Mit Lieferanten richtig verhandeln lernen

Skills im Einkauf

Verhandlungskompetenz schafft Wertbeitrag

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Um hohe Performance als Firma zu erreichen, ist man darauf angewiesen, gemeinsam mit motivierten, engagierten und kompetenten Lieferanten als Partnern konstruktiv und zielgerichtet zu agieren. Bild: Rawpixel/123rf
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Einkauf und Beschaffung – und damit das wirksame Umgehen und Verhandeln mit Lieferanten sind für die Wertschöpfung fundamental. Die optimale Preisgestaltung, das Durchsetzen von Qualität und Lieferpräzision, das Identifizieren und Gewinnen neuer Lieferanten sowie Verdichtung und Konzentration sind Kernaufgaben, um mit den leistungsfähigsten Lieferanten höhere Volumina, gemeinsame Entwicklungen, bessere Produktivität und damit Preisersparnisse zu erzielen. Erfolgreich Verhandeln und gute Lösungen mit Lieferanten durchzusetzen zählt zu den Kernkompetenzen erfolgreicher Einkäufer. Die wichtigsten Aspekte erfolgreicher Verhandlung im Einkauf werden kurz und akzentuiert beschrieben.

Entschlossenheit und innere Überzeugung der eigenen Forderung sind wesentlich. Entschlossenheit bezieht sich auf drei Dimensionen. Die sachliche Dimension bezieht sich darauf, über die Klarheit der eigenen Forderung und bewusste Wahl von Härtegraden gut vorbereitet zu sein. Auch gilt es, die Argumente des Lieferanten gut zu kennen. Die zweite Dimension bezieht sich auf die Vorbereitung der Verhaltenstaktiken, vor allem das Verwenden günstiger Formulierungen. Auch gilt es sicherzustellen, dass die Verhandlung aus einer „Lead“-Position heraus geführt wird.

Die wichtigste Dimension ist die emotionale Überzeugung von der eigenen Position. Nur wenn der Einkäufer im Drivers Seat und entschlossen ist, „das Ding durchzuziehen“, wird er die nötige Überzeugungskraft haben. Sich Klarheit über Härtegrade zu verschaffen, stärkt die Entschlossenheit und den Drivers Seat in der Verhandlung.

Wir sprechen von Härtegrad 1, wenn der Einkäufer sich eindeutig und klar positioniert (z. B. Max-Forderung nach Preisreduktion von 5 %), aber noch gewisse Kompromiss-Optionen (Min-Forderung = 2 %) möglich sind. Dies kann dann angezeigt sein, wenn ein Lieferant etwa sehr wichtig, sehr mächtig oder von einer Fachabteilungen sehr stark gewünscht wird.

Bei Härtegrad 2 geht man davon aus, die eigene Position zu 100 Prozent durchzusetzen und den Konflikt mit dem Lieferanten riskieren. Das Aushalten des Konfliktes ist dann Kern der persönlichen Wirksamkeit, wenn es gelingt, trotz Konflikt „emotional auf Plus“ und konstruktiv im Dialog zu bleiben.

Härtegrad 3 bedeutet, die Forderung des Einkaufs ganz unmissverständlich zu formulieren und deutlich zu machen, dass man bereit ist, einen Bruch mit dem Lieferanten zu riskieren. Dies natürlich nur nach interner Abstimmung und mit Rückendeckung.

Die intensive Vorbereitung dient der Klarheit der eigenen Position in der Verhandlung – und erhöht so die Erfolgswahrscheinlichkeit.

Rahmensetzung der Verhandlung und Dialog

Der Start und die Rahmensetzung sind sehr wichtig und oft zentrale Weichenstellungen. Gute und für den Erfolg günstige Rahmensetzungen sind beispielsweise: „Thema für uns heute ist es, Ihnen noch einmal aufzuzeigen, dass eine Reduktion des Einkaufspreises unausweichlich ist …“ oder „Wir möchten heute einige neue und ungewöhnliche Gesichtspunkte einbringen, um Sie zu motivieren, mehr zu machen …“

In beiden Fällen gibt der Einkäufer die Richtung der Verhandlung vor, ohne „mit der Tür ins Haus zu fallen“. Um dialogisch zu bleiben und nicht monologisch einseitige Forderung zu stellen, sollte man die Rahmensetzung absichern, zum Beispiel mit Formulierungen wie „Können wir das zum Thema machen?“ oder „Sind Sie einverstanden, solche kreativen Möglichkeiten zu diskutieren?“

Realität, Wertefragen und Zielbild

Die Forderungen an Lieferanten haben eine höhere Überzeugungskraft, wenn sie auf die gemeinsame Realität von eigener Firma und Lieferant bezogen sind. Wir empfehlen, nach der Rahmensetzung die eigene Sichtweise der Realität genau zu benennen (etwa die Volumenerweiterungen des letzten Jahres oder die Lieferprobleme etc.) und dann den Lieferanten zu fragen, wie sich für ihn die Realität darstellt, welche Perspektiven er in der Zusammenarbeit sieht, welche Strategien seine Firma verfolgt und was ihm in der Zusammenarbeit mit Ihrer Organisation besonders wichtig erscheint. Sogenannte „Wertefragen“ sind etwa „Welche Ideen bringen Sie mit, um uns zu motivieren, Ihre Produkte zu listen?“ oder „Inwiefern sind Sie bereit für die eigenständigen Investitionen Beiträge zu leisten?“

