Oft steht das Wort „Mitarbeitergespräch“ für „Zielvereinbarungen“. Dahinter steht dann ein einseitiges „Aufs Auge drücken“ von Forderungen an den Mitarbeiter, die er im Laufe des nächsten Jahres zu erfüllen hat, sonst … Mitarbeitergespräche wollen genau das nicht sein, sondern ein Anlass, miteinander zurück und nach vorn zu schauen und gemeinsam nach dem besten Weg zu suchen.
Renate Schulte Spechtel, Cornelia Krabbe-Steggemann
Einkaufsleiter Erhardt sieht am Morgen in seinen Terminkalender und registriert, dass er um 11 Uhr das jährliche Mitarbeitergespräch mit seinem Mitarbeiter Herrn Dubel hat. Da vorher noch unangemeldet ein wichtiger Lieferant erscheint, bereitet er sich nicht schriftlich vor, denn: „Ich weiß ja, worum es geht, ich habe alle Fakten im Kopf …“ Die Beurteilungsbögen und das Vorbereitungsformular der Firma zieht er fünf Minuten vor dem Gespräch aus der Schublade. „Guten Tag, Herr Dubel, eigentlich passt mir der Termin heute ja gar nicht mehr, aber Sie sind ja wenigstens pünktlich. Meinen Sie, wir schaffen das Gespräch heute auch in 40 Minuten? Ich bin gedanklich schon bei der Sitzung mit dem Vorstand heute Nachmittag.“ „Herr Erhardt, wir können unser Gespräch auch gerne …“ „Ach nein, jetzt sind Sie schon mal hier. Außerdem habe ich schon eine Vorstellung, wie es mit Ihnen weitergeht. Hier ist Ihre Beurteilung – übrigens, Ihre letzte Analyse hat mir gar nicht gefallen – Sie können sie schon mal lesen, während ich nur schnell den Kaffee für heute Nachmittag bestelle …“
Übertrieben, finden Sie? So oder ähnlich spielt es sich aber in der Realität tausendfach ab: Einkaufsleiter und Einkaufsleiterinnen sind unter Zeit- und Kostendruck, hören nicht richtig zu, beschäftigen sich nebenbei mit anderen Dingen und haben die Patentlösung ohnehin schon im Kopf! Und vergessen eins: Der Grundstein für den geschäftlichen Erfolg oder Misserfolg ihrer Abteilung liegt in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen.
Dafür müssen Einkaufsleiter und Einkaufsleiterinnen das ihrige leisten. Sie müssen über umfangreiche Sozialkompetenz verfügen. Es geht nicht nur um straffe Prozessoptimierung, Bedarfsbündelung, Preisreduzierungen, klare Kostenstrukturen, Zahlen und Fakten. Es geht um jeden einzelnen Mitarbeiter und jede einzelne Mitarbeiterin. Je höher die Führungsposition, desto mehr tritt die soziale Kompetenz in den Vordergrund. Ein wichtiges Glied in der Führung von Vorgesetztem zu Mitarbeiter ist das Mitarbeitergespräch!
Warum Jahresmitarbeitergespräche?
Selbst in den Abteilungen, in denen die Kommunikation klappt, bleibt in der Hektik des Berufsalltags oft das Gespräch zwischen Einkaufsleiter und den Mitarbeitern auf das aktuelle Tagesgeschäft beschränkt. Persönliche Worte, ein guter Kontakt, eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung – all das wird erschwert bzw. nicht selten gar gefürchtet.
Auch bei Herrn Erhardt gehört es immer noch zum Bild des Vorgesetzten: Er ergreift die Initiative, entwickelt Vorschläge, setzt Entscheidungen durch, muss die Mitarbeiter (schulmeisterlich) beurteilen und von deren sachlichen Leistungen die Vergabe von Vorteilen (Gehalt, Beförderung, Statussymbole) abhängig machen. Eine (gewisse) Distanz zu den Mitarbeitern gehört eher in dieses Bild als eine persönliche Nähe.
