Risikomanagement als Aufgabe des Supply Chain Management

Risikoarten richtig gewichten

Prof. Dr. Ruth Melzer-Ridinger lehrt seit 1988 an der Berufsakademie Mannheim (Staatliche Studienakademie) im Fachbereich Industrie, Materialwirtschaft und Logistik. Forschungsschwerpunkte: Operatives Produktionsmanagement mit Software-Unterstützung, Übertragung und Anwendung von Überzeugungen und Instrumenten des Total Quality Managements auf die Einkaufspraxis, systematisches und umfassendes Kostenmanagement im Einkauf, Verbesserungspotenzial Supply Chain Management, Risikomanagement im Supply Chain Management.
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Prof. Dr. R. Melzer-Ridinger

Teil 2: Bewältigung des Fehlmengenrisikos
Eine Fehlmengensituation liegt aktuell vor, wenn ein geplanter Fertigungsauftrag nicht gestartet werden kann, weil das benötigte Material nicht oder nicht in ausreichender Menge zur Verfügung steht. Das Risikomanagement in der Beschaffung beschäftigt sich auch mit drohenden Fehlmengensituationen, in denen erkennbar ist, dass das benötigte Material zum Bedarfstermin ohne entsprechendes Engpassmanagement nicht oder nicht in ausreichender Menge zur Verfügung stehen wird.
Ausprägungen, Ursachen und Folgen des Fehlmengenrisikos
Als Verursacher für eine Fehlmengensituation wird spontan meist der Lieferant und seine logistische Kette, also seine Vorlieferanten und die von ihm beauftragten logistischen Dienstleister genannt.
Ursachen für die Lieferung der falschen Artikel, für verspätete Lieferung, für Mindermengenlieferung und kompletten Lieferausfall können in der Fertigung des Lieferanten liegen (Kapazitätsengpässe, Qualitätsprobleme), sie können durch Fehler in den administrativen Geschäftsprozessen des Lieferanten verursacht werden (Verzögerungen in der Auftragsabwicklung, Fehler und Verzögerungen in der Bestellabwicklung, Kommissionierfehler), sie können auf seinen Vormärkten und auf dem Transportweg zwischen Lieferant und Abnehmer verursacht werden. Bei drohender Illiquidität oder in einem Liquiditätsengpass gerät unter Umständen die Fertigung des Lieferanten ins Stocken, weil er von seinen Lieferanten nicht mehr beliefert wird.
Ursachen für Fehlmengensituationen in der Verantwortung des Lieferanten:
Störquelle Prozesskette des Lieferanten:
Qualitätsprobleme,
Kapazitätsengpässe,
Fehlmengensituationen,
Fehler im Geschäftsprozess,
Finanzieller Engpass,
Störung auf dem Transportweg.
Nicht immer jedoch wird eine Fehlmengensituation in der Störquelle Lieferant und seiner logistischen Kette verursacht. Organisatorische Mängel und Fehler im Geschäftsprozess Produktionsplanung und Materialdisposition des Abnehmers (vgl. hierzu auch die Ausführungen in Teil 3 zum Bedarfsrisiko) können Ursache dafür sein, dass die Bedarfsmenge und/oder der Bedarfstermin falsch prognostiziert wird. Fehler im Geschäftsprozess Bestellabwicklung des Abnehmers können Ursache dafür sein, dass ein Bestellauftrag zu spät ausgelöst wird oder eine Diskrepanz zwischen dem gewünschten Anlieferungstermin und dem bestätigten Liefertermin übersehen oder nicht an die Disposition weitergegeben wird.
Als weitere Störquelle ist der Absatzmarkt des Abnehmers zu erkennen. Kurzfristige Änderungen von Kundenaufträgen, kurzfristige Lieferwünsche und falsche Einschätzung der Entwicklung des Bedarfs auf dem Absatzmarkt können eine Fehlmengensituation verursachen, wenn diese Probleme durch die Produktionsplanung planerisch nicht bewältigt oder durch Bestände aufgefangen werden können.
