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Strategische Transformation im Einkauf bei der Schreiner Group

Strategische Transformation im Einkauf, Teil 1
Wie sich der Einkauf bei der Schreiner Group zum strategischen Player entwickelt

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Phasen der Strategie Entwicklung im Einkauf der Schreiner Group . Bild:Schreiner Group GmbH & Co. KG, Oberschleißheim
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Wie übernimmt der Einkauf die Verantwortung für die Lieferketten auf Augenhöhe mit Entwicklung, Marketing und Produktion? Die Schreiner Group hat innerhalb von fünf Jahren diese strategische Transformation umgesetzt. Mit einer Artikelserie werden die Schritte des Einkaufs bei der Schreiner Group nachgezeichnet und die zugrundeliegenden Erfolgskonzepte erläutert. Im ersten Artikel wird das grundlegende Verständnis der strategischen Transformation vorgestellt und der Prozess bei Schreiner aufgezeigt.

IIm Strategischen Einkauf gehen Anspruch und Wirklichkeit häufig weit auseinander. In vielen Unternehmen gibt es eine Abteilung, die für strategischen Einkauf zuständig ist und auch entsprechend benannt ist. Häufig handelt es sich aber um strategische Scheinriesen, die aus der Entfernung strategieorientiert wirken und aus der Nähe betrachtet zum Strategie-Zwerg schrumpfen. In diesen Unternehmen gibt es vielfältige Instrumente zum strategischen Einkauf, beispielweise Lieferantenbewertung, Warengruppenmanagement oder Total-Cost-Analysen. An folgenden Indikatoren erkennt man aber potenzielle Strategieschwächen:

  • Die kurzfristige, reaktive Kostenoptimierung dominiert.
  • Es gibt kaum einen Bezug zur Unternehmensstrategie. Der Einkauf ist bei der Formulierung der Unternehmensstrategie nicht ernsthaft beteiligt. Im Einkauf spielt Strategiekompetenz keine Rolle.
  • Zentrale Ausschreibungsprojekte beherrschen das Einkaufsgeschehen.
  • Firefighting-Mentalität prägt die Einkaufskultur: Wer mit Engagement Feuer löscht, ist der Held. Wer sich nachhaltig um eine Warengruppenstrategie kümmert und damit Probleme vermeidet, ist ein Faulenzer, weil er ja keine Feuer löscht.
  • Der Einkauf ist Dienstleister und arbeitet den verantwortlichen Abteilungen zu. Er ist in den frühen Phasen der Entwicklung bzw. der Bedarfsdefinition nicht integriert. Maverick Buying ist weit verbreitet.

Strategische Transformation

Die strategische Transformation richtet alles Denken und Handeln im Einkauf strategisch aus. So bedeutsam die operative Umsetzung für den Erfolg im Einkauf ist, dominiert die strategische Ausrichtung das Tagesgeschäft nach der Devise: Strategy first. In der Erfahrung mit erfolgreichen Transformationsprozessen haben sich drei Erfolgskonzepte herauskristallisiert:

  • Ganzheitlicher Strategieansatz: Ein ganzheitlicher Strategieansatz integriert alle strategischen Elemente des Einkaufs – über alle Standorte und alle Beteiligten – systematisch untereinander und mit der Unternehmensstrategie.
  • Evolutionärer Ansatz: Im Sinne eines agilen Managements muss die strategische Transformation schrittweise erfolgen. Ein Big Bang kann nicht gelingen. Das Strategiekonzept muss die evolutionäre Entwicklung unterstützen.
  • Change Management: Im Change Management wird die menschliche Dimension in der Veränderung gesteuert. Dies ist in der Regel herausfordernd, da die strategische Transformation nicht nur Verantwortungsbereiche von Mitarbeitern verändert, sondern auch grundlegende Denk- und Verhaltensmuster aufbrechen will.

Diese Erfolgskonzepte sollen in der Artikelserie am Beispiel der Schreiner Group, Oberschleißheim, konkretisiert werden. Die Schreiner Group hat in den Jahren 2012 bis 2017 die strategische Transformation im Einkauf durchlaufen. Die Ausgangslage im Jahr 2012 war ähnlich der oben beschriebenen Situation zur Strategieschwäche. Im Jahr 2017 ist sie nach erfolgreicher Transformation – d. h. nicht, dass nun alles perfekt ist – ins Finale des BME-Innovationspreises eingezogen.

Geschätzter Business Partner als Vision

Die Schreiner Group ist ein mittelständisches, international tätiges Familienunternehmen der druck- und folienverarbeitenden Industrie. Das Produktportfolio umfasst unter anderem innovative Funktionsetiketten, RFID-Etiketten oder gedruckte Elektronik. Besondere Stärke der Schreiner Group ist die Kundenvertrautheit. Im Jahr 2016 wurden 2,1 Mrd. Etiketten und Funktionsteile gedruckt und damit 170 Mio. Euro Umsatz erzielt.

