Frau Hochgesand, bevor Sie 2017 bei Beiersdorf die Funktion des CPO übernahmen, waren Sie 25 Jahre bei Procter & Gamble in verschiedenen Positionen im Einkauf und im Supply Chain Management. Mit welchem Blick kommt man nach so langer Zeit in ein anderes Unternehmen?
Isabel Hochgesand: Ich bin offen an die neue Aufgabe herangegangen. Den Unternehmenswechsel habe ich als Möglichkeit gesehen, mich neu zu definieren, mich zu hinterfragen: Was möchte ich selbst erreichen? Welche meiner fachlichen Erfahrungen lasse ich zurück, was möchte ich mitnehmen und was hinzufügen? In allen meinen beruflichen Stationen habe ich wahnsinnig viel lernen dürfen – wofür ich sehr dankbar bin. Die neue Rolle als CPO bei Beiersdorf bot mir die wunderbare Gelegenheit, mit allen meinen bisherigen Erfahrungen und entwickelten Kompetenzen mein eigenes Team aufzubauen, meine Vision und Strategie für den Einkauf zu entwickeln und so den Bereich auf eine neue Ebene zu heben. Und das funktioniert bis heute.
Wie würden Sie die damalige Einkaufsorganisation bei Beiersdorf beschreiben?
Hochgesand: Der Einkauf war damals stark mit Kosteneinsparungen assoziiert und wurde teilweise als Blackbox empfunden. Ich vertrete die Ansicht, dass eine moderne Einkaufsorganisation mehr ist. Es geht nicht nur um Verhandlung, sondern um die Leistung von Wertbeiträgen über Einsparungen hinaus. Der Einkauf hat zum Beispiel einen großen Einfluss auf Risikomanagement, Innovation oder auch Nachhaltigkeit. Diese Themenfelder gilt es zu besetzen und auch in der Diskussion mit den Stakeholdern zu thematisieren. Um das damals vorherrschende Bild vom Einkauf zu revidieren, haben wir unsere Transformation gestartet. Unser Ziel war es, bereits bei der Entstehung von Ideen und Strategien eingebunden zu werden, um die richtigen Weichen stellen zu können.
Die Transformation hat drei Jahre gedauert. Was waren Gründe für die Neuausrichtung?
Hochgesand: Einer der Hauptgründe, war das dezentrale Set-up, welches uns teilweise langsam gemacht und zu ineffizienten, nicht harmonisierten Prozessen beigetragen hat. Weiterhin hat uns die Organisationsstruktur daran gehindert, mit der ganzen Mannschaft an einheitlichen Prioritäten zu arbeiten und schnelle Entscheidungen zu treffen. Um den Einkauf neu zu positionieren und als moderner Einkaufsbereich wahrgenommen zu werden, der mehr als Einsparungen erwirkt, haben wir das Transformationsprojekt gestartet. Der Prozess war intensiv, aber zusammen mit dem Management haben wir alle Leitlinien für die Neuausrichtung gemeinsam beschlossen. Mit dem Aufbau neuer Organisationsstrukturen, Strategien sowie Arbeitsweisen und Prozessen konnten wir eine vollständige und frühzeitige Integration des Einkaufs erwirken, Themengebiete bündeln, Prozesse standardisieren und ganz neue Karrierechancen schaffen. Durch ein klares Bild vom Einkauf und definierte Standpunkte zu Themen wie Innovation, Beschaffungssicherheit und Nachhaltigkeit werden wir intern jetzt anders wahrgenommen und können auch extern klarer auftreten.
Was war die größte Veränderung?
Hochgesand: Die größte Veränderung im Einkauf war der Übergang von einer dezentralen zu einer zentral geführten Organisation mit Berichtslinien der Länder zum CPO. Konkret bedeutet das, dass der direkte Einkauf zentral gesteuert wird und der indirekte sowie der Marketingeinkauf als Matrixorganisation aufgestellt sind. Dabei haben wir viele neue globale und regionale Rollen geschaffen und kaufen heute deutlich mehr regional oder global ein. Um eine gute Basis für eine strategischere und langfristigere Arbeitsweise zu legen, haben wir auch an Themen wie Supplier Performance Management, e2e Supply Chain Integration, Business Continuity Planning gearbeitet und eine digitale Roadmap aufgesetzt. Parallel haben wir umfassendes Expertenwissen in unseren Teams aufgebaut, um auf Augenhöhe mit unseren internen, aber auch externen Verhandlungspartnern agieren zu können.