Verursacher von Fehlmengenrisiko:
Fehlmengenrisiko:
Absatzmarkt,
Abnehmer,
Lieferant,
Vorlieferant,
Logistischer Dienstleister.
Fehlmengenkosten
Die direkte Wirkung drohender und aktueller Fehlmengensituationen ist die Entstehung von Fehlmengenkosten. Darunter sind aufwandsgleiche und Opportunitätskosten im Einkauf und in der Prozesskette zu verstehen, die in Folge der Fehlmenge auftreten oder zur Schadensbegrenzung aufgewendet werden.
Dem Einkauf und der Materialdisposition/Produktionsplanung stehen in einer drohenden oder aktuellen Fehlmengensituation eine Reihe von Instrumenten zur Verfügung. Zur Vermeidung eines Produktionsstillstands und zur Sicherung der Liefertermine gegenüber Kunden kann eine beschleunigte Übermittlung des Bestellauftrags, ein beschleunigter Beschaffungstransport, ein Deckungskauf bei einem anderen Lieferanten, eine Materialsubstitution, eine Änderung des Produktionsprogramms erwogen werden.
Der zeitliche Aufwand der Mitarbeiter in Einkauf und Disposition für die Suche und den Vergleich der Handlungsmöglichkeiten hat den Charakter von Opportunitätskosten. Höhere Preise und Beschaffungsnebenkosten haben den Charakter aufwandsgleicher Kosten. Im schlimmsten Falle droht ein Produktionsstillstand und in Folge eine Lieferverzögerung gegenüber den Kunden des Abnehmers. In diesem Falle entstehen Opportunitätskosten für unbeschäftigte Anlagen und Mitarbeiter und durch Imageverlust auf dem Absatzmarkt. Eine weitere mögliche Ausprägung der Fehlmengenkosten können Schadensersatzansprüche des Kunden auf dem Absatzmarkt und Vertragsstrafen sein.
Höhe und Erscheinungsformen der Fehlmengenkosten sind abhängig von
–der Dauer der Fehlmenge,
–dem Umfang der Fehlmenge,
–dem Zeitpunkt, zu dem die drohende Fehlmenge erkannt wird (je frühzeitiger eine drohende Fehlmenge erkannt wird, um so größer ist die Zahl der Handlungsmöglichkeiten und damit die Chance, die Fehlmengenkosten gering zu halten),
–der Reaktion auf drohende oder eingetretene Fehlmengensituationen.
Damit sind erste Anhaltspunkte für die Entwicklung wirkungsorientierter Instrumente gegeben.
Für das präventive und reaktive Verhalten in einer Fehlmengensituation ist es von Bedeutung, die Schadensersatzansprüche des geschädigten Abnehmers und insbesondere die Voraussetzungen zu kennen, unter denen diese entstehen:
Liegt (nur) eine Lieferverzögerung vor, kann der Abnehmer (noch) keinen Schadensersatz wegen verspäteter Lieferung verlangen. Ist die Lieferung fällig und eine Mahnung erfolgt (damit liegt Lieferverzug vor) kann Schadensersatz gefordert werden, wenn der Lieferant sich nicht auf höhere Gewalt berufen kann. Ereignisse, die unter den Begriff höhere Gewalt fallen, müssen – nach der herrschenden Auffassung in der Rechtsprechung – unvorhersehbar und/oder unabwendbar sein. Nichtbelieferung durch den Vorlieferanten, Ausfall von Produktionsanlagen und Streik gelten im Regelfall nicht als höhere Gewalt, werden ihr aber in den Allgemeinen Geschäftsbedingungen gerne gleichgestellt.
Sind die genannten Voraussetzungen für Verzug gegeben, sollte das weitere Vorgehen des Abnehmers davon bestimmt werden, ob ein Deckungskauf möglich ist oder nicht:
–Ist der Abnehmer auf die Lieferung durch diesen Lieferanten angewiesen, kann bzw. muss er auf Erfüllung des Vertrags warten und kann neben der Erfüllung des Vertrags Ersatz des durch den Verzug entstehenden Schadens (soweit dieser nachweisbar und aufwandsgleich ist) verlangen.
