Moderne, integrierte Wertschöpfungsketten machen Zusammenarbeit auf unterschiedlichen Ebenen und Funktionen unabdingbar. Als Folge dessen versuchen Führungskräfte zunehmend, bislang ungenutztes Potenzial bestehender und neuer Zuliefererbeziehungen für ihr expansives Streben zu nutzen. Strategisches Zulieferermanagement ist ein Ansatz, unterschiedliche Interessen innerhalb und in der erweiterten Wertschöpfungskette zu verbinden. Daraus ergeben sich nicht nur Potenziale für Kostenreduktionen, Risikominimierung oder verbesserte Produkteinführungszeiten, sondern auch die Möglichkeit für disruptive Innovation.
Mitunter verkommt in einigen Unternehmen das Ansehen des Einkaufs zu einem Unterstützer zur Verbesserung der Profitabilität. Eine Reihe von externen und internen Faktoren ändert dieses Bild jedoch zunehmend, hin zu einem Partner auf Augenhöhe.
In den letzten Jahrzehnten sorgte Globalisierung und vereinfachter Zugang zu globalen Märkten für einen starken Anstieg organisatorischer Komplexität. Immer stärker werdende Vernetzung im Zuge des technologischen Wandels verstärkt diese Erscheinung und erhöht das Gefährdungspotenzial von Unternehmen. Das entstehende komplexe Netzwerk entlang der erweiterten Wertschöpfungskette bedarf eines proaktiven Managements, um Risiken und Veränderungen frühzeitig zu antizipieren und erfolgsorientiert handeln zu können. Geschäftsbeziehungen strukturiert, ganzheitlich und strategisch zu betrachten liegt dabei nahe. Zeitgleich priorisieren Unternehmen intern Kosteneffizienz, Diversifizierung durch Investitionen in F&E oder optimieren ihre Produkteinführungszeiten um sich Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Sowohl um Kostenreduktionen zu ermöglichen, Innovation hervorzubringen, als auch schnellstmöglich am Markt zu sein, können Zulieferer eine entscheidende Rolle spielen, wenn sie hinreichend und frühzeitig eingebunden werden. In beiden Fällen ist der Einkauf bestens positioniert, um durch eine enge Zusammenarbeit und Steuerung der Zulieferer eines Unternehmens strategische Fragestellungen zu beantworten und über bloße Profitabilitätsgedanken hinaus Wert zu schaffen.
Eine Verbesserung der Zusammenarbeit mit Lieferanten wurde auch in Deloittes Global CPO Survey unter den Top 3 strategischen Stellhebeln für Einkaufsabteilungen bestätigt. Während in ausgewählten Industrien bereits mehr als 77 Prozent der befragten CPO aktiv Innovation mit ihren Zuliefern verfolgen, bewertete die Mehrheit der Umfrageteilnehmer die Wirksamkeit ihrer Zuliefererprogramme als unzureichend oder durchwachsen.
Vier Eckpfeiler des SRM
Mit Supplier-Relationship-Management(SRM)-Initiativen etablieren Unternehmen funktions- und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit über verschiedene Hierarchiestufen, die in regelmäßigen Arbeitsgruppen oder Zulieferertagen gelebt werden. Segmentierung, Governance, Leistungsmanagement und Lieferantenentwicklung sind dabei Eckpfeiler, die individuell Wert schaffen, aber erst zusammen ein nachhaltiges SRM bilden.
Segmentierung befasst sich mit der Identifizierung und Klassifizierung verschiedener Typen von Zulieferern und deren Beziehungen innerhalb des gesamten Zuliefererportfolios. Nicht alle Zuliefererbeziehungen erfordern die gleiche Aufmerksamkeit oder schaffen den gleichen Nutzen, weshalb eine kontinuierliche Analyse und Fokussierung umso wichtiger ist. Unternehmen können hierdurch ressourceneffizient den meisten Nutzen aus ihren Zulieferern ziehen.
Governance umfasst die Leitungsstruktur und Steuerung von Zuliefererbeziehungen mit Fokus auf involvierte Personen, deren Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Foren und Kanäle zum Austausch. Eine klare Struktur und Rollenteilung ermöglicht ein effizientes Management und gibt Handlungsrahmen für alle Beteiligten vor. Dadurch werden alle relevanten Personen angemessen involviert sowie Vertrauen und Zusammenarbeit proaktiv gefördert.
Leistungsmanagement ist die Messbarmachung und Kontrolle der Lieferantenleistung. Das Schaffen einer quantifizierbaren und qualifizierbaren Basis ist notwendig, um eine gemeinsame Gesprächsbasis zu schaffen und Transparenz über Veränderungen zu schaffen. Diese Transparenz hilft Unternehmen, faktenbasierte Entscheidungen zu treffen und schneller handeln zu können.
Lieferantenentwicklung schließt die Verbesserung von Lieferantenleistung, gemeinsame Geschäftsentwicklungsaktivitäten oder Innovationsmanagement als Komponenten von Zusammenarbeit ein. Durch dedizierte Aktivitäten wird zusätzlicher Wert für beide Partner erzeugt.
Selbst wenn mit großer Bereitschaft und Tatendrang im Senior Management für strategisches Lieferantenmanagement die Schlacht bereits entschieden scheint, unterschätzen viele Unternehmen Charakteristika der eigenen Organisationskultur, die zu Hindernissen werden können. Allen voran ist ein gewisser Reifegrad der Einkaufsabteilung wichtig. Insbesondere fundamentales Vertragsmanagement sollte existieren und als Basis für das Verständnis der formellen Beziehung zu Lieferanten verstanden sein. Zusammenarbeit und Veränderung bereitwillig anzunehmen ist eine wichtige Prämisse, wenn es darum geht, über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen und Ideen aus Sicht eines Zulieferers betrachten zu können. Schlussendlich ist der grundsätzliche Wille nach Verbesserung und Innovation notwendig, um in gemeinsamen Arbeitskreisen nicht nur kritisch nach Fehlern und Problemen zu bohren.
Initiativen die SRM in den Fokus rücken, beginnen idealerweise damit, Interessensgruppen und deren Rollen und Verantwortlichkeiten zu identifizieren. Nur wenn alle Schnittstellen und Aktivitäten mit einem Lieferanten bekannt und adressiert sind, ist es möglich über eine ganzheitliche Strategie und Organisation nachzudenken, ohne dass diese später wieder umgangen wird. In derartigen Analysen stellt sich häufig heraus, dass Aktivitäten in der Vergangenheit auch von mehreren Personen doppelt oder nicht überschneidungs- und konfliktfrei unternommen wurden. Diese Erkenntnis veranlasst viele Unternehmen, intern Rollen und Verantwortlichkeiten klar neu zu verteilen und dies leicht verständlich zu dokumentieren. Sehr wichtig ist es, dies auch mit dem jeweiligen Zulieferer festzuhalten.-
Während diese Analyse noch weitestgehend unabhängig durchgeführt werden kann, ist es für die weitere Formalisierung unabdingbar, eine Vision zu definieren, die über alle Interessengruppen hinweg kommuniziert wird. Diese leicht verständliche Botschaft umfasst die Grundsätze und Ziele der gemeinsamen Zusammenarbeit und setzt Spielregeln und Grenzen. Als Fundament der Zusammenarbeit können diese, häufig in einem „Vision Statement“ zusammengefassten, Gedanken bei allen weiteren Aktivitäten zu Prüfung und Rat gezogen werden.
J. Henning Buchholz, Deloitte & Touche GmbH, München
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