbeitern – auf Englisch, Deutsch oder Französisch?
Pyrtek: Ich habe festgestellt, dass das für die Mitarbeiter in unserem Bereich so nicht zutrifft, die Franzosen im Joint Venture sprechen oft gut Deutsch. Es gab im Vorfeld ein gemeinsames Projektteam mit je 50 Teilnehmern und da waren es eher die Deutschen, die kein oder nur sehr wenig Französisch sprachen. Das liegt auch daran, dass in Deutschland noch immer Latein als zweite Fremdsprache forciert wird, aber unsere Geschäftssprache ist Englisch und damit fühlen wir uns auf der ganzen Welt zu Hause.
Beschaffung aktuell: Zwei große Unternehmen mit entsprechendem Selbstbewusstsein und langen Traditionen, die keine gemeinsame Sprache sprechen, sollen nun gemeinsam effizienter werden – wie soll das gehen?
Pyrtek: Wir führen hier einen Bereich zusammen, in dem die Interessenlagen sehr ähnlich sind. Wir haben zum Beispiel zwei Endgeräte-Einkaufsbereiche zusammengelegt, wo sich das Portfolio bereits zu 70Prozent überlappt. Die Franzosen kaufen nahezu die gleichen Endgeräte wie die deutschen Kunden oder die tschechischen oder die italienischen. Im Netzbereich gibt es nur vier oder fünf Lieferanten und daher kaufen wir bei ähnlichen Lieferanten ein. Ich habe in der Projektarbeit festgestellt, dass Einkäufer sehr schnell dieselbe Sprache sprechen. Es ist ein großer Unterschied, ob Sie eine Funktion zusammenfassen, wo sich gemeinsame Interessen ergänzen. Es sähe sicher ganz anders aus, wenn man die Gesamtunternehmen Deutsche Telekom und France Télécom zusammenführen wollte, was nicht angedacht ist. Aber da würden viel mehr Unterschiede und Probleme auftreten. Einkäufer verstehen sich auf der ganzen Welt, sie haben immer ein starkes gemeinsames Interesse und eine gemeinsame Aufgabe. Sie sprechen auch sofort die gleiche Sprache. Natürlich haben beide Seiten dennoch einen anderen Background, eine andere Sozialisation in den Muttergesellschaften. Deshalb wollen wir all das tun, was man aus Change-Management-Prozessen kennt. Wir haben dafür Jacques Pateau gewinnen können, einen sehr bekannten Change-Management-Experten. Er wird für uns interkulturelles Training durchführen. Zudem ist unser Einkauf schon sehr international zusammengesetzt. In beiden Einkaufsabteilungen arbeiten Mitarbeiter aus vielen verschiedenen Ländern. Im strategischen Einkauf haben wir schon lange eine sehr globale Kultur, alle sprechen Englisch, alle arbeiten an unterschiedlichen Orten, wir sind gewohnt, in der Welt herumzureisen und die Verhandlungen da zu führen, wo die Lieferanten sitzen.
Beschaffung aktuell: Das Klima bei Télécom-Orange ist nicht sehr gut: schlechte Zahlen im zweiten Quartal 2011, hoher Druck auf die Mitarbeiter und jetzt kommen auch noch die Deutschen und zeigen ihnen, wie Einkaufen geht. Was werden Sie tun, um im Joint Venture eine positive Aufbruchstimmung zu schaffen?
Pyrtek: Lassen Sie mich das so sagen: Wir haben ein deutsch-französisches Management-Team und wir zeigen uns gegenseitig, wie wir noch besser werden können. Wir sind offen, gegenseitig voneinander zu lernen. Das jeweilige wirtschaftliche Umfeld verleiht dem Einkauf zusätzliche Motivation und auch Gewicht. Die Erwartungshaltung der Muttergesellschaften ist hoch, die Einkäufer werden sehr ernst genommen. In einigen Teilbereichen waren wir in beiden Gesellschaften bisher in einer Art Start-up-Atmosphäre gewesen. Das ändert sich jetzt. Das ist gesund für unsere Unternehmen, für unsere Industrie und gesund für den Einkauf. Es gibt zwei Kostenfaktoren in unserem Bereich: Das eine sind die Personalkosten und das andere das, was wir draußen einkaufen. Wichtiger kann der Einkauf kaum noch werden als jetzt.
Beschaffung aktuell: Wie viele Mitarbeiter müssen Sie neu einstellen, bis Sie auf die Zielzahl von 260 kommen?
