Notfallmanagement als Teil des Lieferantenmanagements

Dipl.-Betriebswirt Klaus-Peter Nachtweh

Der anhaltende Kostendruck und das damit verbundene Leanmanagement führen dazu, daß Aufgaben und Tätigkeiten, die nicht direkt wertschöpfend sind, entfallen. Gleichzeitig werden Aufgaben verlagert, Schnittstellen und Verantwortlichkeiten neu geregelt. Die überall knappen Ressourcen machen es notwendig, von der Mißtrauensorganisation mit den vielen Zeit-, Mengen- und Prüfpuffern zur Vertrauensorganisation überzugehen. Audits und gute objektive Bewertungen schaffen dazu die Grundlagen. So ist heute eine Vielzahl von Aufgaben und Tätigkeiten, die man früher im eigenen Unternehmen selbst steuern und damit beeinflussen konnte, zu den Lieferanten verlagert worden. Diesen Veränderungen ist durch eine entsprechende Planung Rechnung zu tragen.

Die Komplexität der heutigen Lieferbeziehungen, zumeist einhergehend mit einer Lieferantenkonzentration und Single Sourcing, verschließt zumeist Ausweichmöglichkeiten. Der Druck, die Lieferflexibilität zu vergrößern, verbunden mit dem Wegfall von Arbeitsgängen, erhöht das Risiko und macht das Unternehmen stärker als bisher von den Fähigkeiten der Lieferanten abhängig.

Bei all den Strategien wird jedoch von idealen Zuständen und einwandfreien, robusten Prozessen ausgegangen. Daher existieren keine Zeit- und Mengenpuffer mehr, und die Reaktionszeiten werden auf Stunden minimiert. So wird bei allen Planungen von absoluter Zuverlässigkeit und bei der Qualitätsleistung von Null-Fehlern ausgegangen. Dies auch deshalb, weil die eigenen komplexen Organisations- und Fertigungssysteme Abweichungen nicht zulassen und Entstörungen mit großen Kosten verbunden sind. Die Möglichkeiten der Einkäufer und Disponenten, auf Leistungsstörungen flexibel zu reagieren, sind dagegen sehr begrenzt, da durch all die neuen Maßnahmen die Eingriffsmöglichkeiten reduziert sind und Mängel bei just-in-time und ship-to-stock-Lieferungen meist sehr spät, zumeist erst bei der Verarbeitung, festgestellt werden.

Entsprechend hat sich das Arbeitsumfeld des strategischen Einkäufers in den letzten Jahren dramatisch gewandelt. Zu den Einkaufsbedingungen ist heutzutage eine Vielzahl von zusätzlichen Vereinbarungen zu treffen.

Trotz der intensiven Verflechtungen mit den wichtigen Lieferanten ist zumeist kein Vertragswerk für die vielfältigen Fälle von Leistungsstörungen geschaffen worden. Es herrscht weiterhin das Prinzip Hoffnung; Hoffnung darauf, daß man über die Einkaufsbedingungen oder gesetzlichen Bestimmungen den eingetretenen Schaden ersetzt bekommt. Viele Einkäufer wissen jedoch aus eigener Erfahrung, daß Schadenersatz, wenn dieser überhaupt geleistet wird, zumeist nur einen Teil der entstandenen Kosten und des tatsächlichen Schadens darstellt. Deshalb sind Zusatzvereinbarungen notwendig.

•Der Notfallplan enthält mögliche Risiken, zeigt Lösungen auf und regelt Haftungs- und Versicherungsfragen.

Entsprechende Regelungen wird man deshalb mit den unternehmenspolitisch wichtigsten Vorzugs- und Alleinlieferanten treffen. Hier wird es einfach zur Sorgfaltspflicht, sich davon zu überzeugen, daß sich der Zulieferer seiner Verantwortung bewußt ist und prozeßorientiert für die möglichen Fälle Maßnahmen festlegt, die den Akteuren bis hin zum Werker bekannt sind und somit unverzüglich umgesetzt werden können.

•Die Notfallorganisation hat somit ein Bestandteil der strategischen Ausrichtung des Einkaufs zu sein.

