Mithilfe einer Lieferantenbewertung können Organisationen sowohl die Leistungsfähigkeit bestehender Partner messen als auch für neue Projekte die passenden Lieferanten auswählen. Die Bewertung erfolgt in der Regel auf Basis definierter Key Performance Indikatoren (KPI), die sich an den Zielen der jeweiligen Organisation orientieren. Dazu gehören eine Vielzahl unterschiedlicher Technologie-, Logistik-, Qualitäts- und Einkaufskennzahlen sowie eine möglichst umfassende Risikobewertung.
Die Verfahren zur Lieferantenbewertung haben sich in den letzten Jahren deutlich weiterentwickelt: Zu Beginn waren Preis, Qualität und Liefertreue die wichtigsten Parameter. Entsprach ein Lieferant den Erwartungen, stand einer Zusammenarbeit nichts im Weg. Später kamen Finanzinformationen aus externen Datenquellen hinzu. Zu den Bekanntesten gehören Creditreform oder Dun & Bradstreet, mit Hilfe deren Ratings Einkaufsorganisationen die Bonität potenzieller Partner und mögliche Finanzrisiken besser einschätzen. Später kamen Lieferantenfragebögen hinzu, über die künftige Partner wichtige Kerninformationen angeben und sich selbst bewerten konnten. Wetterbeobachtungen, klimatische Gegebenheiten und Katastrophen sowie eine Sicherheitsbewertung der IT-Systeme erlaubten noch detailliertere Bewertungen. Inzwischen sind die Parameter so zahlreich geworden, dass Unternehmen mit komplexen Lieferketten diese Aufgabe ohne IT-Unterstützung nicht mehr sinnvoll bewältigen können.
Lieferantenauswahl: Trotz Empfehlungen bleibt oft noch Handarbeit
Der Beginn eines Bewertungs- und Auswahlverfahrens für einen Lieferanten ist in der Regel an einen konkreten Bedarf geknüpft und erfolgt in mehreren Stufen: Potenzielle Partner erhalten zunächst einen organisationsspezifischen Fragebogen, über den die wichtigsten Parameter und eine Eigenbewertung erfasst werden. Gleichzeitig erfolgt eine Bewertung durch Stakeholder des Auftraggebers – zum Beispiel aus den Bereichen Technologie, Qualitätsmanagement, Logistik und natürlich dem Einkauf. Alle Lieferanten, die den Bewertungs- oder Qualifizierungsprozess durchlaufen haben, werden anschließend in einer so genannten Approved Supplier List (ASL) geführt. Diese Liste zugelassener Lieferanten enthält weitere Handlungsempfehlungen – zum Beispiel „Vollständig genehmigt“ (erfüllt alle Anforderungen), „Ausgeschlossen“ (kein Geschäft erlaubt) oder „Neu“ (genehmigt, aber nicht getestet). Für alle weiteren Aktivitäten ist der Einkauf zuständig, das heißt, Entscheider müssen bestehende Risiken bewerten, Vertragsverhandlungen führen, Aufträge vergeben sowie die Bewertungen regelmäßig aktualisieren (lassen). Diese Verfahren laufen traditionell eher pragmatisch-händisch und haben sich in der Praxis oft über lange Jahre bewährt – doch dann kam Corona.
Die Auswahl steigt und fällt mit der Risikobewertung
In der aktuellen Krise bekommen Einkaufsorganisationen die Folgen der mangelnden Digitalisierung ihres Source-to-Pay-Prozesses zu spüren und haben Mühe passende Ersatzlieferanten zu finden. Der Grund: Viele Unternehmen beziehen nicht nur Einzelteile, sondern auch komplexe Baugruppen von ihren Lieferanten. Diese wiederum werden von zahlreichen Sub-Lieferanten mit weiteren Direktmaterialien versorgt. Gibt es Probleme innerhalb dieser Lieferketten, sind Lieferengpässe vorprogrammiert. Gerade in Zeiten von Just-in-time- und Just-in-sequence-Produktion kann die Auswahl eines falschen Lieferanten enorme Auswirkungen auf die Produktion haben und schnell den Unternehmenserfolg gefährden.
