Politische und kulturelle Grenzen

Beschaffungslogistik in Asien erfolgreich organisieren

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Unbestritten findet lokaler Wettbewerb um den Kunden zunehmend vor dem Hintergrund des globalen Wettbewerbs statt. Der Kunde vergleicht praktisch global Qualität und Preise. Der Wettbewerber erzielt durch intelligentes globales Sourcing eventuell Vorteile.

Andreas Marienberg

In allen Fällen entscheidet über Erfolg oder Mißerfolg die Fähigkeit, kostengünstiger und trotzdem schnell und nachhaltig zuverlässig, geforderte Qualitäten liefern und gleichzeitig auf veränderte Absatzchancen flexibel reagieren zu können.
Asien ist einer der interessantesten internationalen Beschaffungsmärkte, um die geforderte Qualität bei gleichzeitig immer höherem Kostendruck zu günstigen Preisen herzustellen. Durch globale Beschaffung entstehen somit globale Warenströme, die Beschaffungslogistik verändert sich, die Komplexität der gesamten Transportkette nimmt zu. Damit gewinnt die Rolle der Logistik bei der Globalisierung von Beschaffungsmärkten an Bedeutung.
Mangelndes oder gar fehlendes Know- how der Industrie im Management der logistischen Komplexität, sehr unterschiedlich entwickelte Infra- und Organisationsstrukturen in Europa und Asien, kulturelle Vielfalt, durch räumliche Entfernung stark wachsende Anzahl der am Logistikprozeß Beteiligten, auch fehlende Erfahrung in diesen neuen Beschaffungsmärkten erhöhen die Anforderungen an eine effiziente Steuerung der Transportlogistik als Garant für den Erfolg der gesamten Einkaufslogistik Asien.
Darüber hinaus beeinflussen der stete Wandel der Bestimmungen, Usancen und Märkte die Gestaltung der optimalen globalen Logistiklösung. Die Rolle der Logistik ist vorbestimmt durch komplexe Veränderungen. Das Management der Veränderung erfordert Fokus und Geschwindigkeit.
Dazu ist die Bildung transparenter Kooperationen mit erfahrenen Partnern, weltweit oder regional in Asien tätigen Logistikdienstleistern ratsam. Gefordert ist dabei die globale oder regionale Fähigkeit, mittels integrierter logistischer Prozesse den Transport- und Informationsablauf zu steuern, zu kontrollieren, stetig zu optimieren und flexibel den weiteren Veränderungen anzupassen.
Anforderungen
Worauf ist zu achten, wie erfolgt die praktische Umsetzung? Ein Erfahrungsbericht einer internationalen Spedition kann Überblick und Anregungen geben. Wie immer, führen mehrere Wege zur Schaffung der optimalen Logistikkette von Asien hierher. Die am Logistikprojekt Beteiligten sind der wichtigste Garant für die erfolgreiche Konzeption, Implementierung, Durchführung und Optimierung.
Die Erfahrung zeigt, daß globaler Erfolg am nachhaltigsten durch global denkende Menschen entsteht. Effektives Teamwork unter Einbeziehung aller wichtigen geographischen und funktionalen Organisationsstrukturen ist gefordert, ganzheitliches proaktives Denken, die Fähigkeit und der Wille zu fragen, zu kommunizieren, zu informieren.
Wichtig ist, die Anforderungen festzulegen, die das Logistikkonzept erfüllen soll, den Weg dahin gemeinsam mit den Logistikdienstleistern zu bestimmen und zu verfolgen. Ein mögliches Grundraster zur Einführung und Umsetzung erfolgreicher Logistiklösungen, das sich in unserer Praxis gut bewährt hat, sieht so aus:
  • 1.Konzeption/Gemeinsame Planung,
  • 2.Implementierung mittels Zeitplan,
  • 3.Erreichen des operationellen Status,
  • 4.messen der Leistungsfähigkeit,
  • 5.kontinuierlicher Verbesserungsprozeß,
  • 6.Entwicklung weiterer Potentiale.
Diese Schritte markierten auch die Eckpunkte eines Südchina-Logistikpaketes, auf das als Praxisbeispiel noch eingegangen wird; ein Paket, das der Anforderung nach termingetreuer Zusteuerung von Beistellungen europäischen Ursprungs für die Fertigung in China, der termingerechten Übernahme der Fertigprodukte ab Werk China und unverzüglichen Zusteuerung in die Europaverteilung des Kunden gerecht werden sollte.
