Fit für die Zukunft im Einkauf

In allen Funktionen, jedoch insbesondere im Einkauf, ist die Veränderungsgeschwindigkeit in der letzten Dekade so rasant gestiegen, dass ihr mit klassischer Steuerung und Führung nicht mehr wirksam begegnet werden kann. Wesentliche Treiber sind – neben der Digitalisierung – Innovationsdruck, Disruptionen in Märkten, Produkten und Prozessen sowie Globalität in Produktion, Vertrieb und Sourcing. Die aktuelle Problematik der globalen Lieferketten beschreibt nur ein Ergebnis dieser Entwicklung. Der Einkauf in seiner Rolle als Schnittstellen-/Wertschöpfungsmanager steuert in diesem Zusammenspiel – stärker als jede andere Funktion im Unternehmen – interne und externe Spezialisten, ohne deren Beteiligung effektive Lösungen kaum mehr möglich sind.

Entscheidende Faktoren

Wie kann der Einkäufer die vielschichtigen und komplexen Herausforderungen meistern und wie kann Coaching ihn hierbei wirksam unterstützen?

Die Persönlichkeit jedes einzelnen Einkäufers, der Reifegrad des Unternehmens und der Einkaufsorganisation sowie das Marktumfeld, in dem das Unternehmen agiert, sind hier die entscheidenden Faktoren. Diese gilt es bei der Entwicklung von Lösungen zu berücksichtigen.

Um erfolgreich mit den Herausforderungen umzugehen, benötigt der Einkauf eine Vielzahl von Ressourcen (s. Tabelle). Und natürlich braucht der Einkauf eine breite fachliche Expertise. Diese kann durch Trainings effizient und weitgehend standardisiert aufgebaut werden.

Erforderliche Human Skills

Das volle Potenzial kann der Einkäufer der Zukunft hingegen nur durch die erforderlichen Human Skills entfalten, die im Wesentlichen individuell entwickelt werden. Er benötigt nicht nur vielfältige, sondern auch sehr heterogene Human Skills. Dies unterscheidet die Einkäuferrolle von vielen anderen Funktionen im Unternehmen und macht sie gleichermaßen anspruchsvoll wie spannend. Dass Coaching beim Aufbau dieser Skills ein wirkungsvoller Hebel sein kann, zeigt folgendes Beispiel:

Vor einigen Jahren wurde im indirekten Einkauf eines DAX-Konzerns im Zuge einer jährlichen Mitarbeiterbefragung einer der Abteilungsleiter sehr schlecht bewertet. Dieser Abteilungsleiter konnte sich das schlechte Abschneiden nicht wirklich erklären. Gemeinsam wurde beschlossen, einen Coach als Unterstützung zu beauftragen. Der Coach hat in einem Workshop mit dem Team – ohne Anwesenheit des Abteilungsleiters – die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung analysiert und in ein qualitatives und wertschätzendes Feedback umgewandelt. Anschließend wurde dem Abteilungsleiter anonymisiert das Ergebnis des Feedbacks durch den Coach – im Beisein des Teams – vorgestellt. Nach dem Workshop haben Coach und Abteilungsleiter die wesentlichen Handlungsbedarfe herausgearbeitet und mit klaren Veränderungszielen hinterlegt. In einem viermonatigen Coaching-Prozess, plus Nachhaltigkeitscheck nach weiteren vier Monaten, haben beide intensiv an den Handlungsbedarfen gearbeitet. Das Ergebnis der folgenden Mitarbeiterbefragung wies im Durchschnitt in allen Kriterien eine Steigerung der Zufriedenheit um 65 Prozent auf, die sich in den Folgejahren auf dem hohen Niveau stabilisiert hat. Die substanzielle Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit hat sich positiv auf alle Performance-Kennzahlen des Teams ausgewirkt, der Abteilungsleiter wurde einige Jahre später befördert.

Wie ist der Coach gemeinsam mit dem Abteilungsleiter in die konkrete Lösungsfindung gegangen?