Damit Einkaufsorganisationen besser mit disruptiven Ereignissen umgehen können, müssen sie ihre Lieferketten daher deutlich flexibler als bisher gestalten. Der Einkauf muss bei auftretenden Problemen vor allem rasch auf Ersatzlieferanten zurückgreifen können. Die Lieferantenbewertung ist für deren Auswahl eines der wichtigsten Werkzeuge. Neben klassischen Parametern wie Preis, Produktqualität und Liefertreue sollten Einkaufsorganisationen ihr Augenmerk vor allem auf zwei Kriterien legen: Eine möglichst umfassende Risikobewertung sowie die regelmäßige Bewertung der Zusammenarbeit mit bestehenden Partnern. Zu den wichtigsten Risiken globaler Lieferketten gehören:
- Finanzielle Risiken (Bonität und Zahlungsverhalten, …)
- Operationale Risiken (Lieferantenleistung, Risiken durch Mitbewerber, …)
- CSR-Risiken (Arbeitsbedingungen, Umwelt, Menschenrechten und sozialen Standards, …)
- Compliance-Risiken (Einhaltung von Richtlinien, Embargos, …)
- Sicherheitsrisiken (IT- und Informationssicherheit, …)
- Vertragsrisiken (Vertragsinhalte, Freigaben, …)
Die Risikobewertung in Lieferketten ein sehr komplexes Unterfangen, denn sie erfordert eine Vielzahl unterschiedlicher Informationen, die sich nur zum Teil aus den eigenen ERP-Systemen gewinnen lassen – und die bei der Suche nach neuen Partnern zunächst fehlen. Einkaufsorganisationen sind deshalb stärker denn je auf Informationen seriöser Drittanbieter angewiesen. Um sich für einen passenden Lieferanten zu entscheiden, setzen Unternehmen teils komplexe Software-Tools ein und bewerten eine Mischung aus verschiedenen Risikoelementen. Die Herausforderung: Selbst Anbieter, die mehrere Risikobereiche abdecken, bewerten nach unterschiedlichen Standards und bieten jeweils eine eigene Spezialsoftware. Dies führt nicht nur zu einer komplexen Anwendungslandschaft, sondern verursacht zusätzlichen Aufwand auf der Unternehmensseite, da eine organisationsspezifische Risikobewertung zusätzliche Schritte erfordert oder sogar komplett manuell erfolgen muss. Gleiches gilt für automatisierte Regeln und Prozesse innerhalb der ERP-Software: Aufgrund der mangelnden Integration lassen sich automatische Freigaben oder Sperrungen nur zeitversetzt aktivieren und müssen in regelmäßigen Abständen manuell nachjustiert werden. Dies kostet in Summe viel wertvolle Zeit und macht Lieferantenauswahl und damit den Sourcing-Prozess alles andere als agil. Es gibt also trotz zahlreicher Cloud-Anwendungen noch reichlich Optimierungspotenzial.
Integration von Risiko- und Performance-Daten als Schlüssel
Einkaufsorganisationen sollten ihre Lieferantenbewertungen also effizienter gestalten und die gewonnenen Erkenntnisse für alle internen Stakeholder nutz- und interpretierbar machen. Dazu müssen sie zunächst drei wichtige Grundlagen schaffen:
1. Innerhalb der einzelnen Fachbereiche sollten organisationsspezifische Risiken identifiziert und nach individuellen Kriterien gewichtet werden. So wird sichergestellt, dass die Anforderungen aller Stakeholder berücksichtigt und in die Bewertung einfließen können. So unterscheiden sich beispielsweise die Anforderungen klassischer Fahrzeughersteller deutlich von denen stark regulierter Finanz- oder Rüstungsunternehmen.
2. Unternehmen sollten Voraussetzungen zu schaffen, um Informationen aus eigenen Systemen mit den Daten von Drittanbietern so zu aggregieren, dass sich daraus ein organisationsspezifisches Gesamtrisiko ermitteln lässt. Dem Einkauf muss auf den ersten Blick klar werden, bei welchem Unternehmen mit welchen Risiken zu rechnen ist.