Wie nimmt man die Menschen in einem solchen Wandel mit? Management, Team, Fachbereiche …
Hochgesand: Das A und O ist es, direkt am Anfang eine klare Vision zu definieren und den Mitarbeitenden eine Orientierung zu geben. Wir haben deshalb zuerst einen einfachen Überblick in acht Punkten entwickelt, um der Einkaufsorganisation zu zeigen, wofür wir als Managementteam stehen. Darauf aufbauend haben wir die Vision und die Strategie erarbeitet. Diese Dokumente waren sowohl für die einkaufsinterne als auch die crossfunktionale Kommunikation unsere Eckpfeiler. Um den Wertbeitrag der neuen Strategie für das gesamte Unternehmen aufzuzeigen, sind wir in der Kommunikation sprachlich auf unsere Zielgruppen zugegangen, zum Beispiel reden wir heute mehr über „Protect Revenue“ statt über „Compliance“ und „Risk Management“.
Sie haben die Stakeholder also auch sprachlich abgeholt. Welche Partner und Unterstützer sind für den Einkauf in einem solchen Prozess denn besonders wichtig?
Hochgesand: Für die erfolgreiche Umsetzung einer Transformation ist es grundsätzlich wichtig, die relevanten Stakeholder zu erkennen, ihre Anforderungen zu eruieren und sie von dem Mehrwert des Projektes zu überzeugen. Uns war zum Beispiel die Unterstützung durch den Vorstand und auch der Führungsteams in unseren Tochtergesellschaften sehr wichtig. Des Weiteren haben wir unsere Business Partner, insbesondere Finance und HR, eng involviert, damit sie den Prozess mit uns vorantreiben.
Welches Zielbild verfolgt der Einkauf heute, wofür steht die Beiersdorf-Beschaffung?
Hochgesand: Wir haben den Einkauf als Business Partner auf Augenhöhe positioniert. Wir unterstützen das Geschäft und leisten einen Wertbeitrag entlang unserer drei definierten Dimensionen „Protect Revenue“, „Drive Efficiency“ und „Enable Growth“.
Was sind Ihre wichtigsten Ziele 2022/23?
Hochgesand: Unser kurzfristiges Ziel ist, die Materialverfügbarkeit zu wettbewerbsfähigen Preisen zu gewährleisten. Wir dürfen dabei aber die mittelfristigen Ziele und die Weiterentwicklung des Einkaufs nicht aus den Augen verlieren. Neben der Weiterentwicklung unserer Mitarbeitenden und ihrer Fähigkeiten sowie unsere Partnerschaften sind die Digitalisierung des Einkaufs und Nachhaltigkeit Themen, die bei uns mit hoher Priorität vorangetrieben werden.
Wie gut ist Ihre Organisation im Risikomanagement aufgestellt? Welche Ansätze verfolgen Sie?
Hochgesand: Wir haben bereits vor der COVID-19-Pandemie stark in Business Continuity Planning investiert und eine breitere Aufstellung bei der Lieferantenbasis, die Flexibilität in der Formulierung sowie KI-basierte Tools des Risikomanagements der Lieferketten vorangetrieben. Diese Maßnahmen haben uns in den vergangenen zwei Jahren sehr geholfen. Des Weiteren treiben wir Digitalisierung, Transparenz und Datenmanagement weiter voran, um unseren bisherigen Erfolg zu sichern.
Inwiefern ist Ihre Lieferkette vom Krieg in der Ukraine und den Sanktionen gegenüber Russland betroffen?
Hochgesand: Wir sind trotz der schwierigen Liefersituation und zahlreicher Engpässen in der Lage, unseren Servicelevel im Vergleich zu Wettbewerbern auf einem sehr hohen Niveau zu halten.
Wie war die Liefersituation in den letzten zwei, ebenfalls nicht einfachen, Pandemie-Jahren?
Hochgesand: Die Lieferausfälle und -verwerfungen getrieben durch die Pandemie haben uns vor Augen geführt, dass globale Lieferketten Herausforderungen mit sich bringen und die punktgenaue Lieferung aufgrund von langen Transportwegen oder Unterbrechungen in der Lieferkette gestört werden können. Dies hat zu einem Umdenken geführt und einen bereits knappen Markt aus dem Gleichgewicht gebracht. Wir konnten über die vergangenen zwei Jahre hinweg konstant ein sehr gutes Servicelevel halten und haben uns auf die Liefersicherheit für unsere Verbraucherinnen und Verbraucher fokussiert. Dabei haben uns unser gutes Business-Continuity-Plan-Programm sowie die gute Zusammenarbeit mit unseren Schnittstellenfunktionen maßgeblich unterstützt.
Eine resiliente, nachhaltige Lieferkette braucht eine konsequente End-to-End-Betrachtung. Inwiefern verfolgen Sie diese im Einkauf?
Hochgesand: Die End-to-End-Betrachtung habe ich in meiner beruflichen Laufbahn erfahren, gelebt und treibe sie voran. Sie beinhaltet für mich die Prüfung der eigenen Prozesse, aber auch derer mit unseren Kunden und Kundinnen sowie unseren Lieferanten. Wie können wir enger zusammenarbeiten? Wie können wir offener Daten miteinander teilen? Wie können wir die Stärken des anderen besser nutzen? Den Zeiten einer Lieferkette sind wir entwachsen, wir befinden uns in einem Ökosystem, bei dem die Konsumentinnen und Konsumenten im Mittelpunkt stehen.