Der Aufbau eines gemeinsamen Zielbildes mit dem Lieferanten macht es leichter, nachher die eigene Forderung zu stellen – sie wird dadurch zwingend. Wenn ein Lieferant beispielsweise die Bedeutung der bisherigen Zusammenarbeit hervorhebt und zukünftige Kooperationserweiterung als eigenes strategisches Ziel benennt, kann der Einkäufer sehr viel einfacher die Qualitätsforderungen und Preisforderungen stellen. Interessanterweise werden diese Wertefragen selten gestellt und von manchen Einkäufern sogar als Schwäche ausgelegt. In Wirklichkeit stabilisieren sie die eigene Position. Natürlich nur dann, wenn die eigene Forderung glasklar ist und der Einkäufer im Drivers Seat agiert.

Forderungen haben immer dann einen hohen Wirkungsgrad, wenn sie aus einer gemeinsamen Zielperspektive zwingend formuliert sind. Die Formel für zwingende Argumentation heißt: Kontext-Positionierung-Nutzen. Ein Beispiel:

  • Kontext: „Die Höhe unserer Forderung heute richtet sich nach unseren Erwartungen an die Zusammenarbeit mit erfolgreichen Partnern in ihrem Segment.“
  • Positionierung: „Daher ist unsere Forderung heute eine Reduktion der Konditionen für 2018/2019 um vier Prozent.“
  • Nutzen: „Im Gegenzug haben Sie die Möglichkeit, über Produktentwicklung und Intensivierung der Zusammenarbeit Ihr Volumen zu erhöhen, Ihre Produktivität zu verbessern und die Forderung mehr als wettzumachen“.

Einwandbehandlung

Einwände von Lieferanten und Begründungen für Preiserhöhungen sind häufig die gestiegenen Personalkosten, exorbitante Rohstoffkosten oder sonstige Zwänge. Wir empfehlen, auf solche Einwände und Forderungen nicht im Detail einzugehen, sondern eher grundsätzlich zu kontern – in einer Mischung aus „emotionalem“ Verständnis plus absoluter Klarheit der eigenen Position.

Beispiel 1: „Ich verstehe Sie gut – die von uns gestellte Forderung erscheint im ersten Moment hoch. Wenn Sie allerdings die PROs und CONs abwägen, werden die Vorteile für Sie überwiegen, was meinen Sie?“

Beispiel 2: „Ich kann nachvollziehen, dass die Annahme dieser Forderung für Sie nicht einfach ist. Leider haben wir keine Spielräume. Wir sind aber sicher, dass in der Summe die Situation für Sie als Lieferant trotzdem sehr positiv bleiben wird.“

Abschluss der Verhandlung

Eine sehr häufige Reaktion von Lieferanten ist es, am Ende zu sagen: „Ich nehme Ihre Forderung mit und muss das intern prüfen lassen.“

In dieser Phase der Verhandlung sollte der Einkäufer das Heft nicht aus der Hand geben, sondern im Lead bleiben und die nächsten Schritte präzise definieren. Beispiel: „Wir sollten das Thema rasch zum Abschluss bringen. Mein Vorschlag ist, ich formuliere die heute besprochenen Verabredungen und schicke Sie Ihnen zu. Sie bestätigen mir die Konditionen/Qualitätsverbesserungen innerhalb von drei Tagen.“ Oder: „Bitte teilen Sie uns mit, ob Sie mit uns gehen möchten. Wir benötigen Ihr okay innerhalb der nächsten drei Tage.“

Lieferanten sind Partner – und nicht Gegner

Einkäufer erreichen mit Lieferanten auf Dauer mehr, wenn sie in Verhandlungen sehr klare Ziele und Forderungen verfolgen, emotional auf Plus sind, dialogisch agieren und trotzdem im Lead sind. Lieferanten sind Partner und nicht Gegner. Um hohe Performance als Firma zu erreichen, ist man darauf angewiesen, gemeinsam mit motivierten, engagierten und kompetenten Lieferanten als Partnern konstruktiv und zielgerichtet zu agieren. Daher die Empfehlung, die eigenen Forderungen immer fair und hart, mit Augenmaß und einer klaren Win-Win-Haltung zu führen. Verhandlungsergebnisse und Lösungen sind dann qualitativ besser, wenn Lieferanten überzeugt werden konnten, und nicht wenn diese unter Protest auf die Forderung eingegangen sind.


Der Autor

Dr. Bernhard Cevey

ist Psychologe, Unternehmensberater, Trainer und CEO der Ceveygroup mit Standorten in Europa, Asien und Nordamerika. Sein Augenmerk gilt Lösungen für mehr Leistung und damit insbesondere der Frage, wie der Einzelne durch kompetentes Handeln und Sozialkompetenz im Business nachhaltige und wertschöpfende Ergebnisse erzielen kann.

www.ceveyconsulting.com


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