Dies wird auf den verschiedenen Ebenen stets unterschiedlich gesehen. Für den Werker ist es eine Störung, die ihn seinen Akkord nicht erreichen läßt. Für den Einkäufer ist es ein Lieferverzug und für den Betrieb ein Fertigungsstillstand. Ein Notfall liegt immer dann vor, wenn Abweichungen von bestehenden Vereinbarungen oder Verhaltensweisen notwendig werden und dies zudem erst in einem späten Stadium erkannt wird. Dieses ungeplante Ereignis bedeutet in aller Regel eine unerwünschte Unterbrechung oder Beeinträchtigung, führt zu Verzögerungen und bewirkt eine Abweichung der IST- von den SOLL-Daten.

So gesehen können alle Ebenen der Zusammenarbeit vom Unternehmen selbst (Konkurs) bis hin zum Werker (Ausfall der Maschine) betroffen sein. Die Ursache kann aber auch durch Dritte in der Leistungskette verursacht werden wie z.B. bei Lieferverzug eines Unterlieferanten oder Beschädigung der Ware beim Transport.

Zunächst geht es darum, Notfälle und deren Behebung nicht dem Zufall zu überlassen und kurzfristig auftretende Probleme nicht durch Ad-hoc-Aktionen mit viel Improvisation und zusätzlichen Kosten zu beheben. Ziel ist, mögliche Störungen zu erkennen, deren Vermeidung zu organisieren und/oder, wenn sie nicht zu verhindern sind, die Auswirkungen gering zu halten. Dazu ist prozeßorientiert die gesamte Leistungskette unter Einbeziehung der Unterlieferanten, Logistikdienstleister und Kunden ganzheitlich zu erfassen.

So soll auch sichergestellt werden, daß sich der Zulieferer seiner Verantwortung bewußt ist und dafür sensibilisiert Maßnahmen veranlaßt, die den Schwerpunkt bei der Vermeidung und Verringerung von Leistungsstörungen haben, aber auch bei Eintritt des Notfalls die Voraussetzungen dafür schafft, daß Ersatz für den entstandenen Schaden geleistet wird. Dazu ist ein umfassendes Informations-, Kommunikations- und Vertragsnetzwerk aufzubauen und durch gezielte Planungen und Festlegungen an der Vermeidung von Störfällen zu arbeiten.

Ein Ergebnis des Notfallplans ist somit nicht nur Vermeidung, Verringerung und Regelung des Notfalls, sondern daß im Notfall durch bereits festgelegte Lösungen möglichst schnell wieder zum normalen Ablauf übergegangen werden kann und der Kunde durch rechtzeitige Information noch Zeit hat, entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.

Notfallplanung ist eigentlich eine Aufgabe, die jedes Unternehmen im Rahmen der Risikoanalyse zu betreiben hat. Es ist davon auszugehen, daß zukünftig immer mehr Kunden ein ganzheitliches Entstörmanagement erwarten und entsprechende Kriterien bei den Audits bewerten. Die Initiative hat deshalb von der Unternehmens-leitung zu erfolgen und muß die Experten aus verschiedenen Funktionsbereichen einbeziehen. Das Kernteam sollte in jedem Falle aus Experten der Bereiche Produktion, Qualitätsmanagement, Logistik, Einkauf bestehen.

Da ein Notfallplan aber nur dann Sinn macht, wenn ganzheitlich vorgegangen wird, sind andere Bereiche von Fall zu Fall einzubeziehen und demzufolge auch Fragen der Personalqualifikation, des Personalaustausches, der Informations- und Kommunikationskanäle einschließlich der EDV-Unterstützung mit anzugehen. Diese können mögliche Probleme und deren Lösungen für ihren Bereich aufzeigen.

In erster Linie geht es aber darum, Leistungsstörungen beim Lieferanten zu vermeiden. Dieser ist also von Anfang an mit in das Projektteam einzubeziehen, denn aufgrund seines speziellen Know-hows weiß oft nur er, welche Probleme auftreten können und welche Lösungsmöglichkeiten dazu angebracht sind. Die Zulieferer sind also gehalten, Teams mit entsprechender Funktion und Qualifikation aufzustellen.