Doch der Einkaufsleiter macht es sich zu leicht, wenn er sich nur um die Lösung der Sachprobleme kümmert und zu große persönliche Distanz aufrechterhält. Es gehört zu seiner Gesamtaufgabe, sowohl die sachbezogenen als auch die mitarbeiterbezogenen Aufgaben mit gleichem Engagement wahrzunehmen. Als unerlässliches Kommunikationsinstrument stellt sich hierbei das jährliche Mitarbeitergespräch dar.
Das Ziel des Jahresgesprächs ist es, das Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter in positiver Weise zu entwickeln. Es fördert eine offene Kommunikation, gegenseitiges Verständnis, es erleichtert die Zusammenarbeit und bietet die Chance, Unstimmigkeiten zu klären und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten anzusprechen. Es gibt Raum für eine Rückmeldung über die Stärken-Schwächen-Bilanz der Beschäftigten und zur Information über Ziele und Aufgaben der Zukunft. Nicht zuletzt die Zusammenarbeit mit Kollegen und das Führungsverhalten des Vorgesetzten können thematisiert werden.
Was wird besprochen
Im Allgemeinen sind es drei Inhalte: Beurteilung, Qualifikationsplanung und Zielvereinbarung.
Beurteilung
Speziell größere Unternehmen verfügen über ausgereifte Beurteilungssysteme, auf die die Vorgesetzen und Mitarbeiter zurückgreifen können bzw. müssen. Aber auch ohne dieses System können Sie als Vorgesetzter Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Rückmeldungen geben zu folgenden Punkten:
- Berufliche Leistungen,
- Fachkenntnisse,
- Kommunikationsverhalten in Verhandlungen,
- Arbeitsweise: Initiative/Engagement, Flexibilität, Belastbarkeit,
- Erscheinungsbild/Auftreten,
- Verhältnis zu Vorgesetzen/Kollegen/anderen Abteilungen.
Sie als Führungskraft entscheiden zusätzlich, welchen Verhaltensweisen im Rahmen der Unternehmensaufgabe Gewicht beizumessen ist. Die Rückmeldungen können sowohl personenbezogen sein („Ich bin sehr zufrieden mit Ihnen“, „ich muss Sie bitten, morgens wieder pünktlicher zu kommen“) als auch sachbezogen („Sie haben bei Ihren Lieferanten Einsparungen von 6 % erwirkt“, „ich kann Ihren Projektvorschlag so nicht akzeptieren“).
Qualifikations- und
Entwicklungsplanung/Potenzialeinschätzung
Sinnvolle Personalentwicklung lässt sich daran messen, inwiefern sie zur Umsetzung und Unterstützung der strategischen Unternehmensziele beiträgt bzw. diese erst ermöglicht. Für den Entwicklungsplan Ihres Mitarbeiters im Einkauf bedeutet dies, dass seine vorhandene Qualifikation beurteilt werden muss im Hinblick auf die Fertigkeiten und Kenntnisse, die er braucht, um sich den Unternehmensaufgaben der Zukunft mit Erfolg zu stellen.
Der Vorgesetzte muss diese strategischen Anforderungen auf die Situation des Mitarbeiters im operativen Geschäft übertragen. Hieraus ergeben sich dann durchaus scheinbar kleinteilige Qualifikationsschritte: Teilnahme an einem Präsentations- oder Moderationsseminar, an einer speziellen Software-Schulung oder einem Rechtseminar. Aber auch größere Schritte, Beförderungen, Laufbahnplanung gehören hier hinein.
Dabei wird ebenfalls geklärt, wie die Lerneffekte bei der momentanen Tätigkeit sind, ob der Mitarbeiter unter- oder überfordert ist, ob es Leistungshemmer gibt, was leistungsfördernd wirkt.
Zielvereinbarung und Kontrolle
Es gibt viele gute Gründe für das Vereinbaren von Leistungszielen. Mitarbeiter erfahren, welche Erwartungen an sie gestellt werden, und sie können vergleichen, inwieweit die ursprünglichen Ziele und die tatsächlich erreichten Ergebnisse beieinander liegen. Zielvereinbarungen erhöhen die Transparenz innerhalb des Unternehmens und sie schaffen Gemeinsamkeiten und Verbindlichkeiten.
