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Lieferantenmanagement ist Beziehungsmanagement

Information und Kommunikation als Erfolgsfaktoren
Lieferantenmanagement ist Beziehungsmanagement

Durch die Verlagerung von Prozessen und Know-how in das externe Wertschöpfungsnetzwerk erhöhen sich immer mehr die Abhängigkeit von Lieferanten und die Komplexität. Zur Steuerung des Netzwerkes bedarf es eines zeitgemäßen Rollenverständnisses des Einkaufs und der Einsicht, dass Lieferantenmanagement als Beziehungsmanagement in Verbindung mit Risikomanagement eine „neue Dimension“ erreicht hat.

Die Zeiten, in denen der Einkauf abwertend als kostenverursachender Bestellexperte angesehen wurde, sollten endgültig der Vergangenheit angehören. An seine Stelle ist im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung der strategisch denkende und handelnde Marketingexperte getreten, dessen Erfolg nicht nur an den Basiskennzahlen Preisniveau und Materialverfügbarkeit gemessen wird. Die Kunden-Lieferanten-Beziehungen haben mit dem Aspekt der Nachhaltigkeit eine zeitgemäße globale Dimension nicht monetärer Gestaltungsmöglichkeit erhalten.

Der Wandel vom Bestellbüro zum wertschöpfenden Einkauf hat zwangsläufig dazu geführt, dass vor allem die Schlüssellieferanten als Wertschöpfungspartner betrachtet und behandelt werden. Das gemeinsame Ziel dieser mittel- und langfristig angelegten Partnerschaft ist, die Wertschöpfungskette in ihrer Gesamtheit zu optimieren.
Lieferantenmanagement ist somit im Sinne von Supplier Relationship Management in erster Linie als Beziehungsmanagement zu sehen, in dem sowohl der Kunde als auch der Lieferant gefordert sind, Störfaktoren im Netzwerk nach Möglichkeit auszuschließen.
Mit dem Einsatz von SRM streben Unternehmen eine enge Lieferantenbindung – vor allem mit Schlüssellieferanten – sowie die Unterstützung des Einkaufs während des gesamten Produktzyklus an. SRM hilft dabei, produktiver zu arbeiten und die Zufriedenheit sowie die Loyalität der Lieferanten zu steigern. Selbstverständliche Voraussetzung dafür ist, dass das Lieferanten-Beziehungsmanagement nicht zum „Papiertiger“ verkümmert.
Obwohl das in SRM verankerte Ziel der Wertschöpfungspartnerschaft nicht den „Stein der Weisen“ darstellt, so ist dieses Konzept doch ein wichtiger Schlüssel zur Stärkung des gegenseitigen Vertrauensverhältnisses – und Vertrauen ist in jeder Beziehung als Erfolgsfaktor Nummer eins anzusehen!
Grundsätzlich sind Kommunikation und Information wichtig für den Erfolg einer Beziehung. Insbesondere im digitalisierten Zeitalter sollte der Einkauf auf direkte/personelle Kontakte zu seinen wichtigsten Lieferanten nicht verzichten. Weltmeister in der Vermeidung persönlicher Kontakte werden im modernen Einkauf nicht gebraucht. Der persönliche Kontakt sollte einer E-Mail oder einer Kurznachricht auf dem Smartphone vorgezogen werden. Insofern gewinnen Lieferantengespräche und -besuche eine neue und aktuelle Ernsthaftigkeit.
Aus dieser Sicht sollten die Mitarbeiter/-innen des Einkaufs, die sich in entsprechender Verantwortung befinden, u. a. auf folgende Fragen eine Antwort suchen:
  • Kenne ich meine Lieferanten persönlich?
  • Wie oft bin ich vor Ort?
  • Mit welchen Mitarbeitern/-innen arbeite ich zusammen?– Sachbearbeiter– Management– Geschäftsführung
  • Habe ich mich schon einmal über etwas anderes als über das Produkt unterhalten?
  • Habe ich schon einmal eine gemeinsame Zukunftsstrategie geplant?
  • Kennt der Lieferant mögliche weitere Einsparungspotenziale, kenne ich diese?
  • Kenne ich das Hobby meines „Geschäftspartners“, unabhängig welche Ebene?
  • Besuche ich meine Lieferanten nur bei Problemen?
Als Messgröße für den Einkaufserfolg wird der Wertbeitrag gesehen, der durch monetäre und nicht monetäre Aktivitäten erreicht wird. Die Basiskennzahlen Preisniveau und Materialverfügbarkeit werden im Rahmen eines fundierten Einkaufs- und/oder Lieferanten-Controllings durch aktivitätsbezogene Mess- und Steuerungsgrößen ergänzt. Als Themenfelder sind Kontakt- und Lieferantenmanagement, Innovations- und Umweltmanagement sowie Internationalisierung der Bezugsquellen bei gleichzeitiger Optimierung der Gesamtkosten getreten.