–Kann der Abnehmer die bestellten Komponenten, Rohstoffe oder Investitionsgüter bei einem anderen Lieferanten beziehen (Deckungskauf) und will vom Vertrag zurücktreten, muss er zunächst eine angemessene Nachfrist setzen mit der ausdrücklichen Erklärung, dass er die Annahme der Lieferung nach Ablauf der Frist ablehne. Nach Ablauf der Frist kann der Abnehmer vom Vertrag zurücktreten und Schadensersatz wegen Nichterfüllung verlangen, d.h. beim Deckungskauf den Preisunterschied und die entstandenen Kosten oder – wenn kein Deckungskauf erfolgt – die entstandenen Kosten und eventuell den entgangenen Gewinn.
Auf die Nachfristsetzung kann verzichtet werden, wenn der vereinbarte Liefertermin den Zusatz „fix“ erhält (§376 HGB).
Instrumente zur Bewältigung des Fehlmengenrisikos
Um aktuelle und drohende Fehlmengensituationen möglichst wirksam und kostengünstig zu bewältigen, ist eine besonders enge Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Einkauf, Materialdisposition und eventuell Transportdisposition und Vertrieb erforderlich, da nicht jede Fehlmengensituation kostenintensive Maßnahmen rechtfertigt und die den Funktions- und Entscheidungsträgern zur Verfügung stehenden Instrumente sich ergänzen und ersetzen.
Bewältigung aktueller Fehlmengensituationen
Bemühungen zur Bewältigung einer akuten Fehlmengensituation verhalten sich gegenüber dem Beschaffungsrisiko wirkungsorientiert und reaktiv. Im Rahmen des akuten Störungsmanagements wer-den Instrumente gesucht und eingesetzt mit dem Ziel, den zugesagten Lieferter-min und die zugesagte Liefermenge gegenüber dem externen Kunden trotz aufgetretener Störung zu gewährleisten, die Fehlmengenkosten zu begrenzen und die Störung möglichst schnell zu beheben.
Reaktionsmöglichkeiten bestehen grundsätzlich im Einkauf, in der Disposition/ Produktionsplanung und in der Transportdisposition.
–Reaktionsmöglichkeiten des Einkaufs:
Deckungskauf, Materialsubstitution, Beschleunigung der Bestellübermittlung, Materialbeistellung, Bürgschaft für Lieferanten gegenüber Vorlieferanten.
–Möglichkeiten der Disposition:
Angreifen des Sicherheitsbestands, Zugriff auf reservierten Bestand, Änderung der Produktionsplanung, kurzfristiger Übergang auf Fremdbezug.
–Möglichkeiten in der Transportdisposition:
Wechsel des Transportmittels, Einzeltransport statt räumlicher oder zeitlicher Bündelung.
Instrumente des Einkaufs zur Bewältigung von Fehlmengensituation
Bewältigung der Fehlmengensituation:
Materialsubstitution,
Deckungskauf,
Bestellübermittlung,
Materialbeistellung,
Bürgschaft.
Um die Wirksamkeit und Effizienz der Instrumente im Einzelfall beurteilen und vergleichen zu können, ist es in jedem Falle erforderlich, die Fehlmengensituation hinsichtlich Ausmaß, Ursachen, Wirkungen und Handlungsspielraum zu untersuchen.
Um Ausmaß und Wirkungen der aktuellen Fehlmengensituation beurteilen zu können, sind die folgenden Analysen durchzuführen:
–Teileverwendungsnachweis des fehlenden Materials prüfen, um die potenziell betroffenen internen Kunden, also Teile oder Baugruppen, die das fehlende Material in der Stückliste führen, festzustellen.
–Bestandssituation der betroffenen Materialidentnummern prüfen und feststellen, wie viele und welche geplanten Fertigungsaufträge betroffen sein werden.