Leider verbergen sich unter dem Deckmäntelchen „Zielvereinbarung“ häufig Konzepte, die vor allem unternehmensstrategische Controlling-Instrumente repräsentieren und mit dem ursprünglichen Gedanken dieses Führungsinstrumentes nur noch wenig zu tun haben.
Für den Einkaufsleiter gilt also, gemeinsam mit dem Mitarbeiter eine quantifizierbare, erreichbare und sinnvolle Zielformulierung zu erarbeiten – und nicht nur mitzuteilen! Der Inhalt dieser Zielvereinbarung ist schriftlich festzuhalten und mit einem konkreten Maßnahmenplan zu verbinden. Folgetermine zur Überprüfung sollten ebenfalls sofort vereinbart werden, u. U. ist es sinnvoll, ein weiteres Gespräch schon nach einem kürzeren Zeitraum vorzusehen. (Schriftliche Fixierung: benanntes Ziel, Kontrollinstrumente, benötigte Hilfsmittel, beteiligte Personen, vereinbarte Förderung, erste Maßnahmen, vorgesehener Termin).
Für das Gelingen der Gespräche ist es Grundvoraussetzung, den Mitarbeiter, sein Anliegen und seine Fragen ernst und sich dafür Zeit zu nehmen. Denn die Mitarbeiter registrieren ganz genau, wenn der Einkaufsleiter kein echtes Interesse für sie zeigt und nach Schema vorgeht. Mitarbeitergespräche sollten außerhalb des Arbeitsalltags stattfinden. Selbst wichtige Lieferanten dürfen in dieser Zeit nicht stören.
Das Wie
Gesprächsvorbereitung
Zunächst ist es zweckmäßig, sich bei wichtigen Gesprächen nicht nur auf das gute Gedächtnis zu verlassen („Ich weiß ja, worum es geht, ich habe die Fakten im Kopf.“). Das erste Mittel, ein Mitarbeitergespräch erfolgreich zu gestalten, ist, sich vorab zu überlegen, welche Themen werden besprochen und wie ist der eigene persönliche Standpunkt dazu. Wer sich die Antworten schriftlich gibt, stimmt sich dadurch auf das Gespräch ein.
Neben dem eigenen Standpunkt/Ziel ist es natürlich wichtig, sich in die Situation des Mitarbeiters hineinzuversetzen und sich dessen Stärken vor Augen zu führen. Daraus ergeben sich weitere Motivationsansätze, Unterstützungsmöglichkeiten, Entwicklungsperspektiven. Neben der intensiven Auseinandersetzung mit dem eigenen Standpunkt und dem des Gesprächspartners gehören noch die Festlegung von Ort, Zeitpunkt und Gesprächsdauer zu einer erfolgversprechenden Vorbereitung.
Einstieg – Warm-up
Nachdem Herr Erhardt mit seinem Lieferanten einen Termin vereinbart hatte, an dem beide Zeit haben, bereitete er sich anhand seiner Checkliste gründlich vor. Als Herr Dubel kommt, steht Herr Erhardt auf, gibt ihm die Hand und begrüßt ihn lächelnd. „Guten Tag, Herr Dubel, schön, dass Sie so pünktlich sind. Ich schlage vor, wir setzen uns etwas gemütlicher an den Tisch hier und lassen uns durch niemanden stören. Wie war denn Ihr Eindruck von …“
Die wichtigste Regel in der Einstiegsphase lautet: Der Einkaufsleiter sollte für eine entspannte, gute Atmosphäre und für eine gute Gesprächsbeziehung sorgen. Wir wissen, dass es schwierig klingt, gerade wenn es um kritische Punkte geht. Aber gerade dann ist die gute Ausgangsbasis im Gespräch umso wichtiger. Erst dadurch werden die Gesprächsbeteiligten in die Lage versetzt, sich sachlich mit den Themen auseinander zu setzen.
Auch wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen vertrauter sind, sollten Sie die wichtigste Einstiegsregel nicht außer Acht lassen!
Wie geht es weiter?
Der Austausch von Argumenten, Einschätzungen und Gefühlen steht im Zentrum des Gesprächs – verbunden mit Fragen, aktivem Zuhören, Feedback.
