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Agilität im Einkauf

Kommentar von Thomas Mademann, GMVK Procurement Group, zum Thema Agilität
Agilität im Einkauf: Flexibilität ist nur der erste Schritt

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Thomas Mademann, Geschäftsführer der GMVK Procurement Group, weiß was der Einkaufs braucht um agil zu werden. Bild: GMVK
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Die gute Nachricht: Agilität ist ein Trend. Ein Thema, über das man gerne spricht, das aber noch nicht so recht in Mode – also auf der Straße – ist. Was hingegen auch auffällt: Das Thema kommt so manchem stark verallgemeinert über die Lippen. Die Strategie dahinter wird nicht in ihrer ganzen Komplexität wahrgenommen. Es reicht aber nicht, sich für „agil“ zu erklären, weil man sich als Dienstleister der eigenen Produktion versteht und auf deren Adhoc-Anforderungen flexibel zu reagieren vermag … aber das ist immerhin die Basis für folgende gezielte Schritte zu echter Agilität. Was jedem klar sein muss: Das Thema ist kein Schnipp von heute auf morgen, sondern ein intelligent zu steuernder Prozess über Abteilungsgrenzen hinweg.

Bestellbüros handeln in der Regel noch immer anachronistisch, also alles andere als agil.

Wenn der Einkauf es ernst meint mit der Entwicklung „agiler Wertschöpfung“ im Unternehmen, braucht er als Grundvoraussetzung eine Netzwerkstruktur, die sich durch engmaschige Kommunikationsstrukturen auszeichnet. Und innerhalb dieser diffizilen Gemengelage muss er eine maßgebliche Rolle einnehmen.

Der Einkauf muss vordenken, verifizieren, vorschlagen, verhandeln, entscheiden – und nachweislich (heißt: mess-/belegbar) Mehrwert für Andere erzielen können. Er muss auf Augenhöhe mit dem Vertrieb reden, um Kundenanforderungen zu verstehen.

Die Technik erwartet von ihm, Problemlage und Herausforderungen in der Produktion zu verstehen. Und auch die F&E-Kollegen sollten sich „wie Bolle“ über Einkäufer freuen, die in der Lage sind, Technologiebedarfe zu erkennen.

Es reicht also nicht, sich auf den Beschaffungsmärkten zu tummeln und munter mit Lieferanten zu kommunizieren. Es gilt, weitsichtige Chancen aus der Supply Chain zu erkennen und in den Abteilungen zu verargumentieren. Das gilt im Übrigen auch für das Bewusstmachen von Gefahren, die jede vermeintliche Chance mit sich bringt.

Agiler Einkauf ist ein strategisches Ongoing-Projekt. Oberste Ziele (zugegeben verallgemeinert formuliert): Kunden- und Marktbedürfnisse in einem möglichst wertschöpfenden Prozess wirtschaftlich befriedigen und verschiedene Ziele in einem Optimierungsprojekt in einer Beschaffungswarengruppen in aufeinanderfolgenden Sprints nacheinander erreichen.

Beispiel „Sprints“:

Ein Unternehmen aus NRW stellt hochwertige Tiernahrung her. Der Einkauf agiert global. Ziel: Optimierung der Verkaufsverpackungen. Wichtig war, möglichst alle Herausforderungen frühzeitig zu erkennen. Der Einkauf hat die übergeordneten Ziele (günstiger, sicherer, umweltfreundlicher) in Teilschritte zerlegt. Allen Stakeholdern wurden im Projektverlauf die kontinuierlich gemessenen Fortschritte aufgezeigt.

Im ersten Sprint wurden weitere Beschaffungsmärkte auf mögliche Preisvorteile untersucht. Hier ergaben sich Potenziale. Im zweiten Sprint wurden besonders umstellungsgeeignete Verpackungen (Losgröße, Preisvorteil, Risikohaftigkeit) identifiziert, mit der neuen Source getestet und freigefahren. Im dritten Sprint kamen neue umweltfreundlichere Materialien auf den Prüfstand, um neben Kostenstruktur auch die Sustainability der Verpackungen zu verbessern. Im vierten Sprint wird nun die Beschaffungsstrategie dieser Warengruppe auf eine neue Stufe gehoben.

Das Vorgehen in Sprints hat auch den Vorteil, dass sich immer neue Ideen zur Wertschöpfungsoptimierung ergeben. Im Fall des NRW-Unternehmens wurde im Projektverlauf etwa geklärt, wer Klischees für den Druck auf den Verpackungen optimal produzieren kann und wie sich auch bei unterschiedlichen Technologien ein einheitliches CI sichern lässt.

Mein Fazit: Der Einkauf muss das Unternehmen strategisch weiterentwickeln können. Es geht darum, die Wettbewerbsfähigkeit weit über die nackten Kostenstrukturen hinaus auch in Bereichen wie Schnelligkeit, Nachhaltigkeit und Resilience voranzutreiben. Das geht nur durch Agilität. Die Grad der Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen, wird zum erfolgskritischen Faktor.

Der Autor:

Thomas Mademann, Geschäftsführer der GMVK Procurement Group, Essen

www.gmvk.de

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