Störungen im Ablauf sollten von allen Beteiligten frühzeitig erkennbar und rasch und flexibel korrigierbar sein. Pufferläger sind nicht Bestandteil des Konzeptes. Die Eckdaten im Überblick:
–Konsolidieren in Deutschland von Teilen für die Fertigung in China,
–Zuführung per Container nach Südchina via Hongkong,
–Übernahme der Fertigprodukte ab Fabrik Südchina in klar definierten Zeitfenstern (typische enge Produktionsfazilität, ohne Lagerfähigkeiten über eine Tagesproduktion hinaus),
–Transport via erheblich kostengünstigerem südchinesischen Hafen zum europäischen Nordkontinent,
–Trucking, Entladen der Verkaufskartons aus dem Container,
–Scannen, Kommissionieren, Palettieren und Labeln mit Barcodeaufklebern,
–schließlich Übergabe an den Werksverkehr des Kunden.
Konzeptionsphase
Die Projektbeteiligten beim Kunden, dem Lieferanten, beim Logistikdienstleister sowie den strategischen Partnercarriern haben in der Planungsphase Zugang zu den relevanten Planungsdaten (Bestands-, Auftrags-, Prognose- und Kostendaten). Auf Basis der Daten und der Gesamtanforderungen werden die Anforderungen an die einzelnen Transport- und Informationsmodule definiert. Wer macht was verantwortlich mit wem innerhalb welcher Zeitspanne und informiert wie wen? Am Ende steht ein Arbeitsablaufplan in Verbindung mit einer Übersicht der verantwortlichen Mitarbeiter.
Es hat sich als vorteilhaft erwiesen, solcherart auch zunächst nicht so komplexe Abläufe durchzuarbeiten, um Anforderungen und Leistung deckungsgleich zu bekommen. Teil des Ablaufplans sind Maßnahmen, die aufgrund von möglichen Störungen ergriffen werden. Wichtig ist hier im wesentlichen die Erreichbarkeit verantwortlicher Mitarbeiter und vorabgestimmte alternative Versandwege, um Termine zu halten.
Der Zeitplan sollte z.B. bei erheblichen EDI-Implementierungen nicht zu eng sein. Regelmäßige Überarbeitung des Zeitplans erweist sich als wichtig, um falsche Erwartungshaltungen gar nicht erst aufkommen zu lassen. Hier beweist sich der ehrliche Wille aller Beteiligten, eine mittel- und langfristig dauerhafte und insgesamt vorteilhaftere Logistikkette zu gestalten.
Die optimale Implementierung und Erreichung des operationellen Status ist abhängig von dem Grad der Beteiligung der Logistikdienstleister und Carrier, deren Erfahrung und Flexibilität sowie der Schaffung von Transparenz in der Planungsphase. Aller Erfahrung nach werden langfristig erfolgreiche Logistikkonzepte dann besonders schnell und effizient eingeführt, wenn die Anzahl der Beteiligten auf wenige beschränkt, deren praktische Kompetenz und Verantwortung im jeweiligen Kernbereich sehr hoch war und die verantwortlichen Mitarbeiter die richtige Einstellung hatten; übergreifend denkend und handelnd, lösungsorientiert; dem Gesamtablauf auch außerhalb der eigenen verantworteten Kerntätigkeit Interesse und Rechnung tragend.
Leistungsfähigkeit der Logistikkette
Die operationelle Leistungsfähigkeit der Logistikkette steht und fällt mit der Fähigkeit der Steuerung von Abrufen und Transporten durch den logistischen Dienstleister. Neben erfahrenen, mit den jeweiligen Kulturkreisen vertrauten Mitarbeitern, leistungsfähigen, weltweit durchstrukturierten Transportsystemen auf Basis langfristig bewährter Carrier-Partnerschaften, ist die Infrastruktur der Datenlandschaft im Abwicklungsbereich des Dienstleistungspartners und der effiziente Datenaustausch mit ihnen entscheidend für den Erfolg. Logistische Steuerung verlangt nach Information, Informationsverarbeitung, Informationsaustausch = EDI.
