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OKR – eine agile Wunderwaffe

Must-have für die agile Führung
OKR – eine agile Wunderwaffe

Die Modezeitschriften bestimmen die Fashionwelt und geben an, was heute modern, morgen angesagt und übermorgen schon wieder „oldschool“ ist. Genauso fungieren auch Tech-Giganten und Start-ups im Silicon Valley, in Tel Aviv oder in Berlin für das Management. Dort trendige oder erfolgreiche Konzepte finden schnell den Weg raus vom „Underground“ in den „Mainstream“. Als derzeitiges „Must-have“ gilt der OKR-Ansatz, der als Wunderwaffe für den Erfolg von Google, Intel oder Trivago angesehen wird.

Das Akronym OKR steht für „Objectives“ und „Key Results“, was mit den Begriffen „Zielen“ und „Schlüsselergebnissen“ übersetzt werden kann. Damit hilft OKR, die anfallenden Aufgaben transparent, nachvollziehbar, verständlich und messbar – im Einklang mit den existierenden Zielen – zu gestalten. Auch Einkaufsleiter zwingt es zu Entscheidungen, in dessen Folge bewusste Prioritäten festgelegt werden. Anstatt nur auf die „lautesten Anfragen“ oder „drückendsten Aufgaben“ zu reagieren, werden bewusst die wirklich mehrwertstiftenden Themen fokussiert. Folglich ermöglicht das explizite Abwägen sowie An- oder Ablehnen, die knappen Ressourcen ziel- und zweckgebunden einzusetzen. Indem alle Aktivitäten auf die Ziele ausgerichtet sind, kann aus der informellen und impliziten Einkaufswelt ausgebrochen werden. Dies unterstützt wiederum den Aufbau eines proaktiv-strategischen und agilen Einkaufs.

Das Herzstück

So wie es in der Mode wiederkehrende Trends gibt, erfinden sich auch die Methoden des Managements nicht immer vollständig neu. Das OKR-Konstrukt beispielsweise basiert auf Ideen aus dem „Management by Objective“, dem aus dem „Total Quality Management“-Ansatz stammenden „Hoshin Kanri“ und der „Balanced Scorecard“.

Dabei konzentrieren sich alle Methoden auf die Prozesse der Strategieplanung und – umsetzung. Was OKR nun so stark macht ist, dass es die Vorteile von etablierten Konzepten kombiniert und um agile Elemente erweitert. Anstatt eines starren Ziel- oder Business-Plans schafft OKR eine Art „Rolling Forecast“, der den Widerspruch aus Planung und Flexibilität löst. So werden für definierte Zeiträume die „Aktionspläne“ bzw. OKRSets formuliert, die sowohl verbindliche als auch erstrebenswerte oder sogar ad-hoc Ziele enthalten können. Demnach kann das Set die Impulse aus der Strategie, den aktuellen Herausforderungen im Tagesgeschäft oder aus sonstigen Quellen enthalten. Grundsätzlich besteht jedes Set aus maximal fünf „Objectives“ bzw. Zielen mit jeweils maximal vier „Key Results“ bzw. Schlüsselergebnissen, die binnen eines Quartals erreicht werden sollen.

Der Buchstabe O steht für „Objectives“, die Antworten auf das „Was“ liefern und demnach die Ziele darstellen. Da OKR mehrere Ebenen einbinden kann, werden die Ziele auf jeder Ebene miteinander synchronisiert. Dies muss nicht rein hierarchiebezogen stattfinden, sondern kann auch themen- oder prozessbezogen umgesetzt werden. Innerhalb der Zielfestlegung ist auf eine ambitionierte und attraktive Formulierung zu achten. So sind die Ziele eher als „Stretching Goals“ zu verstehen, die Mitarbeiter motivieren und inspirieren. Auch beinhalten die Ziele keine quantitativen Größen oder Metriken, sondern werden qualitativ umschrieben. Ebenso stellen die Ziele keine „Evergreens“ oder „Gassenhauer“ dar – am Ende eines Quartals lassen sich die Ziele hinsichtlich ihrer Erreichung eindeutig bewerten. Damit die Ziele für alle verständlich und nachvollziehbar sind, wird eine verrichtungsorientierte Formulierung aus Objekt und Verb empfohlen.