–Dienen die geplanten Fertigungsaufträge der Lagerergänzung oder sind Kundenaufträge zu bedienen? Welche Reaktionszeit verbleibt bis zum vereinbarten Liefertermin gegenüber dem Kunden? Wie groß sind die Puffer in den Plan-Durchlaufzeiten der nachfolgenden Fertigungsstufen?
Welche der theoretisch in Frage kommenden Handlungsmöglichkeiten in der aktuellen Fehlmengensituation möglich und vorteilhaft sind, ist nach Durchführung der in der folgenden Checkliste aufgeführten Aktivitäten erkennbar:
Checkliste Aktivitäten in aktuellen Fehlmengensituationen
–Bestellauftrag und Auftragsbestätigung des Lieferanten prüfen,
–Lieferanten mahnen und Nachfrist setzen,
–Alternative zugelassene Lieferanten und Materialien feststellen und deren Lieferzeit prüfen, Preisunterschiede zu fehlenden Materialien berechnen,
–Bestandssituation des fehlenden Materials hinsichtlich Sicherheitsbestand und reserviertem Bestand prüfen,
–Höhe der Fehlmengenkosten abschätzen und deren Überwälzbarkeit beurteilen,
–Ursache der Fehlmenge feststellen und deren Beeinflussbarkeit durch den Abnehmer beurteilen.
Wirksame Instrumente zur Bewältigung einer aktuellen Fehlmengensituation stehen auch der Abteilung Disposition/Produktionsplanung zur Verfügung:
Instrumente der Disposition zur Bewältigung einer Fehlmengensituation
Bewältigung der Fehlmengensituation:
Zugriff auf reservierte Bestände,
Zugriff auf Sicherheitsbestände,
Änderung der Produktionsplanung.
In akuten Fehlmengensituationen ist in vielen Fällen eine Änderung der Produktionsplanung das wirksamste Instrument, Fehlmengenkosten zu begrenzen:
Kurz vor der Eröffnung eines Fertigungsauftrags wird er einer sogenannten Auftragsfreigabe unterzogen, die die Aufgabe hat, die Kapazitäts- und Materialverfügbarkeit nochmals zu untersuchen. Wird im Rahmen der Auftragsfreigabe eine Fehlmenge festgestellt, besteht die Möglichkeit, die betroffenen Fertigungsaufträge neu zu planen, d.h. einen Fertigungsauftrag mit verkürzter Plan-Durchlaufzeit (in diesem Falle wird der Starttermin verschoben, ohne den Endtermin zu verändern), mit reduzierter Produktionsmenge oder verschobenem Endtermin freizugeben.
Die Neuplanung der betroffenen Fertigungsaufträge ergänzt oder ersetzt das Engpassmanagement im Einkauf, um den Schaden bis zum Eintreffen der Lieferung zu minimieren. Die Neuplanung von Fertigungsaufträgen muss etwaige negative Wirkungen auf andere Aufträge erkennen und berücksichtigen. So besteht bei langen Rüstzeiten die Gefahr, dass eine materialbedingte Losteilung wegen des entstehenden zusätzlichen Kapazitätsbedarfs einen Kapazitätsengpass auslöst, der wiederum die Termineinhaltung anderer Fertigungs- oder gar Kundenaufträge gefährdet.
Die Neuplanung sollte zunächst prüfen, ob eine Änderung der Fertigungsaufträge, die den Charakter von Lagerergänzungsaufträgen haben, ausreichend ist. Eine mengenmäßige Reduzierung oder zeitliche Verschiebung von Fertigungsaufträgen, die kostengünstige Losmengen oder eine Auffüllung des Sicherheitsbestands zum Ziel haben, verursacht vergleichsweise geringe Opportunitätskosten und sollte stets der Verschiebung von Kundenaufträgen vorgezogen werden.