Aufträge werden einmalig erfaßt, komplettiert, als Avise per EDIFACT an die nächste bearbeitende Stelle des Dienstleisters übermittelt, komplettiert, weitergeleitet. Sie sorgen an der jeweils nachgelagerten Produktionsstelle international für Vordisposition oder Vorverzollung.
Grundsätzlich empfiehlt sich zum Datenaustausch der Einsatz von EDIFACT-Nachrichten, da sich EDIFACT als Nachrichtenstandard in den Bereichen Industrie, Handel und Transport durchsetzen wird. Wichtig ist die Fähigkeit und Bereitschaft des Dienstleisters, EDIFACT-Schnittstellen nicht nur zu bedienen, sondern sich auch abgewandelten Inhouse-Formaten anzupassen. Kann der Dienstleister aufgrund umfangreicher Erfahrungen in Form von implementierten EDI-Lösungen kompetente Beratung und entsprechende Lösungen anbieten? Ist er fähig, Leadership – wenn gewünscht – in einem gemeinsamen Projektteam zu übernehmen?
In der Praxis haben sich in der Zusammenarbeit folgende Module und Systeme bewährt:
–Order Monitoring System,
–EDI-Übermittlung des Speditionsauftrags,
–EDI-Übermittlung der Handels-rechnungen,
–EDI-Statusmeldungen,
–Tracking und Tracing via Internet, E-Mail.
Das Order Monitoring System (OMS) ermöglicht eine effiziente elektronische Verwaltung der Lieferkette, bevor der Versand der Bestellungen physisch beginnt. Der Auftraggeber wird über den Logistikpartner frühzeitig über Änderungen, Unregelmäßigkeiten und wichtige Ereignisse, die den verabredeten Ausliefertermin des Lieferanten gefährden, informiert. Korrekturen mit dem Ziel der Einhaltung des Abliefertermins beim Kunden werden somit frühzeitig unterstützt.
Die OMS-Applikation sollte benutzerfreundlich auf Kundenbedürfnisse in bezug auf Informationsaustausch und Funktionalität ausgerichtet sein. Relevante Daten der beteiligten Parteien Auftraggeber, Lieferant, Empfänger und des Logistikdienstleisters sollten verwaltet werden können. Mögliche Daten sind Warenbestelldaten auf Artikelebene, entsprechende Termine, Übermittlung der Bestellungen, Monitoring der Bestellungen durch definierte Meldungen. Idealerweise erfolgt der Informationsaustausch mit den EDIFACT-Meldungstypen ORDERS und IFTSTA sowie deren jeweiligen applikationsspezifischen Formaten. Definierte Meldungen in diesem Sinne sind:
Purchase Order Instructions (CONINS)
Die Meldung CONINS erhält der Logistikdienstleister vom Auftraggeber. Sie beinhaltet alle wichtigen Informationen über die Warenbestellung. Ferner können Transportanweisungen eingefügt werden. Die Meldung CONINS entspricht der EDIFACT-Nachricht ORDERS.
Discrepancy Report (DISREP)
Im Fall von Lieferverzug und/oder Fehlmengen vermittelt der Logistikdienstleister die entsprechenden Daten per Statusreport an die angeschlossenen EDI-Partner. Nun können Kunde und Dienstleister situationsgerecht reagieren.
Goods on Hand Report (GOHREP)
Diese Meldung zeigt die Warenübernahme an. Der Logistikdienstleister hat die Verantwortung für die Fracht übernommen und wird den Transport der Ware an den Zielort organisieren.
Die Übermittlung von speditionellen Auftragsdaten erfolgt durch die EDIFACT- Nachricht Speditionsauftrag (IFTMIN). Neu eingegangene Speditionsaufträge werden von der „Electronic Order Acceptance“ disponiert. Der Auftrag wird gleichzeitig im zuständigen Büro des Logistikdienstleisters (LDL) als Formular gedruckt.
Die EDI-Übermittlung der Handelsrechnungen wird durch die EDIFACT-Message INVOIC realisiert. Vom Kunden per EDI abgesetzt, werden vom LDL Handelsrechnungsdaten empfangen und an die Empfangsniederlassungen in Übersee weitergeroutet. Dort erfolgt eine Übernahme in die Zollprogramme. Des weiteren ist der Ausdruck der Handelsrechnungen im Abgangs- bzw. Empfangsland möglich.