Modul- und Systemlieferanten haben sich zu wichtigen Wertschöpfungspartnern entwickelt. Dabei entscheidet nicht nur die Preispolitik, sondern auch die Art der Zusammenarbeit über den langfristigen Geschäftserfolg. Ein Lieferantenmanagement sollte daher auch ein Beziehungsmarketing enthalten, das eine vertrauensvolle Zusammenarbeit aufbaut und aufrechterhält.
Beziehungen zu Lieferanten sind – allgemein gesehen – enorm wichtig. Dieser Grundsatz sollte nicht missachtet, sondern „in guten wie in schlechten Zeiten“ konsequent verfolgt werden. Gleichwohl erweckt es den Anschein, dass sich in der Wissenschaft und in der Praxis Lieferantenmanagement als Aufgabe des Strategischen Einkaufs zwar etabliert hat, aber es an einer nachhaltigen Umsetzung fehlt. Auch kann man es als ein schwerwiegendes Fehlverhalten der für eine Umsetzung verantwortlichen Führungskräfte betrachten, wenn Lieferantenmanagement in die Nähe des klassischen Beschaffungsprozesses gerückt wird.
SRM ist und bleibt in erster Linie Beziehungsmanagement und setzt voraus, dass die Beschaffungsanbahnung zum Vertragsabschluss mit den „richtigen“ Lieferanten geführt hat und die sich daran anschließenden Beziehungen zwischen den Partnern professionell und zielführend gesteuert werden.
Das Konzept der Reverse-Kunden-Lieferanten-Beziehungen
Im Geschäftsverkehr mit Lieferanten haben die zuständigen Mitarbeiter des Einkaufs zwar ausschließlich die Interessen des eigenen Unternehmens zu vertreten, aber gleichzeitig ein Fehlverhalten gegenüber den Lieferanten zu vermeiden, denn es gilt auch in diesem Zusammenhang die Redensart: Wie man in den Wald ruft, so schallt es heraus!
Vor diesem Hintergrund ist der Einkauf gefordert, den Fokus nicht nur auf den Preis und die Materialverfügbarkeit zu lenken, sondern die Kunden-Lieferanten-Beziehungen aktiv zu gestalten. Die Lieferanten sind nicht mehr als Zulieferer zu betrachten, die mit dem erbringen ihrer Leistung den Auftrag erfüllt haben. Beziehungen stellen sich anders dar und sind unter dem Aspekt einer echten Partnerschaft längerfristig angelegt. Professionell verstandenes Lieferantenmanagement ist somit „ohne Wenn und Aber“ Beziehungsmanagement. Daraus folgt:
Nicht die Lieferanten, sondern die Beziehungen zu den Lieferanten sind zu „managen“. Das aber setzt Problembewusstsein auf beiden Seiten voraus, da Beziehungen durch Fehlverhalten eines jeden Partners belastet werden können, unabhängig davon, ob dieser auf der Kunden- oder Lieferantenseite positioniert ist.
Welcher strategisch denkende und handelnde Einkäufer aber wird behaupten, dass sich Kunden-Lieferanten-Beziehungen automatisch erfolgsorientiert regulieren? Auch wenn Vertrauen als Erfolgsfaktor Nummer eins für partnerschaftliche Kunden-Lieferanten-Beziehungen anzusehen ist, so ist die Implementierung eines Steuerungsinstruments auf der Basis eines aussagefähigen operativen und strategischen Lieferantencontrollings doch die bessere Lösung, um gemeinsam zum Erfolg zu kommen.
Die Identifikation der relevanten Risiken im Netzwerk bzw. in der Supply Chain und deren Messung durch Kennzahlen bilden die Basis für zielführende Entscheidungen im Rahmen eines effektiven Lieferantenrisikomanagements.
Im Sinne einer Reverse-Kunden-LieferantenBeziehung ist der Lieferant aus der Sicht des Einkaufs auch als sein externer Kunde zu betrachten, dessen Bedürfnisse und Erwartungen zufriedengestellt werden sollten. Es trifft auch hier im umgekehrten Sinne die Erkenntnis aus dem Marketingbereich zu, dass zufriedene „Kunden“ die geringsten Probleme verursachen.
Und sind nicht Probleme der Kunden/Lieferanten auch Probleme des Einkaufs? Können die Probleme im Zeitablauf nicht den Lieferanten zum „Sorgenkind mit Spätfolgen“ machen?