Strategisches Risikomanagement
Die bisher dargestellten Maßnahmen sind dem operativen Risikomanagement zuzuordnen, das innerhalb der vom strategischen Risikomanagement geschaffenen Rahmenbedingungen agiert. Das strategische Risikomanagement zeichnet sich dadurch aus, dass es Beschaffungsrisiken antizipiert und vorausschauend Strategien entwickelt und umsetzt mit dem Ziel,
–die Höhe der Fehlmengenkosten beim Auftreten von Fehlmengensituationen (Anfälligkeit) zu senken,
–Fehlmengenkosten auf den verursachenden Lieferanten zu überwälzen,
–das Fehlmengenrisiko zu senken.
Senkung der Anfälligkeit gegenüber Fehlmengensituationen
Instrumente zur Senkung der Anfälligkeit gegenüber Fehlmengensituationen sind der antizipativen Anpassungsstrategie zuzuordnen. Eine Anpassungsstrategie ist dann sinnvoll, wenn sich die Ursachen für Fehlmengen außerhalb des Einflussbereichs des abnehmenden Unternehmens befinden oder deren Beeinflussung nicht wirtschaftlich ist. Durch eine zielgerichtete Beeinflussung der Rahmenbedingungen beim Abnehmer (betriebsgerichtete Maßnahmen)
–soll ein Schutzwall aufgebaut werden, der die Fehlmengensituation bei Auftreten einer Lieferverzögerung verhindert bzw. hinausgezögert (Sicherheitsbestände und -zeiten),
–soll der Handlungsspielraum in Fehlmengensituationen erweitert werden und so die Dauer einer Fehlmengensituation verkürzt, die Zahl der betroffenen Fertigungsaufträge und die Fehlmenge reduziert werden,
–soll der Zeitraum zwischen Erkennen der (drohenden) Fehlmengensituation und Eintreten der negativen Wirkungen verkürzt werden.
Sicherheitsbestände und Sicherheitszeiten sind Instrumente des Bestandsmanagements, um zu vermeiden, dass Verzögerungen und Fehler im Geschäftsprozess Materialdisposition und Bestellabwicklung zu einer Fehlmengensituation führen oder um wenigstens die Dauer einer Fehlmengensituation zu verkürzen, die Zahl der betroffenen Fertigungsaufträge und die Fehlmenge zu reduzieren.
Zur Erweiterung des Handlungsspielraums in Fehlmengensituationen steht dem Einkauf das Instrument Lieferantenpolitik zur Verfügung. Um die Möglichkeit eines Deckungskaufs strategisch vorzubereiten, kann der Einkauf mehrere Lieferanten für ein Material zulassen und gezielt mit mehreren Lieferanten Beziehungen pflegen. So kann kurzfristig auf alternative Lieferquellen zugegriffen werden, deren Leistungsfähigkeit bekannt und die den Bedarf des Abnehmers kennen. Insbesondere bei Global Sourcing, das durch lange Transportwege und häufige Wechsel der Transportmittel ein erhöhtes Risiko für Lieferverzögerungen birgt, sollten ergänzend regionale Lieferanten mit kurzen Transportzeiten zugelassen werden, auf die im Fehlmengenfalle zugegriffen werden kann.
Beschaffungsmarktforschung mit einem ausreichenden Planungshorizont, effiziente Terminverfolgung und Frühwarnsysteme sind Instrumente des Einkaufs, um drohende Fehlmengensituationen möglichst frühzeitig zu bemerken.
Überwälzung der Fehlmengenkosten
Wenn keine besonderen Vereinbarungen getroffen wurden, kann das abnehmende Unternehmen Schadensersatzansprüche wegen verspäteter Lieferung oder wegen Nichterfüllung nur dann geltend machen, wenn die Voraussetzungen des Lieferverzugs vorliegen oder eine vom Lieferanten zu vertretende Unmöglichkeit.