Vordefinierte Stati werden per EDIFACT-Statusmeldung IFTSTA ereignisorientiert und damit voll automatisiert an den Kunden gemeldet. Auf diesem Weg kann zum Beispiel durch den Abflugstatus auch eine elektronische Ausfuhrkontrollmeldung erzeugt werden. In der Praxis hat sich bei entsprechenden Logistikpaketen bewährt, die Status-Rückmeldungen parallel zum Tracking und Tracing zu nutzen, da aufgrund der empfangenen Nachrichten beim Kunden weitere Prozesse (z.B. Laufzeitkontrolle, Faktur etc.) angestoßen werden können.
Alle Stati, die über die IFTSTA-Message generiert werden, erscheinen auch im Tracking und Tracing (TAT). Wesentliche Anforderungen an ein optimales Tracking- und-Tracing-System sind:
–Sendungen werden aus dem Echtbetrieb heraus ereignisgesteuert verfolgt;
–unkomplizierter Zu- und Umgang;
–Verfügbarkeit weltweit und jederzeit;
–Datensicherheit ist über kundenspezifische Zugriffsberechtigungen gegeben;
–Selektionskriterien sind auch Kundenreferenzen;
–Irregularitäten werden gemeldet, idealerweise mit Erklärungen.
Der Zugriff auf das TAT-System erfolgt zeitgemäß via Internet, geschützt durch Paßwörter, die der Kunde selbst jederzeit ändern kann. Pro Kunde wird der Zugriff auf die Daten über Nummernkreise geregelt. So kann die Zentrale des Kunden Einblick in alle Logistikbewegungen nehmen. Wichtig ist: Wer Zugriff erhält, bestimmt der Kunde. Idealerweise erlaubt ein gutes System das Tracken und Tracen von Aufträgen über diverse Selektionskriterien wie
Kundenreferenzen:
Kaufvertrags-Nr. (Purchase Order),
Handelsrechnungs-Nr. (Invoice No.),
Lieferschein-Nr. (Dispatch Advice),
Speditionsauftrags-Nr. (Forwarding Instruction),
sonstige vereinbarte Nummern;
Orte:
Ladehafen/Flughafen,
Löschhafen/Flughafen;
Transport-Referenzen:
Order Code des Logistikdienstleisters,
Haus-AWB, Master AWB,
Ocean B/L, Haus B/L,
Containernummer.
Pro Speditionsauftrag sollten bis zu 99, besser 999, Referenzen möglich sein. Stati sollten zwangsweise und freiwillig erzeugt werden können. Möglich sind:
On Hand – übernommen
Alerted – an die Airline übergeben
Confirmed on
Board – auf dem Schiff
Arrived – angekommen
Received – übernommen
Customs in Progress – in der Zoll- behandlung
Cleared Customs – verzollt
Ready for Delivery – bereit zur Aus- lieferung
Out for Delivery – in der Aus- lieferung
Delivered – ausgeliefert
Consignee Notify – an den Emp- fänger avisiert
Terminated – beendet
Irregularity – Störung, TAT liefert weitere Info.
Komplettiert wird die EDI-Landschaft zur raschen Steuerung der Abläufe durch die schnelle interne und externe Kommunikation über E-Mail, sei es auf X-400-Netzen oder via Internet. Ist der operationelle Status erreicht, kommt dem Messen der Leistungsfähigkeit und dem daraus resultierenden Verbesserungsprozeß große Bedeutung zu.
Optimierung der internationalen Logistikkette
Die Erfahrung zeigt, daß durch die Prozeßschritte die ursprünglichen Anforderungen oft erst im Zuge der steten Optimierung erreicht werden. Die Informationssysteme bilden die Basis für Management Reports. Generiert aus den Speditions-anwendungsprogrammen und dem Tracking-und-Tracing-Modul ergeben sich Ansätze für den kontinuierlichen Verbesserungsprozeß. Die beteiligten Partner- Carrier werden darin im Hinblick auf die Performance gleich mit gemessen.
Im konkreten Beispiel der Südchina-Importe wurde der ursprüngliche Weg über Hongkong im Export durch die Verladung über Südchina optimiert. Erhebliche Zeit- (drei Tage) und Kosteneinsparungen wurden damit erreicht. Es gelang, die Gesamttransportkosten Haus-Haus um 20% zu senken. Weiter optimiert wurden schließlich die Inlandstransportkosten.