Pyrtek: Der Prozess ist noch nicht abgeschlossen. Wir haben noch kein klares Bild, aber ich erwarte, dass wir etwa ein Viertel der Mitarbeiter neu einstellen werden. Das liegt zum Teil daran, dass wir Funktionen neu aufbauen, wie das Procurement Engineering. Es liegt zum Teil daran, dass wir Querschnittsfunktionen wie Finanzen, Personal und Recht neu aufbauen müssen, es liegt aber auch daran, dass nicht jeder Mitarbeiter ins Joint Venture wechseln wollte. Wir hatten im Management-Team zunächst mit einer höheren Quote gerechnet, die nicht mitgeht. Mit einem Viertel offene Stellen sind wir in einer sehr guten Ausgangsposition. Diese Stellen wollen wir möglichst international besetzen.
Beschaffung aktuell: Welche Kennzahlen sind für Sie am wichtigsten?
Pyrtek: 1,3 Milliarden Euro. Diese Zahl hängt bei mir überm Bett (lacht). Das ist meine Zahl und dazu die Größenordnung von 260 Mitarbeitern. Ein Team von 260 Mitarbeitern aufzubauen, das ist die eine Herausforderung, die andere die 1,3 Milliarden Einsparungen.
Beschaffung aktuell: Gibt es Ihrer Meinung nach einen „Megatrend“ für Beschaffung und Einkauf der Zukunft?
Pyrtek: Ja, ich sehe einen Megatrend: Ich glaube, dass das Bündeln von Nachfragemacht und reine Preisverhandlungen nicht mehr ausreichen werden. Der Einkauf – vor allem in der Telekommunikationsindustrie – muss lernen, eine aktivere Rolle einzunehmen. Bei der Spezifikation der Produkte müssen Kostentreiber identifiziert werden, die Entwicklung geht in Richtung Procurement Engineering. Das ist für mich der Megatrend. Das liegt daran, dass der Einkauf eine Outside-in-Perspektive hat, die andere Bereiche wie Technik oder Marketing, häufig nicht mehr haben. Er wird immer andere und neue Fragen stellen und kann ganz gut in Verhandlungen Kostentreiber erkennen. Dafür brauchen Einkäufer heute ein technisches Verständnis. Das Ganze mündet natürlich in einen partnerschaftlichen Prozess mit Technik, Marketing und Lieferanten.
Beschaffung aktuell: Geht das in Richtung einer stärkeren Lieferantenentwicklung oder von Entwicklungspartnerschaften?
Pyrtek: Zwei Dinge resultieren daraus: Die engere Zusammenarbeit mit den Lieferanten, sie bekommen eine neue Position und – das geht damit einher – es entsteht eine höhere Durchlässigkeit. Es wird üblicher und normaler, dass Technikmitarbeiter in den Einkauf wandern, dort drei Jahre arbeiten und dann mit diesem Know-how wieder zurückgehen. Sie nehmen dabei eine stark kommerziell geprägte Denkweise mit und können ein finanzielles Bewusstsein in der Technik schaffen. Und wir wollen diese Jobrotation fördern. Im Augenblick holen wir viele Techniker in den Einkauf. Die Durchlässigkeit in beiden Richtungen wird und soll zunehmen und das ist beispielsweise ein KPI für das Joint Venture: Wie viele Mitarbeiter wechseln zwischen der Technik und dem Einkauf. Es muss künftig der Stolz eines Leiters im Einkauf sein, dass seine Mitarbeiter auch wieder in die Fachbereiche wechseln. Früher war das sehr unüblich. Diese Durchlässigkeit ist ein Indikator dafür, dass der Einkauf im Unternehmen in eine neue Rolle hineinwächst. Das heißt auch, dass zum Beispiel die Gehaltsniveaus angeglichen werden müssen.
Beschaffung aktuell: Was schätzen Sie an Beschaffung aktuell?
Pyrtek: Querschnitt. Querdenken. Es ist eine der wenigen spezifischen Einkäuferzeitungen. Ich finde, dass sie eine gute Mischung aus strategischen und operativen Themen bietet. Dinge, die man in der täglichen Arbeit sofort nutzen kann und Dinge, über die man nachdenken kann oder muss. Das ist eine gute Mischung. Das ist das, was ich schätze.
Beschaffung aktuell: Vielen Dank für das Gespräch!

Dr. Volker Pyrtek

Der Mann

Er kam am 1. Oktober 2002 als Leiter für den Bereich Einkauf von T-Mobile International zur Deutschen Telekom AG.
2007 übernahm er als CPO die Leitung des Konzerneinkaufs bei der Deutschen Telekom.
Er ist Mitglied des CTIO Boards.
Seit Oktober 2011 leitet er das Einkaufs Joint Venture „Buyin“ von Deutscher Telekom und France Télécom-Orange.
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