Dabei sind folgende Hinweise für die Führungskraft, die an einem guten Gelingen und beiderseitiger Zufriedenheit interessiert ist, wichtig:
Vermeiden Sie Monologe!
Führungskräfte neigen dazu, lange Monologe zu halten und selten Fragen zu stellen. Dadurch vergeben sie sich jedoch große Chancen. Sie erfahren weniger über die Hintergründe und Ursachen z.B. eines bestimmten Verhaltens des Mitarbeiters, über die Beweggründe von Veränderungsvorschlägen und interessanten Ideen, machen sich das Wissen ihrer Mitarbeiter nicht zu Nutze. Empfehlenswert sind hier Fragen wie z.B. „Schildern Sie doch bitte das Problem aus Ihrer Sicht.“
Der Vorgesetzte hat nicht
immer (per se) Recht!
Gerade in den Einwänden der Mitarbeiter können wertvolle Anregungen z.B. für die Einführung einer neuen Arbeitsorganisation enthalten sein. D. h., lassen Sie Ihre Mitarbeiter ausreden, hören Sie Ihnen aktiv zu. Zuhören ist aber nicht bloß schweigen. Zeigen Sie Interesse, lesen Sie z.B. während des Gespräches keine Post. Und es heißt auch, auf Antworten warten zu können, einzugestehen, dass man selber eben auch nicht für alles eine Lösung hat, dem Mitarbeiter zuzutrauen, dass seine Lösungen ebenfalls gut sein werden.
Beachten müssen Sie hierbei, dass in den Aussagen der Mitarbeiter neben der Sachaussage auch andere Botschaften enthalten sind. Dieser Hinweis bezieht sich auf den Kommunikationsprozess zwischen Sender und Empfänger. Nach dem Kommunikationsmodell von Schulz von Thun liegen jeder Aussage vier Aspekte zugrunde, die vier Seiten einer Nachricht:
- Sachaussage: Was ist der sachliche Inhalt, die kleinste sachliche Informationseinheit?
- Beziehungsaussage: In welcher Beziehung steht der Sender zum Empfänger, was hält er von ihm?
- Appell: Was will der Sender mit seiner Aussage beim Empfänger erreichen?
- Selbstoffenbarung: Was offenbart der Sender über sich selbst?
Neben der (offensichtlichen) Sachebene gibt es also noch drei weitere Ebenen, die wir zusammenfassen als das „zweite Programm“. Und das ist für den Einkaufsleiter wichtig: Nutzen Sie dieses Wissen in Gesprächen. Stellen Sie sich die Frage: Was läuft beim anderen – aber genauso auch bei mir – im zweiten Programm? Welche Gefühle, unausgesprochene Erwartungen, verdeckte Konflikte nehme ich wahr? Nicht selten verstecken sich hinter den Vorwänden persönliche Unsicherheiten oder Ängste. Nur wenige Mitarbeiter geben ihre Ängste einem Vorgesetzten gegenüber offen zu. Als Chef kommunizieren Sie umso erfolgreicher, je besser Sie alle vier Seiten einer Nachricht wahrnehmen, analysieren und Ihre Reaktion darauf abstimmen.
Hilfreich sind hier sensible Formulierungen wie z. B. „Welche konkreten Bedenken haben Sie?“, „Haben Sie eine Idee, wie man die Akzeptanz für die Neuorganisation fördern kann?“
Ausstieg
Zum Ende des Gespräches sollten Sie ein kurzes, knappes Fazit ziehen, eine Zusammenfassung der getroffenen beiderseitigen Vereinbarungen machen und die weiteren Terminschritte noch einmal festhalten.