Die Bündelung des weltweiten Volumens, auch der Exporte der in Deutschland produzierten Produkte in die ganze Welt, gestattete, unter Benutzung eines zentralen Container-Depots, die Import-Container in den Export zu drehen. Dadurch konnte für die Asienimporte statt vorher Hamburg jetzt Antwerpen als Eingangshafen realisiert werden, bei gleichbleibenden Kosten, aber nochmals um drei Tage reduzierter Durchlaufzeit. Dem hohen Stellenwert des Umweltschutzgedanken des Kunden Rechnung tragend, schlugen auch durch Containerinlandsoptimierung wegfallende 120.000 Jahres-Transportkilometer positiv zu Buche.
Weitere Potentiale werden nach erfolgreicher Umsetzung der Beschaffungslogistik Deutschland-Südchina-Deutschland derzeit realisiert durch die Direktbelieferung der Europäischen Märkte und neuer überseeischer Märkte wie Australien und USA, ab Werk China direkt zu den Verkaufsgesellschaften des deutschen Auftraggebers. Der papierlose Handelsdokumentenlauf wird eingeführt.
Konsequenz
Weltweit tätige Kunden und Logistikdienstleister überlegen gemeinsam, ob eine globale Kooperation von Vorteil ist. Die neue Produktion in Südchina und damit eine für den Kunden noch nicht implementierte Logistiklösung in diesem Segment spielen neben den langjährig bedienten Exportrouten eine maßgebliche Rolle. Gefordert war erstklassige Qualität, kürzeste Transitzeiten und Pünktlichkeit bei gleichzeitig geringstem Kostenniveau.
Lösung: Größtmögliche Fokussierung auf die Anforderungen, rechtzeitiges Involvement möglichst weniger kompetenter Partner, gemeinsame, transparente Konzeptentwicklung, Beteiligung der später verantwortlichen Praktiker. Neben dem gesamtverantwortlichen Logistikdienstleister (LDL) kommt weltweit ein strategischer Partner-Carrier des LDL zum Einsatz:
–Lkw-Unternehmer und Containerdepothalter sorgt für alle Oberflächentransporte;
–die Zollabwicklung in China liegt beim LDL,
–in and out (Lohnveredelung), der Vor- und Nachlauf von/zur Fertigungsstrecke ebenfalls.
Eine komplette zeittaktgenaue Supply Chain über den Seeweg wurde binnen sechs Monaten implementiert. Parallel wurde im EDI-Bereich ein Tracking-und- Tracing-Modul via Internet realisiert. Weitere Potentiale sind erkannt, die Realisierung ist angestoßen.
Logistische Hindernisse
Der Trend der vergangenen Jahre – Laderaumknappheit im westgehenden Verkehr von Europa nach Asien – wird sich aufgrund der asiatischen Finanzkrise verschärfen, da die Importe aus Asien aufgrund des Preisverfalls zunehmen, wohingegen die Exporte nach Asien sich eher verringern werden. Das Import/Export-Gefälle wird sich verstärken, die Kalkulation für die Reeder und Fluglinien wird schwieriger, da sich letztlich nur runde Sachen rechnen. Ein Schiff, das in beide Richtungen zu 100% ausgelastet ist, bringt das optimale Ergebnis.
Effektiv werden aber nun mehr Container leer nach Asien verbracht. Weil das so ist, wird sich auch das Schiffsraumangebot nicht erhöhen und sich damit die Problematik, daß Container in Asien nicht auf dem geplanten Schiff abgehen, verstärken. Daneben werden die Frachtraten im Import von Asien steigen. Die Ware in den Containern aus Asien muß praktisch den ausfallenden Export, der dafür sorgte, daß die Container zum „Nulltarif“ in Asien für die Importe aus Asien zur Verfügung standen, in Form von nun steigenden Leer-Container-Gestellungskosten bezahlen.
Zusammengefaßt sind auf der See- und Luftseite steigende Frachtkonditionen bei – bezogen auf das Importvolumen – verringerten Frachträumen zu erwarten. Diese Situation wird ganz Asien betreffen. Am Beispiel Südchina, in Asien der interessanteste Einkaufsmarkt, sind noch weitere Probleme aus der Praxis zu schildern.