Dabei können sich Barrieren auftun, denn vielerorts herrscht noch die Ansicht, daß dies traditionell Aufgaben sind, die man in Eigenverantwortung zu lösen hat und die somit Außenstehende nichts angehen. Hier ist insbesondere gegenüber der Geschäftsleitung des Lieferanten noch Aufklärungsarbeit zu leisten und der Nutzen für den Lieferer herauszustellen. Geht es doch darum sicherzustellen, daß keine Leistungsstörungen in der Geschäftsbeziehung auftreten, und wenn doch, hierfür Regelungen vorhanden sind, die letztlich dem Zulieferer selbst Zusatzaufwendungen und damit Kosten sparen helfen. Es gilt klarzumachen, daß das Notfallprojekt keine bürokratische Übung ist, sondern daß die Notfallorganisation im Störfall wirksam anwendbar sein muß.

Aus Gründen der Durchsetzung und Glaubwürdigkeit sollte deshalb der Projektleiter möglichst hoch angesiedelt sein und als Coach und Koordinator später auch für die Realisierung und Weiterentwicklung verantwortlich sein. Beim Lieferantenteam ist der Verkaufsleiter/Verkäufer dafür verantwortlich zu machen, daß die hausinternen Arbeiten von den Teammitgliedern sachlich und zeitlich zuverlässig erledigt werden. Er wird in aller Regel ein großes Interesse an einer guten und reibungslosen Zusammenarbeit haben und sich somit aktiv an der Erarbeitung eines Konzepts beteiligen.

In einem Grobkonzept sind zunächst die Faktoren, Funktionen und Prozesse, bei denen Störungen auftreten können, zu erfassen. Aufgrund fehlender Kenntnisse der Teammitglieder wird es dazu erforderlich sein, die einzelnen Bereiche anzusprechen und eventuell Unterprojektgruppen als Ansprechpartner für den Lieferanten zu ernennen.

Aufgabe des Projektteams ist, zunächst einen Fragenkatalog zu erstellen, der es erlaubt, mögliche Risiken zu erfassen und beim Lieferanten bereits vorhandene Vorbeugemaßnahmen zu beurteilen. Als Grundlage dazu können Arbeitsanweisungen, Wartungsvorschriften, Vertretungspläne, Feuerwehr- und Notfallpläne für Energie und EDV dienen. Diese Stoffsammlung wird ein erstes vages Gerüst darstellen und Ausgangspunkt für den gestaltenden Teil der Projektarbeit sein. Nach dieser Statusdokumentation und der Auswertung des vorhandenen Störmanagements, folgt der kreative Teil der Projektarbeit. Dazu betreiben die Teams gemeinsam in einem Workshop Brainstorming und Problemforschung, diskutieren Lösungsmöglichkeiten und unterziehen alle Prozesse und Funktionen einer FMEA.

Wie bei einer Prozeß-FMEA üblich, ist eine Risikoprioritätszahl zu ermitteln; man wird eine Bewertung möglicher Störfälle nach Bedeutung, Auftretens- und Entdeckungswahrscheinlichkeit mit „sehr hoch“, „hoch“, „mäßig“, „gering“ und „sehr gering“ vornehmen. Um je nach Hierarchie-Ebenen und Schwierigkeiten entsprechende Lösungen zu finden und durchzusetzen, wird man unterschiedlich vorgehen. Zumeist werden nur die als „sehr hoch“ und „hoch“ angesiedelten Fälle in die konkrete Notfallplanung einbezogen.

Es wird aber auch Fälle geben, bei denen die Wahrscheinlichkeit des Auftretens schwer zu ermessen ist, die aber im Ernstfall katastrophale Folgen für die Geschäftsbeziehungen haben können. Darunter fallen insbesondere Faktoren, die das Gesamtunternehmen betreffen, wie Insolvenz oder höhere Gewalt. Diese sollten nicht als gottgegeben angesehen werden. Auch bei Insolvenz kann eine weitere Belieferung geregelt und vor höherer Gewalt können präventive Maßnahmen getroffen werden.