Um gegenüber der gesetzlichen Rechtslage erweiterte Ansprüche auf Schadensersatz zu erreichen oder die Bedingungen, unter denen die Schadensersatzansprüche durchzusetzen sind, zu erleichtern, können die folgenden vertraglichen Vereinbarungen mit dem Lieferanten getroffen werden. Diese sollten nicht in den allgemeinen Einkaufsbedingungen aufgenommen werden, sondern individuell vereinbart werden, um nicht in Konflikt mit dem AGB-Gesetz zu kommen:
–Die Verpflichtung des Lieferanten zur umgehenden Mitteilung erkennbarer Leistungsstörungen wird als Nebenpflicht im Vertrag vereinbart. Die Verletzung dieser Nebenpflicht führt zu Schadensersatzansprüchen aus positiver Vertragsverletzung. Das wäre zum Beispiel dann der Fall, wenn der Lieferant dem Abnehmer nicht unverzüglich mitteilt, dass eine Liefermenge Ausschuss ist, dass das Transportunternehmen mit der Lieferung einen Unfall hatte oder dass das Werk des Lieferanten bestreikt wird. Unabhängig vom Verschulden des Lieferanten können dann Ansprüche auf Ersatz der Schäden erhoben werden, die entstehen, weil der Abnehmer spät von der Verzögerung erfahren hat.
–Die gesetzliche Pflicht zu mahnen und eine Nachfrist einzuräumen kann individuell abgedungen werden. Der Abnehmer könnte dann sofort nach Verstreichen des vereinbarten Liefertermins einen Deckungskauf vornehmen oder Schadensersatz wegen verspäteter Lieferung verlangen. Diese Klausel ist nach dem AGB unwirksam und muss deshalb individuell vereinbart werden.
–Die Vereinbarung einer Vertragsstrafe verschafft dem Abnehmer die umfassendsten Ansprüche bei Lieferverzögerungen. Diese ist eine von der Dauer der Lieferverzögerung abhängige Strafe, die in % des Auftragswerts angegeben wird. Eine Pönale hat für den Abnehmer den Vorteil, dass ein Schaden nicht nachgewiesen werden muss, dass er nicht einmal entstanden sein muss und dass die Strafe unabhängig von einem Verschulden des Lieferanten gezahlt werden muss. Pönalen können unwirksam sein, wenn der Vertragspartner unangemessen benachteiligt wird.
Mit der folgenden – individuell vereinbarten – Vertragsformulierung schafft der Einkäufer die Voraussetzungen, unmittelbar nach Verstreichen des Liefertermins einen Deckungskauf vornehmen zu können und ohne Mahnung und Nachfristsetzung Schadensersatz fordern zu können:
„Der Auftragnehmer gerät ohne weitere Mahnung in Verzug, wenn er seine Lieferungen und Leistungen nicht zu den vereinbarten Lieferterminen erbringt. Der Auftraggeber ist dann ohne Setzung einer Nachfrist berechtigt, nach seiner Wahl Nachlieferung und Schadensersatz wegen verspäteter Lieferung oder statt der Erfüllung Schadensersatz wegen Nichterfüllung zu verlangen oder vom Vertrag zurückzutreten.
Darüber hinaus hat der Auftraggeber das Recht, eine Vertragsstrafe in Höhe von …% des Gesamtauftragswerts pro Verzugswoche (bzw. -tag, -monat), maximal …% des Gesamtauftragswerts zu verlangen. Für den Auftragnehmer erkennbare Lieferverzögerungen hat er dem Auftraggeber unverzüglich mitzuteilen.“
Vertragsklausel zur Erweiterung der gesetzlichen Schadensersatzansprüche bei Lieferverzug (Quelle: Grunwald S. 308).
Senkung des Fehlmengenrisikos
Hat die Risikoanalyse die Ursachen für Fehlmengensituationen offengelegt und hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit klassifiziert, können Instrumente entwickelt werden, die geeignet sind, in den Risikoentstehungsprozess einzugreifen mit dem Ziel, risikoauslösende Faktoren so zu verändern, dass bestimmte Ereignisse überhaupt nicht eintreten oder dass ihre Eintrittswahrscheinlichkeit zumindest geringer wird.