Objectives für die Richtung

Im Akronym OKR symbolisiert KR die „Key Results“ bzw. Schlüsselergebnisse, die angeben, wie die „Objectives“ bzw. Ziele im Quartal erreicht werden sollen. Folglich sind diese quantitativ in Form von absoluten oder relativen Kennzahlen sowie Indikatoren festzulegen. So können bspw. Euro-, Zeit-, Prozent- oder Indexangaben genutzt werden. Mithilfe der Schlüsselergebnisse kann die Zielerreichung bewertet und der aktuelle Fortschritt abgebildet werden. Im Sinne der Pragmatik sind einfach zu erhebende und zu verstehende Messgrößen den komplexeren und detaillierteren Metriken vorzuziehen. Bei der Formulierung von Schlüsselergebnissen ist darauf zu achten, dass keine „und“-Verkettungen, Meilensteine oder „To-Dos“ aufgeführt werden. Je „Objective“ sollten mindestens zwei bis maximal vier „Key Results“ festgelegt werden. Hierdurch kann eine ausreichende Differenzierung und Mehrdimensionalität sichergestellt werden. Dies ermöglicht eine umfassendere Beurteilung des Erreichungsgrades.

70 % ist das neue 100 %

Da die „Objectives“ und „Key Results“ ambitioniert festgelegt werden, ist eine neue Größe als „erfüllt“ zu etablieren. So kann bei anspruchsvollen Zielen angenommen werden, dass bei einem Grad von 70 % es bereits erreicht ist. Somit ist es nicht „schlimm“, wenn ein Ziel nach Abschluss eines Quartals nicht zu 100 % erfüllt ist. Um ein besseres Gefühl über die aktuelle Machbar- und Umsetzbarkeit zu bekommen, kann zusätzlich eine unterquartalsmäßige Bewertung um die Ausprägungen wie z. B. auf Kurs, gefährdet oder kritisch ergänzt werden. Dies hilft bei der Einschätzung und Ressourcensteuerung zur Bearbeitung der Ziele. Auch vereinfacht es die Bewertung, indem nicht die quantitativen Größen der Schlüsselergebnisse ständig erhoben werden müssen. Sofern Ziele am Ende eines Quartals nicht oder nur unvollständig erreicht werden, ist gemeinsam mit allen Betroffenen das weitere Vorgehen festzulegen. So können die Ziele geschlossen, zurückgestellt oder weitergeführt werden. Im Sinne eines iterativen Lernzyklus werden zudem die Ursachen für die Nicht-Erfüllung von Zielen analysiert. Dadurch kann für das nächste OKR-Set eine realistischere Planung erzielt und eine erfolgreichere Umsetzung unterstützt werden.

Try and Error bei OKR

Vorweg: OKR besitzt keine „One Fits All“-Strategie. Es stellt vielmehr die Werkzeuge zur Verfügung, die individuell genutzt und verwendet werden können. Daher ist es unerlässlich, eine eigene Form von OKR zu entwickeln, welche zwar die Besonderheiten und Eigenarten eines jeden Einkaufs berücksichtigt, aber gleichzeitig auch die primären Spielregeln von OKR beachtet. Im Sinne eines experimentellen Charakters ist es deswegen empfehlenswert, dass zu Beginn eine Pilotgruppe mit ausgewählten Mitarbeitern den OKR-Ansatz ausprobiert. Im ständigen und intensiven Austausch können Probleme aufgedeckt, Schwierigkeiten gelöst, Anpassungen erarbeitet sowie ein eigenes OKR-Konstrukt entwickelt werden. So sind eigene Regeln bei der Formulierung, Abstimmung und Bewertung von OKR-Sets festzulegen, wie:

  • Aus wie vielen Zielen und Schlüsselergebnissen darf ein Set bestehen?
  • Welche Quellen sind bei der Formulierung der Ziele zulässig? Wie viele Ziele müssen unmittelbar aus der Einkaufsstrategie abgeleitet werden?
  • Wer ist bei der Festlegung von OKR-Sets beteiligt? Wer trifft die Entscheidung, welche Ziele im Set aufgenommen werden?
  • In welchem Intervall soll über den aktuellen Fortschritt bei der Bearbeitung des OKR-Sets gesprochen werden? Wie sollen beteiligte Kollegen und betroffene Führungskräfte informiert werden?
  • Wie werden Verbesserungen erfasst, diskutiert und umgesetzt?

Durch die Offenheit, Transparenz und Nachvollziehbarkeit schafft der OKR-Ansatz eine Brücke zwischen den Strategen und Praktikern im Einkauf. Ferner schafft das OKR-Konstrukt den Raum zur Selbstorganisation und -steuerung. Dadurch wandelt sich einerseits die Rolle der Führung vom Vorgesetzen zum Trainer und andererseits die Rolle des Einzelnen vom Mitarbeiter zum Manager. Schlussfolgernd schafft der OKR-Ansatz einen gemeinsamen Raum zum Planen, Priorisieren, Umsetzen und Machen. Damit liefert es einen Weg raus vom operativ-getriebenen hin zu einem strategisch-agilen Einkauf.


Christine Freye

Purchasing, Jr. Business- &
Process-Analyst bei einem
deutschen Süßwarenhersteller

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