Bei der Schreiner Group wird als Ziel der strategischen Transformation die Vision geboren, den Einkauf zum „Geschätzten Business Partner“ zu entwickeln. Nach dieser Vision richtet der Einkauf die Lieferkette strategisch aus. Er bündelt die Anforderungen aller Beteiligten an der Lieferantenschnittstelle und verknüpft bidirektional (!) die Einkaufs- mit der Unternehmensstrategie. „Geschätzt“ bedeutet, dass die anderen Abteilungen die Leistung des Einkaufs für ihre Aufgabe wertschätzen und deshalb gerne in Anspruch nehmen. (zur Vision „Geschätzter Business Partner“ vgl. Kasten)

Prozess der strategischen Transformation

Die Schreiner Group startete die strategische Transformation im Jahr 2012 mit dem Übergang der Geschäftsführung von der zweiten auf die dritte Generation der Familie Schreiner. Die Distanz zwischen der Vision des „geschätzten Business Partners“ und der Ausgangssituation, die dem oben beschriebenen Szenario „Strategieschwäche“ entsprach, könnte nicht größer sein. Ein Einkauf ohne wesentliche Strategiekompetenz kann zu strategischen Fragestellungen nichts beitragen und wird deshalb auch nicht beteiligt. Damit hat er auch keine Möglichkeit seine Strategiekompetenz zu entwickeln. Dies ist offenkundig ein Zirkel, der schwer zu durchbrechen ist. Verstärkt wurde das Problem dadurch, dass in der Ausgangssituation ursprünglich niemand – auch nicht der Einkauf – darin ein Problem sah. Eine so weitgehende Transformation ist nicht in einem Schritt möglich. Vielmehr entwickelte sich die Transformation in vier Phasen (vgl. Bild):

  • Phase 1: Transparenz und Strukturen schaffen (2012–2013): Es wurden zunächst Strukturen im Einkauf geschaffen, die die Kompetenzentwicklung förderten. Darüber hinaus half die Realisierung von Quick Wins, die Reputation des Einkaufs im Unternehmen zu stärken. Phase 1 ist Gegenstand des zweiten Artikels dieser Serie.
  • Phase 2: Einkaufsmanagement professionalisieren (2013–2016): Es wird schrittweise ein systematischer Strategischer Einkauf aufgebaut mit Elementen wie Einkaufsstrategie, Warengruppen- und Lieferantenstrategien sowie Prozess- und Systemoptimierungen. Basiskonzept ist die 15M-Architektur der Supply-Strategie. Mit Hilfe des Reifegradmanagements werden evolutionäre Verbesserungsprozesse gesteuert. Phase 2 mit den grundlegenden Konzepten wird im dritten Artikel vorgestellt.
  • Phase 3: Integration in die Unternehmensstrategie vorantreiben (seit 2016): Der Einkauf ist zu Beginn der Phase in den Wertschöpfungsprozessen bereits gut verankert. Mit der Neuentwicklung der Unternehmensstrategie wird der Einkauf vertieft in die Wertgenerierung des Unternehmens integriert.
  • Phase 4: Entwicklung in Richtung Industrie 4.0 (seit 2017): In Phase 4 setzt sich Phase 3 fort. Allerdings gewinnen Industrie-4.0-Anwendungen verstärkt an Bedeutung. Dies hat erhebliche Konsequenzen für den Einkauf, der sich unter anderem mit neuartigen Geschäftsmodellen und Projektmanagementaufgaben vertraut machen muss. Phasen 3 und 4 werden im vierten Artikel ausgeführt. Redaktionsschluss der Fallstudie ist Mitte 2017.

Das Change-Management zur strategischen Transformation zieht sich über die gesamte Entwicklung hin und soll im fünften Artikel der Serie beschrieben werden.


Das Buch

Eine ausführliche Beschreibung der strategischen Transformation bei der Schreiner Group und einer Anleitung zur praktischen Umsetzung mit den drei Erfolgskonzepten findet sich in dem Buch Strategische Transformation im Einkauf: Fallstudie und Anleitung zur praktischen Umsetzung, Gerhard Heß, Manfred Laschinger, Springer/Gabler-Verlag 2019,
ISBN 978–3–658–25539–8.

Workshop:

Das Institut für Beschaffungsstrategie veranstaltet regelmäßig Workshops, um Einkaufspraktiker für die strategische Transformation im Einkauf fit zu machen:

Zweitägiger Workshop zur Entwicklung des Strategischen Einkaufs und der Supply-Strategie auf Basis der 15M-Architektur, nähere Information: www.beschaffungsstrategie.de


Die Vision

„Geschätzter Business Partner“ bei der Schreiner Group

  • Verantwortung der Lieferantenschnittstelle und der Supply-Strategie
  • Bündelung der Anforderungen aller Stakeholder
  • Repräsentant der Versorgung in der Unternehmensstrategie
  • Betreuung der Schnittstellenprozesse mit den Lieferanten
  • Verantwortung für Compliance, Nachhaltigkeit und Risikomanagement in der Lieferkette
  • Verantwortung für Ausschreibungen
  • Geschätzt im Sinne wertgeschätzt

Prof. Dr. Gerhard Heß, TH Nürnberg Georg-Simon-Ohm, Professur für Supply Management und Leiter Institut für Beschaffungsstrategie


Manfred Laschinger, Einkaufsleiter, Schreiner Group GmbH & Co. KG



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