Im Sinne einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit kann der Notfallplan nicht nur einseitig Forderungen an den Lieferer stellen, sondern muß auch aufzeigen, wie und welche Störfälle im eigenen Unternehmen im Zusammenhang mit der operativen Abwicklung auftreten können und wie diese gelöst werden sollen. Hier wird man Informationen zu Verhalten bei Störfällen wie höhere Gewalt, Fertigungsprobleme, Ausfall der EDV, Anlage- und Stellvertretungsregelungen nennen. Ein gemeinsamer Notfallplan besteht damit aus drei Abschnitten:

Der Notfallplan wird entsprechend der Unternehmenshierarchie und der Unternehmensmatrix von der Aufbau- über die Ablauforganisation hin bis zum Personalmanagement und den Aufgaben der einzelnen Werker bei Störfällen aufgegliedert. Zu jedem Prozeß/jeder Funktion ist der Verantwortliche und Ansprechpartner zu benennen, um so im Störfall den direkten Zugriff und eine schnelle Kommunikation zu gewährleisten. Gemeinsam ist zu diesem Plan festzulegen, wann bei welchen Fällen Informationspflicht besteht.

Bei den möglichen operativen Störfällen wird man in Anbetracht der Vielzahl eine Klassifizierung vornehmen und vereinbaren, daß nur für eine bestimmte Notfallstufe, z.B. bei Ausfall 3 Tage gegenüber dem Kunden Meldung zu machen ist. Bei allen anderen Fällen hat der Lieferer entsprechend den intern festgelegten Lösungen selbständig und eigenverantwortlich vorzugehen.

3.Sonstige Störeinflüsse

Der so gemeinsam für alle Funktionen und Prozesse erstellte Notfallplan wird aufzeigen, daß noch eine Vielzahl von Schwachstellen vorhanden und ein entsprechender Handlungsbedarf gegeben ist. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sollte man sich also mit dieser Zustandsbeschreibung nicht zufrieden geben.

Im Rahmen des Projekts haben deshalb die Experten zukunftsorientiert und unter Umständen auf der Basis von Kennzahlen Lösungen zu erarbeiten, die das Risiko von Störfällen für die Zukunft vermindern. Fertigungsbezogen kann es dabei sinnvoll sein, z.B. das Know-how der jeweiligen Maschinenhersteller, das den Stand des Fortschritts dokumentiert, mit einfließen zu lassen.

Je nach Bewertung der Gegebenheiten mit „ausreichend“, „befriedigend“ oder „gut“ sind zeitlich festgelegte Zielvereinbarungen zu treffen und die Teammitglieder zu verpflichten, den Status entsprechend abzufragen und zu dokumentieren. Bestandteil dieser Zielfestlegungen wird auch sein, daß bei Neuanläufen verstärkt auf vorbeugende Maßnahmen Wert gelegt und diese entsprechend dokumentiert werden. Solche Festlegungen beinhalten z.B. die Einführung einer qualifizierten Lieferantenauswahl genauso wie die Vereinbarung von Sicherungsmaßnahmen bei

–Maschinen und Anlagen,

–Werkzeugen und Einrichtungen,

–Material,

–Kapazität,

–Personal,

–Sicherheitslager

sowie die Überprüfung der Wirksamkeit von Planung, Organisation und der eingesetzten Systeme.

Eine intensive persönliche Zusammenarbeit auf der Basis guter Lieferantenbewertungen ist stets ein Garant für einen störungsfreien Geschäftsablauf. Es gilt somit der Grundsatz, daß ein gut organisierter Informationsfluß bei allen Partnern das Risiko von Störungen reduziert, die Dauer der Störung mindert und somit die Auswirkungen gering gehalten werden können. Damit hat die Pflege des Notfallplans und der darin enthaltenen Daten einen besonderen Stellenwert.