Menschen, Datenstrukturen, Abläufe, Systeme: Wo setzen Sie den Schwerpunkt in Bezug auf End-to-End?
Hochgesand: Bei Beiersdorf spielt Digitalisierung eine sehr große Rolle. Wir haben ein großes Investmentpaket dafür geschnürt, das auch die Umsetzung unserer Ideen für die Digitalisierung unserer Procurement-Prozesse unterstützen soll. Aufseiten unserer Mitarbeitenden begleiten wir das auf allen Ebenen und in allen Altersklassen mit dem Aufbau einer digitalen Denkweise. Wir regen alle dazu an, die Digitalisierung gemeinsam voranzubringen. Unser Ziel ist es, auf diese Weise unsere Kapazitäten auf strategische Inhalte zu verlagern und mehr Wert für das Unternehmen zu schaffen. So bewegen sich heute mehr als 80 Prozent unserer POs durch unsere Systeme, ohne einmal berührt zu werden. Robots and Chatbots erleichtern uns das Leben und eliminieren Prozesse, die keinen Mehrwert liefern.
Für Verpackungen kaufen Sie heute statt der Commodity Kunststoff Rezyklate aus Abfällen. Wie gehen Sie mit solchen neuen Beschaffungsmärkten und Lieferketten um?
Hochgesand: Wir haben diese Entwicklung früh erkannt und unsere Teams entsprechend neu ausgerichtet. In den Raw & Pack-Einkaufsteams haben wir beispielsweise dedizierte Sustainability Category Manager installiert. Sie befassen sich speziell mit neuen Anforderungen, neuen Märkten und unseren Strategien zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele, die Beiersdorf sich gesetzt hat. Gerne greife ich hier auch noch einmal den Punkt des Ökosystems auf. Wir gehen heute sehr viel tiefer in die Wertschöpfungskette rein – kaufen also Rezyklate selber ein und interessieren uns für den Abfallkreislauf.
Wo steht der Beiersdorf-Einkauf 2022 in Sachen nachhaltige Beschaffung?
Hochgesand: Im Bereich der nachhaltigen Beschaffung sind wir mit den bereits erwähnten Sustainabiltiy Category Managern, unserer engen Zusammenarbeit mit dem Corporate Sustainability Team gut aufgestellt. Ergänzt wird dies durch eine Mitarbeiterin in unserem Excellence Team, die das gesamte Thema zusammenhält und die Steuerung der übergreifenden Themen wie CoC (Chain-of-Custody-Zertifikate), SMETA Audits (Supplier Ethical Data Exchange) und das Lieferkettengesetz verantwortet. An der Messung aller relevanten Daten und deren Integration in unsere Systeme arbeiten wir derzeit.
Inwiefern verändert die neue Komplexität die Zusammenarbeit mit Ihren Business-Partnern?
Hochgesand: Wir scheuen Komplexität nicht. Im Gegenteil, wir sehen in ihr die Chance, uns ständig weiterzuentwickeln. Wir hinterfragen, überprüfen und gestalten bestehende Prozesse neu, um Effizienzen zu generieren. Zudem helfen uns im Bereich Marketing unsere neuen regionalen Business Partner ein höheres Level an Standardisierung in den Ausschreibungsprozessen gegenüber den Märkten durchzusetzen und eine Konsolidierung des Agenturgeschäfts auf der Ebene der Management Unit und der Region voranzutreiben.
Sind Sie früh genug in die Produktentstehungs- und Entscheidungsprozesse eingebunden?
Hochgesand: Wir werden für alle signifikanten Themen frühzeitig eingebunden. Im Rahmen unserer Transformation haben wir neben der einkaufsinternen Umstrukturierung auch mehr Nähe zu unseren Business Partnern geschaffen. Heute sitzen wir frühzeitig mit ihnen an einem Tisch und übernehmen die Rolle, alle Geschäftsbereiche miteinander zu verknüpfen und einen echten Wertbeitrag für das Unternehmen zu liefern. Gemeinsam treiben wir die Strategien voran.
Wie lässt sich der Beitrag des Einkaufs zur Nachhaltigkeit oder an der Innovation eines Unternehmens messen? Haben Sie hierfür die richtigen KPI?
Hochgesand: Im vergangenen Jahr haben wir für alle drei Dimensionen unserer Vision Messgrößen definiert und Zielkorridore vereinbart. Dazu gehören Sustainability-Messgrößen hinsichtlich des Beiersdorf-Zieles, wie zum Beispiel die Reduzierung von Plastik und CO2 sowie Themen wie CoC-Abdeckung oder Supplier Audits.