Erhebliche Hinwendung benötigt der Aufbau und Erhalt funktionierender Kommunikationswege, nicht nur in der Technik, sondern hinsichtlich der Kommunikatoren. Dies ist nicht nur ein Thema in Asien, auch in westlichen Kulturkreisen redet man ja – manchmal absichtlich – aneinander vorbei. Es hat sich als vorteilhaft erwiesen, die Abwicklung und damit die Kommunikation auf chinesischer Ebene zu konzipieren und mit chinesischen Akteuren zu tätigen.
Üblicherweise sitzen die für die Warenflüsse Verantwortlichen in Hongkong (es gibt wenige Ausnahmen bei wirklich grossen Fabriken in Südchina). In Hongkong sind das Know-how, die Verbindungen zur überseeischen Welt, während in der Fabrik in Südchina die überwiegende Konzentration auf das Fertigungs-Know-how gerichtet wird, weniger auf die Logistik. Dies Wissensgefälle führt zu Problemen in der täglichen Abfertigung, speziell bei einer ab-Werk-Steuerung, es sei denn es gelingt, dies Gefälle durch Präsenz des Logistikpartners an beiden Orten in Hongkong und Südchina abzubauen. Die Erfahrungen sind immer dann positiv, wenn es gelingt, über Hongkong und die dort Verantwortlichen hinaus den Draht zur Fabrik herzustellen, um dann im Konzert mit Hongkong und der Fabrik den Informationskreislauf zu gestalten, damit Wege zu verkürzen, Mißverständnisse auszuschließen.
Ein anderes großes Problem sind Regulationen und Vorschriften, die sich ständig ändern, ohne daß dies für Aussenstehende deutlich wird oder nachvollziehbar ist, da nichts dokumentiert und fast alles Auslegungssache ist. Zudem sind Zuständigkeiten nicht klar geregelt; hat ein Department zugesagt, ist man nicht sicher, ob nicht noch ein anderes am Ende das Bestimmende ist und wie dort entschieden wird. Der Weg durch die Instanzen ist lang.
Beziehungen = Guanxi
Tendenziell ist die Veränderung dem chinesischen Wesen ebenso abhold wie unserem – auch wenn wir dies nicht eingestehen wollen. Um Frachtvorteile bei Direktverschiffung über Südchina realisieren zu können, muß man damit rechnen, zementierte Transport- und Beziehungswege zu berühren und auf entsprechenden Widerstand zu stoßen. Selbst die Lieferklausel „FOB-Hongkong“ auf „ab Werk Südchina“ (unter Beibehaltung des Verschiffungsweges ab Hongkong) zurück zu verlagern, ist schwierig.
Oftmals gibt es den Verwandten des Verwandten des Entscheiders beim Lieferanten oder beim Exporteur. Dieser Verwandte erledigt seit Jahren den Inlandstransport ab Werk bis Hongkong, und bei Verwandtschaft hört bekanntlich auch bei uns die Freundschaft oft auf.
Was macht man also, wenn der Wert des Entscheiders, den es gilt für neue Wege einzunehmen, sich für dessen Chef daraus ergibt, daß der Verwandte des Mitarbeiters den Transport über Hongkong erledigt, wir aber über südchinesischen Hafen gehen wollen. Sollte das dann auch noch geändert werden, dann braucht der Chef den Entscheider eventuell nicht mehr, und unser Gesprächspartner weiß dies. Da werden Ersparnisse von 400 bis 500 US$ pro Container im Vorlauf über Südchina anstatt via Hongkong schnell zur Nichtigkeit erklärt, und es wird blockiert. Hier hilft: Beziehungen aufbauen zum Entscheider und den Verwandten mit einschalten.
Auf einen Nenner gebracht: Jede Änderung bedarf erheblicher Vorarbeit. Zunächst bedarf es auf Kunden- und der Seite der Logistikpartner Menschen, die mit Geduld, Erfahrung, Menschenkenntnis und Zielstrebigkeit ausgestattet sind.