3. Alle Risikoinformationen und Performance-Daten sollten in die bestehenden ERP-Systeme und damit direkt in den Source-to-Pay-Prozess integriert werden. So finden Einkäufer nicht nur schneller die passenden Partner, sondern können fundierte Beschaffungsentscheidungen treffen. Darüber hinaus werden sie in der Lage versetzt, sich schneller auf neue Regularien – wie beispielsweise ein absehbares Lieferkettengesetz – vorbereiten.
Parallel dazu sollten sie durch regelmäßige Bewertungen konkrete Stammlieferanten identifizieren, die für eine engere Partnerschaft infrage kommen. Dabei gilt: Ein moderates Risiko muss keineswegs zum Abbruch einer Geschäftsbeziehung führen, sondern kann erster Anknüpfungspunkt für eine Lieferantenentwicklung sein. Diese wiederum trägt zu einer verbesserten Zusammenarbeit sowie der Entwicklung gemeinsamer Innovationen bei und bildet damit ein wichtiges Unternehmens-Asset. Organisationen kommen zudem mit ihren Partnern besser ins Gespräch und erhalten Einblicke in deren Prozesse und Lieferketten – und genau darauf kommt es in Krisenzeiten an. Organisationen können sich zudem deutlich besser auf eine Verschärfung gesetzlicher Regelungen vorbereiten. Dazu gehört beispielsweise das aktuell sehr intensiv diskutierte Lieferkettengesetz, dessen Verabschiedung in Deutschland und auch auf europäischer Ebene immer wahrscheinlicher wird. Werden die neuen Regelungen beschlossen, sind Organisationen für deren Einhaltung innerhalb ihrer gesamten Lieferkette verantwortlich. Mit den richtigen Werkzeugen, die zur geforderten erhöhten Transparenz beitragen, können Einkäufer zügig entsprechend handeln.
Fazit: Daten allein sind noch kein Erfolgsgarant
Die organisationsspezifische Bewertung von Risiko- und Performancedaten gehört zu den wichtigsten Voraussetzungen für stabile und flexible Lieferketten. Ihre Existenz allein ist jedoch noch lange kein Erfolgsgarant. Sie müssen dem Einkauf in aufbereiteter Form zur Verfügung stehen – idealerweise direkt in ihrer Einkaufslösung. Entscheider finden dadurch schneller die passenden Lieferanten, können Beschaffungsrisiken mindern und den Sourcing-Prozess deutlich effizienter gestalten. Zudem sind sie in der Lage, Partner innerhalb ihrer bestehenden Lieferantenbasis zu identifizieren, die für eine Lieferantenentwicklung infrage kommen.
Dir Vorteile liegen also auf der Hand. Dennoch sollten sich Einkaufsorganisationen davor hüten, unkontrolliert ihre Tool-Landschaften zu vergrößern. Dies führt sonst schnell zur Zementierung bestehender Datensilos, Medienbrüchen oder Inkompatibilitäten, die trotz Neuanschaffung weiterhin ein händisches Eingreifen erforderlich machen. Denn es reicht nicht, alle benötigten Informationen verfügbar zu machen, sie sollten auch in organisationsspezifischen Anwendungen integriert werden. Viele in die Jahre gekommenen ERP-Systeme lassen entsprechende Möglichkeiten vermissen.
Einkaufsorganisationen sollten die aktuelle Pandemie deshalb als Chance begreifen, bestehende Abläufe zu überdenken und ihren gesamten Procure-to-Pay-Prozess zu digitalisieren. Auch hier ist Teamleistung entscheidend: Alle am Prozess beteiligte Stakeholder in die Planung und Entscheidungsfindung einbezogen werden – und sie sollten auch gemeinsam über Anforderungen und die passenden Tools entscheiden.
Der Autor: Jan-Hendrik Sohn
Regional Director DACH und CEE von Ivalua
