Der Einkauf von extern erbrachten Serviceleistungen ist vor allem davon geprägt, Kosten senken zu wollen – auch wenn die eine oder andere Fachabteilung mit der Forderung nach Qualität jetzt aufschreien möchte. Zeit für ein paar Thesen, wie der Einkauf von Services verbessert werden könnte.
1. Bedarfe und Anforderungen müssen richtig erfasst und benötigte Leistungen exakt beschrieben werden.
Das Thema Nr. 1 hat vor allem die Fachabteilung in der Hand. Wer nicht genau weiß, was er braucht, kann eben auch nicht präzise einkaufen. Aber um exakt zu erfassen, was an Serviceempfängern (seien das Objekte, Anlagen, Quadratmeter, Menschen oder die Gesamtorganisation) alles da ist, in welchem Zustand etwa die Anlagen sind und welche Services überhaupt benötigt werden, muss man eben systematisch und idealerweise fortschreibbar sammeln und reflektieren. Kein Hexenwerk, aber in der Praxis wird dann, wenn die nächste Ausschreibung ansteht, nicht selten einfach nochmal das Leistungsverzeichnis vom letzten Mal genommen. Anlagenkataster? Fehlanzeige. Soll das doch der Dienstleister bei der Inbetriebnahme einfach mitmachen. Kurze Zwischenfrage: Erkundigen Sie sich beim Bäcker auch erstmal wie viel Brot Sie eigentlich brauchen?
Aber dann wird doch alles teurer und aufwendiger?! Der – angeblich – größere Aufwand ist so ein Totschlag-Argument, mit dem Veränderungen aller Art gern abgebügelt werden. Aber wer kann den Aufwand belegbar rechnen, und wer kann den Schaden rechnen, der entsteht, wenn man das alles nicht macht. Oder liegt es an den Töpfen? Vermieter legen die Kosten für den Dienstleister auf die Mieter um, eine vollständige Erfassung vor der Ausschreibung ist aber nicht umlagefähig, oder doch? Und wie ist das bei den Abteilungsbudgets der Corporates?
2. Es muss bereits im Vergabeprozess bei den Bietergesprächen ein gemeinsames Leistungsverständnis hergestellt werden.
Apropos mehr Aufwand: Es wäre überaus wünschenswert, wenn beide Seiten bereits im Vergabeprozess die Bieterworkshops nutzen würden, um ein tragfähiges gemeinsames Leistungsverständnis zu formulieren. Das steht auf dem Fundament von zwei maßgeblichen Beschreibungen: die benötigten Leistungen und die Leistungswege. Sprich, der Dienstleister beschreibt, wie er Leistungen zu erbringen gedenkt – orientiert an einem Standardablauf.
Qualität – das zeigen die Erfahrungen aus der Zusammenarbeit von OEMs und Zulieferern im Automotivebereich – Qualität hängt maßgeblich von der Beherrschung von Prozessen in der Herstellung ab.
Seit Beginn der Outsourcingwelle in den Facility Services hinken solche Prozesse hinterher – vor allem die gemeinsam formulierten zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Wer extern vergeben hat, der ist eben nicht mehr weisungsbefugt, der führt nicht, sondern muss sich darauf verlassen, dass Führung beim Leistungserbringer funktioniert. Ein Unternehmen, dass extern Leistungen vergeben hat, muss hingegen steuern. In der Zusammenarbeit braucht es also einen standardisierbaren Verfahrensablauf über die gesamte Leistungserbringung, von dem alle Beteiligten ihre jeweiligen Tätigkeiten und Prozesse ableiten und in ein sinnvolles Ineinandergreifen bringen können.
3. Eine echte Vergleichbarkeit der Angebote wird benötigt, indem Leistungsinhalte, Personal, Zeitansätze und Kosten transparent dargestellt werden.
Wenn solche Beschreibungen der Leistungswege vorliegen, ist das der wichtigste Schritt für den Einkauf um zu vergleichbaren Angeboten zu kommen. Denn Leistungswege darzustellen, greift auf Prozesse zurück und auf die vier wichtigsten Parameter in der Planung von Leistungserbringung: Was muss getan werden, von wem und wie vielen in welcher Zeit? Und was kostet das dann? Weniger salopp formuliert: Leistungsinhalte, Personal, Zeitansätze und Kosten – damit wird Leistungserbringung maßgeblich geplant. Erst der Vergleich dieser vier Parameter in einem Angebot lässt überhaupt echte Transparenz zu.
Im Alltag dagegen findet man in aller Regel, dass die abgegebenen Angebote beim Gesamtpreis wundersam nah beieinander liegen, während in den Einzelposten erhebliche Spreizungen zu finden sind. Vergleichbarkeit sieht anders aus.
Die Lösung wäre ein standardisiertes Kalkulationsmodell, eines, das Serviceempfänger und Services zusammenbringt und dann Schritt für Schritt ermöglicht, über Servicelevel zu definieren, was gebraucht wird, sodass der Dienstleister seine Leistungserbringung konzipieren kann.
Wenn man das so machen würde, hätten Einkäufer auch direkt wesentlich mehr Einblick, wie die Kalkulationen der Dienstleister eigentlich funktionieren. Das wiederum können Einkauf und Fachabteilung für die gemeinsame Reflexion nutzen, was wirklich benötigt wird. Denn der Haupthebel um wirklich Kosten zu sparen, liegt darin, weniger zu bestellen – und nicht die Preise zu drücken.
4. Es dürfen keine finalen Preisrunden gemacht werden, ohne dass ein verabschiedetes Leistungskonzept noch einmal angefasst würde.
In einer i2fm-Umfrage gaben 61% der 100 Befragten an, dass in der Vergabe der finale Schritt eine Runde ist, in der der Einkauf noch einmal Druck auf die Preise macht, ohne dass das Leistungskonzept noch einmal justiert würde.
Wie hoch schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen, die so verfahren, die Monitoring-Mittel haben, um festzustellen, ob sie denn die vereinbarten Leistungen auch kriegen? Was ist das für ein Saving, wenn zwar 10% weniger Geld ausgegeben werden, aber dafür 30% weniger Leistungen kommen?
Das ist der Teufelskreis des Facility Service Einkaufs: Pi mal Daumen irgendwelche Leistungen einkaufen, von denen keiner weiß, ob sie so benötigt werden oder anders, dann nicht merken, welche davon erbracht werden und welche nicht, und beim nächsten Mal, das Ganze noch ein bisschen billiger wollen.
Wer wir wirklich Savings generieren will, tut das durch präzises Bestellen und Steuern!
Autorin: Katja Bilski-Neumann, Internationales Institut für Facility Management GmbH
Quelle:
Einkaufsforum Services smart einkaufen am 19.11.2019 in Oberhausen