Beiersdorf ist ein dezentral aufgestelltes Unternehmen. Inwiefern verträgt sich dies mit einem zentral agierenden Einkauf?
Hochgesand: Ein zentraler Einkauf hat viele Vorteile. Wir können besser sicherstellen, dass weltweit einheitliche Prozesse Anwendung finden. Themen wie Compliance und Nachhaltigkeit können intensiver und schneller vorangetrieben werden. Des Weiteren haben wir im Headquarter Expertenteams aufgebaut, die auf Augenhöhe mit unseren internen und externen Business-Partnern agieren. Dies hilft uns dabei, Wissen zu bündeln und Bedürfnisse gegenüber unseren externen Partnern klar zu formulieren. Zentralisierung bedeutet für uns aber nicht, dass lokale Bedürfnisse außer Acht gelassen werden oder keine Kommunikation stattfindet. Unsere lokalen Einkaufsleiterinnnen und Einkaufsleiter sind Business Partner für das lokale Management und auch in großen Ausschreibungen, wie Media oder Seefracht, werden am Anfang lokale Bedürfnisse abgefragt.
Wenn der Einkauf sich verändert, ändern sich die Rollenprofile von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wie gehen Sie mit diesen Veränderungen in Ihrer Organisation um?
Hochgesand: Im Rahmen unserer Transformation haben sich die Funktionen von mehr als 70 Prozent unserer Mitarbeitenden verändert. Wir hatten und haben daher einen großen Fokus auf unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Wir möchten die positiven Möglichkeiten, die sich aus der Veränderung ergeben, gemeinsam mit unserem Team angehen. Aktuell beschäftigen wir uns intensiv mit den Rollen und den notwendigen Skills, die unsere Mitarbeitenden benötigen und benötigen werden. Durch die Digitalisierung werden wir gewisse Rollen ganz neu denken müssen.
Welche Ziele in Bezug auf Diversität verfolgen Sie?
Hochgesand: Entsprechend unserer im Jahr 2021 verkündeten „Beiersdorf Gender Parity Ambition“ streben wir bis 2025 eine geschlechterparitätische Besetzung von Führungspositionen unterhalb des Vorstands im Verhältnis 50:50 an. Im Einkauf sind bereits 50 Prozent der Mitarbeitenden in Führungspositionen weiblich und im gesamten Einkauf liegt der Frauenanteil bei 60 Prozent. Wir fördern und fordern Gleichberechtigung, Chancengleichheit und Inklusion – unabhängig von Geschlecht, Nationalität, ethnischer oder sozialer Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Orientierung oder Identität. Im Jahr 2012 haben wir die Charta der Vielfalt unterzeichnet, um sicherzustellen, dass Vielfalt in der deutschen Arbeitskultur anerkannt, wertgeschätzt und einbezogen wird. Auf Initiative unserer eigenen Mitarbeitenden haben wir interne Communities gegründet, die sich für LGTBIQ+ (lesbisch, schwul, bisexuell, transgender, intersexuell, queer und mehr), die Gleichberechtigung von Frauen am Arbeitsplatz, die Integration neuer internationaler Kollegen und Kolleginnen und die Interessen älterer Kolleginnen und Kollegen einsetzen.
Isabel Hochgesand
… hat 25 Jahre bei Procter & Gamble in verschiedenen Positionen und Standorten gearbeitet. 1992 hat sie nach einem MBA-Abschluss in den USA bei P&G in Schwalbach/Ts im Europäischen Zentraleinkauf ihren ersten Einkaufsjob angetreten. Sie hat daraufhin verschiedene Stellen im Einkauf bekleidet und Führungsrollen übernommen. 2017 wechselte Isabel Hochgesand zu BDF, um die Rolle des CPOs einzunehmen und eine globale Transformation zu gestalten. Des Weiteren ist sie Mitglied in mehreren Frauennetzwerken, war mehrere Jahre im Vorstand der AmCham Germany und ist heute im Aufsichtsrat von Ontex, Belgien.
Neue Lieferkette: Für Verpackungen beschafft der Einkauf Rezyklate und beschäftigt sich mit Abfallthemen.Bild: Beiersdorf
Beiersdorf
Die Beiersdorf AG schloss das Geschäftsjahr 2021 mit 7,6 Mrd. Euro Umsatz und einem Plus von 9,7 Prozent gegenüber Vorjahr ab. Zum Unternehmensbereich Consumer gehören neben der Kernmarke Nivea u.a. die Dermokosmetik-Marke Eucerin und die Premium-Marke La Prairie. Seit 2001 wird der Unternehmensbereich Tesa im Konzern als unabhängiger Teilkonzern geführt. Beiersdorf beschäftigt weltweit 20.567 Menschen (Stand Ende 2021).