Wie bei der Lebenslaufakte eines Lieferanten sind im Notfallplan jeweils die festgelegten Teammitglieder verpflichtet, in der EDV

–die technischen Voraussetzungen,

–organisatorischen Gegebenheiten,

–funktionellen Regelungen,

–personellen Zuständigkeiten (Prozeßverantwortung)

ständig zu aktualisieren.

Eine proaktive Zusammenarbeit kann insbesondere bei vorhersehbaren Ereignissen wie Streik, höhere Gewalt, Maschinenreparatur etc. die Auswirkungen von Störungen reduzieren oder diese sogar vermeiden. Ein weiterer Schwerpunkt sollte Information und Schulung der Mitarbeiter bis hin zum Werker in bezug auf ihre Verantwortung und Einflußmöglichkeit bei Störungen sein.

Wie bei den staatlichen Notfallorganisationen selbstverständlich, sollte periodisch gemeinsam eine Simulation eines Störfalls durchgeführt werden, um so Erkenntnisse über Wirksamkeit und weitere Verbesserungsmöglichkeiten zu erhalten. Ziel umfassender Information und Kommunikation ist, bei unvermeidbaren Störungen rechtzeitig Notfallmaßnahmen zu initiieren, die einen geordneten Ablauf gewährleisten und Schäden gering halten. Der Grundsatz ist jedoch:

•Durch Planung den Notfall vermeiden!

Sollte trotzdem einmal ein Störfall eintreten, so ist wenigstens durch die vereinbarten Regelungen sichergestellt, daß dem Notfall keine Katastrophe folgt. Der Notfallplan leistet also als formalisierter Bestandteil der Vertragsbeziehungen einen wesentlichen Beitrag für eine erfolgs- und nutzenorientierte Partnerschaft.

Die Vorteile der Notfallplanung sind vielschichtig und haben nicht nur vordergründig meßbare Auswirkungen auf die Leistungsfaktoren Kosten, Zeit und Qualität. Richtig mit Interesse und Engagement durchgeführt, wird dies automatisch auch zu einer Reduzierung der Störfaktoren und -einflüsse führen. Gleichzeitig ergibt sich durch die Untersuchung und Behebung von Störmöglichkeiten eine Anhebung des Niveaus von Abläufen, Technik und Können, verbunden mit größerer Zufriedenheit der Mitarbeiter, die nunmehr Regeln für die Notfälle zur Verfügung haben.

Die gemeinsame Arbeit an so einem Projekt stärkt das Verantwortungsbewußtsein der Partner und schafft durch die bessere Transparenz Vertrauen in die Leistungsfähigkeit. Das trouble shooting für den Einkäufer wird sich reduzieren und, damit verbunden, die Hektik und der Arbeitsanfall. Insgesamt ist dies aber auch eine Maßnahme zur Reduzierung des unternehmerischen Risikos und zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. So gesehen ist dies eine Aufgabe, die die Funktion des Einkaufs erweitert und ausschließlich positive Auswirkungen auf die Zusammenarbeit hat, ohne unnötig hohe Kosten zu verursachen.

Insolvenz

–Rechtsanwalt

–Banken

–Betriebszugang

–Weiterbeschäftigung/Bezahlung Mitarbeiter

–Adressen/Ansprechpartner Versorgungsunternehmen

–Eintritt in bestehende Lieferverträge

–Erteilung Vollmachten zur Weiterführung

Höhere Gewalt

–Schutz der Einrichtungen

–Verlagerung Produktion

–Maßnahmen zum Wiederanlauf (technisch, personell, zeitlich, etc.)

–Versicherungen

Organisation

–Verantwortlichkeit

–Ausfall Personal

–Ausfall Anlagen/Versorgung

–Ausfall EDV

–Pläne zum Neustart

Interessenten erhalten auf Fax-Anfrage weiterführende Charts (Fotokopien) zu den Themen:

–Ebenen des Entstörmanagement,

–Projektarbeit zu Problemfeldern,

–Ursachendiagramm für ein Brainstorming,

–Beispiel eines Notfallplans.

Autor Fax 09 11/45 46 26 oder Redaktion Beschaffung aktuell Fax07 11/75 94-397