Wird das identifizierte Fehlmengenrisiko durch den Lieferanten und seine logistische Kette verursacht oder dort verantwortet, sind Instrumente zu suchen, die die Leistungsfähigkeit und/oder die Leistungsbereitschaft verbessern:
–Unterstützung des Lieferanten bei Versorgungsengpässen auf den Vormärkten und bei Qualitätsproblemen,
–Gestaltung und Vereinbarung von Abrufsystemen mit einer rollierenden Bedarfsinformation, um dem Lieferanten möglichst frühzeitig einen verlässlichen Input für seine Produktions- und Materialbedarfsplanung zu liefern,
–Durchführung der Beschaffungstransporte in Eigenregie, um Transportmittel und -weg sowie den logistischen Dienstleister selbst festlegen zu können,
–Vereinbarung einer Pönale und/oder eines Fixterminauftrags, um die Sensibilität des Lieferanten für Lieferverzögerungen zu erhöhen,
–Vertragliche Verpflichtung des Lieferanten zum Aufbau von Flexibilitätspotenzialen und Puffern.
Neben diesen Bemühungen, die Leistungsfähigkeit des Lieferanten zu verbessern, kann sich das Bemühen des Abnehmers darauf richten, die Leistungsbereitschaft des Lieferanten zu steigern:
In Zeiten vorübergehender Lieferengpässe muss der Lieferant eine Priorisierung der vorliegenden Aufträge und der zugehörigen Kunden vornehmen, um die verfügbare Liefermenge in einer Weise zuzuteilen, die aus seiner Sicht möglichst geringe Fehlmengenkosten verursacht. Dabei spielt die Bedeutung des Kunden und die Attraktivität der Geschäftsbeziehung eine große Rolle.
Im Rahmen der Lieferanten- und Kontraktpolitik sollte der Einkauf daher versuchen, durch eine Bündelung des Materialbedarfs der Geschäftsbereiche oder Betriebe (Zentraleinkauf), durch Verringerung der Lieferantenzahl und enge Bindung an Lieferanten (Single Sourcing) sowie durch gezielten Einsatz von Anreizen wie Abnahmeverpflichtung, attraktive Preisvereinbarungen und Unterstützung des Lieferanten bei Bemühungen um Kostensenkung und Qualitätsverbesserung eine bedeutende Stellung als Kunde zu erhalten. Gelingt dies, wird er im Falle vorübergehender Lieferengpässe bevorzugt beliefert.
Eine weitere Gruppe von Instrumenten ist als betriebsgerichtet einzuordnen. Ansatzpunkt dieser Maßnahmen sind Fehler und Störungen im Geschäftsprozess des Abnehmers oder betriebliche Rahmenbedingungen, die ein Fehlmengenrisiko auslösen. Neben der Vermeidung des Bedarfsrisikos stehen dem Einkauf im Rahmen der Lieferantenpolitik die folgenden Ansatzpunkte zur Verfügung:
–Die Beurteilung und Auswahl von Lieferanten sollte die logistische Kompetenz und Qualitätsfähigkeit des Lieferanten als Entscheidungskriterium berücksichtigen und Vorlieferanten und logistische Dienstleister einbeziehen.
–Bei der Lieferantenauswahl sollte nicht nur eine statische, auf die aktuelle Situation bezogene Analyse der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft durchgeführt werden. Eine dynamische periodenübergreifende Analyse ist vor allem dann angezeigt, wenn der Bedarf eines abnehmerspezifischen Materials längerfristig steigt oder fällt. In diesem Falle ist zu prüfen, ob die Gefahr besteht, dass der Lieferant die Bedarfsmenge als unattraktiv empfindet und aus dem Absatz- und Produktionsprogramm eliminiert bzw. – bei steigendem Bedarf – ob er bereit und in der Lage ist, dem Bedarfswachstum durch Kapazitätserweiterung gerecht zu werden.
–Bei der Beurteilung und Auswahl sollten die Kriterien Flexibilität, Auslastung und räumliche Nähe besonders berücksichtigt werden.
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