Personalwechsel – Generationenwechsel

Wenn die Know-how-Träger gehen

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Eher als man glaubt, gehen die Babyboomer in Rente. Damit verlassen auch viele Know-how-Träger den Einkauf. Für die Übergabe ist ein systematischer Wissenstransfer wichtig. Oft werden implizites und Erfahrungswissen beim Onboarding der Nachfolger jedoch völlig übersehen. Was kann man beim Generationenwechsel besser machen?

Die Babyboomer nähern sich dem Rentenalter. Viele wollen zudem früh aussteigen. Fast ein Drittel plant, so eine aktuelle Erhebung, bereits mit 60 Jahren in Rente zu gehen. Auch im Einkauf steht der Generationswechsel an. Die Sorge, dass dadurch Know-how verloren geht, ist berechtigt. Nicht alles, worauf es im Beschaffungsprozess, in der Zusammenarbeit mit Lieferanten und Fachbereichen ankommt, ist schließlich so festgehalten, dass jeder damit auf Anhieb etwas anfangen kann. „Vernachlässigt wird sehr oft das Erfahrungswissen, das meist überhaupt nicht erfasst ist“, beschreibt Susanne Beckmann, faktor4 GmbH, Spezialistin für die Übertragung von Know-how beim Personalwechsel, die Herausforderung.

Welches Wissen ist entscheidend?

Ein Warengruppenmanager, der seinen Verantwortungsbereich seit Jahren im Griff hat, weiß oft gar nicht, welches Wissen für seinen Nachfolger entscheidend ist. Welche Details er oder sie vermitteln soll und auf welche verzichten. Besonders wenn es eine Fülle an Alltagswissen gibt, ist es für die Beteiligten schwierig, dieses Wissen zu strukturieren. Das gilt auch für flüchtiges, aktuelles Wissen (z. B. Sonderregelungen während der Krankheit eines Kollegen), das nur eine kurze Halbwertzeit hat. Auch solche auf den ersten Blick wenig relevanten Informationen brauchen neue Mitarbeiter, um effektiv und gut starten zu können.

Oft geht die Übergabe schief

Die Nachfolge für Mitarbeiter und Führungskräfte, die in den Ruhestand gehen, lässt sich eigentlich gut planen. Trotzdem läuft das Onboarding neuer Kollegen selten ideal. Dabei bekommen 30 Prozent spätestens nach vier Wochen Verantwortung für eigene Projekte. Damit das klappt, müssen neue Mitarbeiter gut in bestehende Prozesse und Strukturen eingebunden werden. „Meist werden in Unkenntnis die falschen oder kaum Fragen gestellt. Auch das unsystematische Zuschütten mit Informationen hilft nicht weiter“, sagt Wissensspezialistin Susanne Beckmann.

Ähnlich ergeht es erfahrenen Kollegen, die von organisatorischen Veränderungen betroffen sind. „Neue Mitarbeiter an ihren ersten Tagen im Unternehmen oder auch langjährige Mitarbeiter nach größeren Umstrukturierungen müssen eine Menge Anpassungsarbeit leisten“, erklärt Pia Breidenbach von der Bonner amc Group, die die Einarbeitung neuer Teammitglieder im Einkauf auch nach Umstrukturierungen begleitet. So ergeben sich eine Menge Fragen:

  • Wie ist die Unternehmenskultur?
  • Welche Ziele verfolgt das Unternehmen?
  • Welche Ziele verfolgt die Abteilung?
  • Welche persönlichen Ziele sind mit der Führungsebene vereinbart?
  • Wie können Mitarbeiter das Unternehmen angemessen repräsentieren?
  • Wer ist für welche Themen ansprechbar?
  • Welche Tools und Systeme gibt es für welche Aufgaben und Abläufe?
  • Welche (aktuellen) Richtlinien müssen eingehalten werden? Wobei dürfen Mitarbeiter frei entscheiden?
  • Welche ungeschriebenen Gesetze gibt es?