Es muss im Interesse des eigenen Unternehmens und damit des Einkaufs liegen, die Erwartungen und Bedürfnisse zumindest der wichtigsten Lieferanten frühzeitig zu erkennen, um diese im Rahmen eines kooperativ gestaltenden Beziehungsmanagements zu berücksichtigen. Auf der „Wunschliste“ eines Lieferanten könnten u. a. auftauchen:
  • Mehr Ehrlichkeit in der Preisgestaltung
  • Mehr Sicherheit im Forecast
  • Weniger häufig Spezifikationsänderungen
  • Keine Schnellschüsse
  • Frühzeitige Information bei erkennbaren Störungen
  • Eindeutige Klärung der Zuständigkeiten („Wer“ ist für wofür“ zuständig?)
  • Eindeutige Erklärung/Transparenz der Messgrößen/Bewertungsergebnisse
  • Wertschätzung
Die konsequente Implementierung des Konzepts der „umgekehrten“ Denk- und Handlungsweise ist zwingend erforderlich, wenn Beziehungsmanagement mehr sein soll als ein bloßes Lippenbekenntnis!
Für den Einkauf bringt die „Zufriedenheit“ eines Lieferanten zwar ein höheres Maß an Stabilität und Sicherheit in der Versorgung der internen Bedarfsträger mit sich, aber was geschieht, wenn der Markt einen noch günstigeren Anbieter hervorbringt? Das Szenario könnte darauf hinauslaufen, dass der bisherige Lieferant seine Kapazitätsauslastung auf den betreffenden Kunden eingestellt und andere Kunden vernachlässigt hat. Ein Entzug der Aufträge kann zur Insolvenz und damit zur Mitverantwortung des Einkaufs für einen Firmenzusammenbruch führen, – sofern der Lieferant als Partner und externer Kunde nicht nur aus eigenem Interesse behandelt wurde!
Mit den umsatzstärksten und/oder strategisch wichtigen Lieferanten sollten ein- oder zweimal jährlich Gespräche über die Bewertungsergebnisse geführt werden – es sei denn, dass die Wertschöpfungsaktivitäten durch massiv beeinflussende Störfaktoren im partnerschaftlichen Sinne zwischenzeitliche Checks vor Ort erforderlich machen.
Ein zeitlicher Gesprächsrhythmus ist auch bei Lieferanten einzuhalten, die ein exzellentes Bewertungsergebnis erreicht haben und als Top-Lieferanten eingestuft wurden. Es gibt stets Ansatzpunkte zur weiteren Intensivierung der Partnerschaft beispielsweise durch gemeinsam durchzuführende
  • Planungsaktivitäten
  • Kostensenkungsprogramme
  • wertanalytische Untersuchungen
  • Programme elektronisch gesteuerten Datentransfers (z. B. VMI)
Auch ist allgemein davon auszugehen, dass „gute“ Beziehungen zu den Lieferanten den Umgang bei heiklen Gesprächen erleichtern. Diese sind in der Regel gekennzeichnet durch
  • unterschiedliche Auffassungen
  • Wesentlichkeit (für die Beteiligten steht viel auf dem Spiel)
  • Emotionalität (die Chemie stimmt nicht)
Solche unangenehmen Gespräche sind folgenreich und viele Mitarbeiter/-innen wollen sie vermeiden. So ist es doch heute viel einfacher, eine E-Mail zu verschicken statt Klartext zu reden. Der Kern fast aller chronischen Probleme besteht in entscheidenden Gesprächen, die man vermieden oder vermasselt hat. Insofern ist der gescheite Umgang mit heiklen Themen als ausschlaggebende Fähigkeit bei Gesprächen oder Verhandlungen anzusehen.
Ohne ein leistungsfähiges Lieferantenbewertungs- und -controllingsystem muss sich der Einkäufer wie ein Lotse ohne Kompass vorkommen. Die zu „Kursveränderungen“ führenden Strategien wie Lieferantenentwicklung und/oder Lieferantenintegration müssen intern und extern zu begründen und zu beweisen sein. Um Lieferantenmanagement differenziert und gezielt zu betreiben, muss sich der Einkäufer auf kommunizierbare Ergebnisse stützen können.

Prof. Dr. Horst Hartmann

Zum Autor

… initiierte während seiner Dozententätigkeit an der FH Kiel den Aufbau des Fachgebietes Einkauf/Logistik. Er ist Autor des in 9. Auflage erschienen Standardwerkes „Materialwirtschaft“ sowie Verfasser zahlloser weiterer Bücher und Beiträge zu Fachzeitschriften.
Er ist Herausgeber der Praxisreihe „Einkauf Materialwirtschaft“. Prof. Dr. H. Hartmann ist Namensgeber des „Horst Hartmann Preises“, der jährlich im Rahmen des Norddeutschen Einkaufstages an Unternehmen für herausragende innovative Leistungen im Einkauf vergeben wird.

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