Das Feedback des Teams spiegelte dem Abteilungsleiter unter anderem einen unsicheren Umgang mit Konflikten wider. In einem ersten Schritt wurde der persönliche Konfliktstil des Abteilungsleiters ermittelt – es zeigte sich ein starker Trend zur Vermeidung und zum Nachgeben. Anschließend wurde das Konfliktverhalten in unterschiedlichen beruflichen und privaten Situationen betrachtet. Hier wurde die Sorge des Abteilungsleiters offensichtlich, dass ausgetragene Konflikte die Beziehungsebene verletzen – diese Sorge wurde durch sein ausgeprägtes Harmoniebedürfnis ausgelöst bzw. verstärkt. Der Coach hat den Abteilungsleiter daraufhin mit unterschiedlichen Konfliktsimulationen konfrontiert, in denen der Abteilungsleiter sehr wertschätzend und empathisch kommunizierte – die Klarheit seiner Aussagen war noch verbesserungsfähig. In keiner Simulation kam es zu einem Konflikt auf der Beziehungsebene, dies wurde dem Abteilungsleiter auch in der täglichen Zusammenarbeit von seinem Team bestätigt. Mit diesen Erfahrungen, in Kombination mit den transparent gewordenen Ressourcen Wertschätzung und Empathie, erhielt der Abteilungsleiter mehr Sicherheit, Konflikte stringenter und gelassener auszutragen. Seinen persönlichen Konfliktstil hat er von vermeidend und nachgebend in einen nachhaltigen Win-win-Stil gewandelt.

Coaching ist jedoch kein Selbstläufer, sondern ein erfolgreiches Coaching ist an folgende Voraussetzungen geknüpft:

• Freiwilligkeit: Der Coachee sollte sich freiwillig für ein Coaching entscheiden, sodass eine intrinsische Einsicht in die Sinnhaftigkeit des Prozesses vorliegt und eine Teilnahme nicht „diktiert“ wird.
• Diskretion: Vertraulichkeit über das Coaching ist eine weitere Voraussetzung für einen erfolgreichen Prozess. Ohne Diskretion wird sich ein Coachee nicht wirklich öffnen und wesentliche Ansätze für Veränderungen werden nicht zugänglich.
• Gegenseitige Akzeptanz: Akzeptanz zwischen Coach und Coachee ist eine weitere Erfolgsvoraussetzung. Die Akzeptanz sollte nicht nur auf der fachlichen Ebene vorhanden sein, sondern genauso wichtig ist es, im zwischenmenschlichen Bereich zueinander zu finden.
• Selbstmanagementfähigkeiten: Der Coachee sollte in der Lage sein, Verhalten zu reflektieren, blinde Flecken mit Unterstützung des Coachs zu erkennen, Lösungen für Verhaltensänderungen zu entwickeln und diese nachhaltig umzusetzen. Ist die Selbstmanagementfähigkeit nicht gegeben, führt ein Coaching nicht zum gewünschten Erfolg.
• Offenheit und Transparenz: Ohne Offenheit und Transparenz ist es nicht möglich, an herausfordernden Anliegen des Coachees zu arbeiten. In Kombination mit Diskretion helfen Offenheit und Transparenz dem Coachee, sich wirklich zu öffnen und über Erfahrungen zu reden, über die er nicht gewohnt ist zu sprechen.
• Veränderungsbereitschaft: Wahrscheinlich die anspruchsvollste Voraussetzung, die ein Coachee mitbringen sollte. Jahrelange Verhaltensmuster zu ändern, die dem Coachee eine subjektive Sicherheit vermitteln, ist die „Kür“ im Coaching-Prozess und bedarf i. d. R. intensiver Unterstützung durch den Coach.

Welche wesentlichen Benefits kann man aus dem Coaching des Abteilungsleiters ableiten?

• Jeder Coachee lernt sich, seine Persönlichkeit und seine Ressourcen besser kennen und kann so seine/ihre Leistung nachhaltig steigern.
• Coaching agiert sehr stark auf der Haltungsebene (Mindset), als Fundament zum Ausbau der individuellen Veränderungsfähigkeit.
• Coaching stärkt die Fähigkeit zur Selbstreflektion und fördert so Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
• Coaching als (neuer) Bestandteil des (zukünftigen) Führungsverständnisses fördert die Entwicklung der eigenen MitarbeiterInnen und erhöht nachhaltig die Teamperformance.

Coaching bezieht sich nicht nur auf einzelne Personen, sondern kann auch die Transformation von Teams und die Agilisierung ganzer Bereiche wirksam unterstützen.

Bild: Weber

Jürgen Weber

Zertifizierter Business Coach (DBVC, IOBC) und Inhaber „Jürgen Weber Coaching empowers People“