Beispiel Zoll: Aufgrund der äußerst schwierigen und umfangreichen Zollvorschriften kommt der Auslegung und damit der jahrelangen Praxis anhand von eingefahrenen Referenzverzollungen erhebliche Wichtigkeit zu. Umstellungen sind sensibel zu handhaben und bedürfen des uneingeschränkten Supports aller, der Fabrik mit dem Zollamt des Distrikts, des Zollamts an der Grenze zu Hongkong, des Zollamts im neuen Exporthafen. Und natürlich des Mitarbeiters, der in der Fabrik für die Verzollung verantwortlich zeichnet, des eingesetzten Grenzzollagenten, des Hafenzollagenten.
Ein Rezept bei umfangreichen Umstellungen:
  • 1.Die eigenen Leute müssen auf dem Gebiet der Verzollung bewandert sein und Zeit haben. Sie müssen gleichzeitig in der Lage sein, den gesamten neuen Prozeß zu coachen; ihn damit zunächst selbst verstanden und als tatsächlich besser anerkannt zu ihrer Sache gemacht haben, und zwar an allen Enden (Fabrik/Exporteur/Verzollungsagent, Häfen/Lkw-Unternehmer). Ideal sind Ex-Zollbeamte, die hochrangig aus dem Zoll in Rente gehen und dann zum Mitarbeiter werden. Sie bringen auch gleich die Verbindung, zumindest die nicht so schnell anzuzweifelnde Kompetenz mit.
  • 2.Mustervorgänge durchspielen. Im Praxisbeispiel wurden seit Jahren Beistellungen aus Europa für die Fabrik und der spätere Export der Fertigwaren über dasselbe Zollamt via Hongkong abgewickelt. Über Wochen wurden anhand eines Mustervorganges, mit Unterstützung der Fabrik und des Exporteurs, die Zollprozeduren des Exports der Fertigwaren über einen südchinesischen Hafen und dem dortigen Zollamt unter Berücksichtigung der über Hongkong hereingekommenen Teile geprobt. Der Vorgang ging solange hin und her, bis man einen von allen akzeptierten Musterreferenzvorgang hatte. Danach wurde der erste Container umgestellt. Dauer der Vorbereitung ca. 2-3 Monate, viele Meetings. Die Umstellung und der weitere Ablauf klappten dann reibungslos.
Von diesem Stadium an gilt es nur noch eines zu meistern: Jedes Zolldokument sollte tunlichst hinsichtlich Inhalt und Stempeln absolut identisch sein mit den Vorgängern, ansonsten hat man wieder „Change“. Und das bedeutet Arbeit und Verzögerung. Im zwanzigsten Zollvorgang hatte das Distriktzollamt der Fabrik einen neuen Stempel erhalten. Der Exportvorgang im Hafen stockte, weil der Stempel anders war. Das war das eigentliche Problem, nicht etwa das des Zolls hüben oder drüben. – Zurück zum Distriktzollamt und mit altem Stempel den neuen für die Zukunft beglaubigen lassen: Drei Tage verloren.
Fazit
Neben den harten Hemmnissen wie Laderaumknappheit, endlose Staus im Trucking via Hongkong, dem ohnehin über lange Strecken diffizileren Aufbau komplexer Logistikketten kommt es im Einkauf Asien, speziell China, auf Beziehungen auf allen Ebenen an, die weichen Faktoren. Diese zu erkennen, zu beachten, selbst einzugehen, auszubauen, braucht Geduld. Danach kommt die Veränderung in Betracht.
Ein für die Logistik der weißen Ware verantwortlicher chinesischer Geschäftspartner schloß ein Gespräch über viele der genannten Hemmnisse mit dem Rat ab:
„Frage nicht offiziell, wie die Amerikaner oder Europäer es gerne tun, wie tue ich dies und jenes; damit belastest du den Befragten mit einem Problem, denn es gibt nicht den einen Weg. Du bürdest ihm eine Verantwortung auf, die er allein nicht tragen will. Suche zunächst das Vertrauen, baue eine Verbindung auf. Warte auf die erste Einladung von Seiten dieser Verbindung. Jetzt bist du akzeptiert. Frage dann nach dem besten Weg, und wer dir auf diesem Wege nach Meinung deines Gastgebers noch helfen oder weiterhelfen kann. So entstehen für dich und deine Organisation die alles entscheidenden Beziehungsgeflechte und Lösungsmöglichkeiten für alle Hemmnisse.“
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