„Schön, Herr Dubel, dann lassen Sie uns noch einmal zusammenfassen, was wir heute zusammen erarbeitet haben: benanntes Ziel, dabei benötigte Hilfsmittel, vereinbarte Förderung, erste Maßnahmen, Zeitplanung. Richtig? Dann werde ich das so schriftlich festhalten, Ihnen noch einmal vorlegen und es für die Personalakte weiterleiten. Was halten Sie davon, wenn wir uns in einem halben Jahr, am 20. Januar, wieder treffen, um erste Umsetzungen zu besprechen? Schön! Herr Dubel, ich danke Ihnen für das offene Gespräch …“
Führen Sie durch Jahresmitarbeitergespräche! Gehen Sie als Einkaufsleiter bzw. Einkaufsleiterin verantwortlich mit dem Instrument Jahresmitarbeitergespräch um, so haben Sie die Möglichkeit,
- Ihre soziale Kompetenz zu zeigen,
- das Abteilungsklima wesentlich zu bestimmen,
- das Potenzial Ihrer Mitarbeiter frühzeitig zu erkennen und zu lenken,
- die Zielvorgaben der Unternehmensleitung zu unterstützen und ihre Umsetzung zu beeinflussen.
- Welche Themen, Besprechungspunkte stehen an?
- Wie ist mein Standpunkt? Was sind meine wichtigsten Argumente?
- Was will ich erreichen (mein persönliches Gesprächsziel)?
- Wer ist mein/e Gesprächspartner/in (Stärken und Schwächen der Person)?
- Mit welchen (Gegen-)Argumenten muss ich rechnen?
- Welche Kompromisse/Ergebnisse/ Vereinbarungen sind denkbar?
- Wie kann ich motivieren?
- Welche Rahmenbedingungen müssen geklärt werden (Ort, Zeitpunkt und -dauer, Unterlagen)?
- Verzichten Sie niemals auf eine gute Vorbereitung.
- Klären Sie Ihren Standpunkt: Sachlich – auf der Beziehungsebene – Ihre Erwartungen.
- Schaffen Sie eine positive Atmosphäre: Ruhe, Ungestörtheit, Konzentration auf das Gespräch, rechtzeitige Einladung, lassen Sie den Mitarbeiter nicht unnötig warten (ist nicht nur unhöflich, sondern auch teuer).
- Formulieren Sie klare Ziele für das Gespräch und teilen Sie diese auch Ihrem Gesprächspartner mit.
- Stellen Sie Fragen, die Sie Ihrem Gesprächsziel näher bringen.
- Formulieren Sie so, dass Ihr Gesprächspartner Sie auch versteht.
- Hören Sie richtig zu. Lassen Sie Ihren Gesprächspartner ausreden, seine Gedanken zu Ende bringen.
- Seien Sie verschwenderisch mit Informationen, denn Information ist auch ein Statussymbol und eine Anerkennung.
- Loben Sie, betonen Sie Übereinstimmungen und Gemeinsamkeiten, formulieren Sie notwendige Kritik sachbezogen und nicht personenbezogen.
- Üben Sie sich in Metakommunikation, beleuchten Sie die Situation unter wichtigen Fragestellungen: Wie gut ist der Kontakt zu meinem Gesprächspartner? Welche körpersprachlichen Signale sendet er aus, welche Schlüsse kann ich daraus ziehen? Befindet sich das Gespräch noch auf „Kurs“? Welche Gefühle habe ich „im zweiten Programm“? Achten Sie darauf, wie Ihr Verhalten den Gesprächspartner beeinflusst und wie das Verhalten Ihres Gesprächspartners Sie beeinflusst.
- Fassen Sie das Gesprächsergebnis kurz zusammen, formulieren Sie klare Vereinbarungen (für beide), beenden Sie das Gespräch positiv.
- Führungskräfte hören nicht zu 76,7 %
- Sie sind unter Zeitdruck 67,4 %
- Sie sind voreingenommen 48,8 %
- Sie suchen nach Patent-Lösungen 39,5 %
- Sie fragen unstrukturiert 39,5 %
- Sie erledigen nebenbei anderes 32,6 %
Gesprächsvorbereitung
Gute Mitarbeitergespräche
Die folgenden 10 Regeln helfen, erfolgreiche Mitarbeitergespräche zu führen:
Mitarbeitergespräche scheitern
Die häufigsten Fehler von Führungskräften bei Mitarbeitergesprächen sind:
(Ergebnis einer Umfrage bei 43 Trainern und Personalentwicklern, veröffentlicht in: „managerSeminare“ Jan./Feb. 2000, S. 50)
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