Darauf brauchen die Neuen Antworten

„Auf all das brauchen Mitarbeiter schnell die passende Antwort, um sicher agieren, sich wohlfühlen und ihre Leistung abliefern zu können“, erklärt Pia Breidenbach. Bleibe der Handlungsrahmen unklar, reagierten Menschen oft in zwei Richtungen. „Die eine Richtung ist Rückzug. Das heißt lieber weniger, als etwas falsch zu machen. Andere agieren genau umgekehrt, nach dem Motto, wenn mich keiner bremst, dann mache ich schon alles richtig“, lautet die Erfahrung der Changemanagerin.

Die Einkaufsleitung hat in der Regel klare Vorstellungen davon, wie Mitarbeiter agieren und welche Rahmenbedingungen eingehalten werden sollen. Zudem gibt es in jeder Abteilung zahlreiche ungeschriebene Gesetze. Dieses implizite Wissen fällt oft unter den Tisch. „In Einzelgesprächen wird über die persönliche Zielsetzung gesprochen. Was fehlt sind die größeren Leitplanken bzw. Leitlinien, die Mitarbeiter zur Orientierung genauso brauchen. Sie geben die Richtung vor, klären die Zielsetzung sowie Rahmen und Umfang des Handlungsfeldes“, erklärt Pia Breidenbach.

Worauf kommt es wirklich an?

Je fachspezifischer die Anforderungen, desto schwerer fällt es vielen, sich in neue Mitarbeiter hineinzuversetzen. Dabei gibt es viele Erfahrungswerte, die wichtig sind und die nirgendwo nachzulesen sind:

  • Was funktionierte in den letzten Jahren besonders erfolgreich?
  • Was hat man aus vergangenen Pannen gelernt?
  • Was ist in der Abstimmung mit anderen Bereichen zu beachten?
  • Welche kulturellen Fallstricke gibt es?
  • Welche Ausnahmesituationen hat es gegeben und wie sind sie behandelt worden?
  • Do’s and dont’s bei Lieferanten, Stakeholdern, Kollegen, Mitarbeitern, Kunden, Betriebsrat, Vorgesetzten
  • Implizites Wissen über Abläufe und Kommunikationswege
  • Zusammenarbeit in Gremien
  • getroffene und relevante Entscheidungen
  • positive und negative Erfahrungen, in diesem Team, in diesem Umfeld
  • aktuelles Wissen, zur Fehlervermeidung und Orientierung in den ersten Wochen

Wissensstafetten für den Übergang

Jeder muss seine eigenen Erfahrungen machen, diese weit verbreitete Meinung verhindert, dass Nachfolger intensiv eingewiesen werden und sich von Anfang an auf die wichtigen Dinge konzentrieren können. „Besonders bei Führungskräften gilt es als selbstverständlich, dass sie sich ohne Hilfestellung zurechtfinden“, erklärt Susanne Beckmann. Das Entscheidende bei jedem Wissenstransfer sei, die wichtigen Dinge zu erwischen. „Eine persönliche und dennoch systematische Befragung kann dies gut leisten, weil das Wissen in einem neutralen Umfeld, ohne Erwartungshaltung Stück für Stück zutage kommt“, weiß Beckmann. Ein Aufwand, der sich für Führungspositionen und langjährige Experten auf jeden Fall bezahlt macht.


Tipps

So gelingt die Übergabe des Know-hows

  • Identifizieren Sie die Schlüsselfunktionen in Ihrer Abteilung/im Bereich/im Unternehmen.
  • Planen Sie Überlappungs- und Einarbeitungszeiten mit Sorgfalt.
  • Schaffen Sie einen verbindlichen Rahmen für die Übergabe und den Austausch.
  • Vergeben Sie Standardthemen und Checklisten und benennen ggf. einen Experten, der den Übergabeprozess im Auge behält.
  • Berücksichtigen Sie neben fachlichem Wissen auch kulturelle Themen.
  • Nutzen Sie Methoden wie Wissensstafetten als einfache, effiziente Werkzeuge zur Know-how-Übergabe.

Quelle: faktor4 talent- und wissensmanagement GmbH


Die größeren Leitplanken bzw. Leitlinien brauchen Nachfolger zur Orientierung genauso wie persönliche Ziele.“

Pia Breidenbach


Die Autorin

Annette Mühlberger, freie Journalistin

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