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Was kostet Nachhaltigkeit?

Willingness to pay: Was Einkäufer für Nachhaltigkeit zu zahlen bereit sind
Was kostet Nachhaltigkeit?

Alle reden von Supply Chain Sustainability. Doch wenn es Ernst wird, wenn das Bestellformular auf dem Tisch liegt: Wie viel sind Einkäufer im Ernstfall bereit, für Nachhaltigkeit zu bezahlen? Und was beeinflusst ihr Verhalten?

Philipp Goebel Carsten Reuter

Es gibt Fragen, die man nicht stellen sollte. Die Frage nach dem Preis der Nachhaltigkeit ist so eine: Werden CPOs, Einkaufsleiter, Supply Manager und Einkäufer gefragt, was ihnen Nachhaltigkeit wert ist, fallen Antworten wie „immens wichtig“. Klare Antworten. Deutliche Antworten. Falsche Antworten. Denn was ein Mensch zu zahlen bereit ist, sollte er nicht gefragt werden. Die Verführung zur taktischen, zur sozial erwünschten Antwort ist viel zu groß. Deshalb fragen erfahrene Forscher nicht. Sie beobachten. Sie beobachten Einkäufer beim Geldausgeben. Genau das machte ein Forscherteam des Supply Chain Management Institute der EBS Business School.
Über 70 ausgewählte Einkäufer wurden gebeten, virtuell einen strategisch wichtigen Rohstoff einzukaufen. Der Haken daran: Das Experiment wurde so angelegt, dass bei dieser Beschaffung automatisch ein starker Konflikt zwischen zwei Optionen aufbrach. Die Einkäufer konnten entweder hohe Savings oder eine hohe Nachhaltigkeit erzielen. Auf diese Weise konnten die Forscher genau sehen: Wie viel ist ein Einkäufer abseits aller wohlklingenden Lippenbekenntnisse bereit, von seinen Savings tatsächlich für Nachhaltigkeit herzugeben? Was schätzen Sie?
Überraschendes Ergebnis der Studie: 70 Prozent der Einkäufer sind bereit, weniger als ein Prozent Preisaufschlag zu bezahlen, um die Sicherstellung von Nachhaltigkeit in ihrer Supply Chain zu erreichen. Das ist erst einmal ein schockierendes Ergebnis vor dem Hintergrund der anhaltenden, populistisch und enthusiastisch geführten Diskussion um Nachhaltigkeit: Alle Welt redet davon, alle Welt ist absolut dafür – doch wenn es ums Bezahlen geht, ist bei den verantwortlichen Einkäufern keine Spur mehr von Enthusiasmus festzustellen. Bleibt die Frage: Was ist mit den anderen 30 Prozent der Einkäufer?
30 Prozent der Einkäufer wiesen eine hohe Zahlungsbereitschaft auf. Das heißt, die getesteten Einkäufer zerfallen in zwei Fraktionen: eine Gruppe mit hoher und eine mit niedriger Zahlungsbereitschaft. Die naheliegende Vermutung: Die 30%-Fraktion kann es sich leisten, kommt aus „reichen“ Unternehmen oder aus Branchen, in denen Nachhaltigkeit eine noch höhere Bedeutung hat als in anderen Branchen beigemessen wird. Beide Vermutungen konnten nicht bestätigt werden: Vertreter aus der 30%-Fraktion finden sich in allen untersuchten Branchen. Und sogar innerhalb desselben Unternehmens, aus denen auch Einkäufer der 70%-Fraktion kommen! Also muss praktizierte Nachhaltigkeit im Einkauf von anderen Determinanten abhängen. Von welchen?
Was macht einen Einkäufer nachhaltig?
Wenn es nicht die Branche und nicht das Unternehmen ist, kann es nur noch der Einkäufer sein. Ist es sein Elternhaus, seine Schulbildung, sein generelles Umweltbewusstsein? Naheliegende Vermutungen, die nicht bestätigt werden konnten. Naheliegend auch die Vermutung der sogenannten Obedience to Authority: Sind besonders nachhaltig agierende Einkäufer besonders gute Befehlsempfänger? Auch das ist denkbar und plausibel – und falsch. Die Forscher fanden das Gegenteil: Der besonders nachhaltig handelnde Einkäufer ist gerade der unbequeme, eigenständige, selbstständig reflektierende Einkäufer. Diese simple Erkenntnis stellt die laufenden Sustainability-Programme im Einkauf auf den Kopf.
Die meisten Nachhaltigkeitsprogramme in Unternehmen und auch im Einkauf setzen auf relativ dezidierte Anweisungen von oben. Das ist normal, das ist so üblich. So üblich, dass die meisten Vorgesetzten glauben, Nachhaltigkeit funktioniere „per Ordre de Mufti“, so wie sie den Einkauf von 500 Tonnen gebürstetem Stahl anordnen können. Doch bei Nachhaltigkeit versagt das Top-down-Paradigma: Sustainability lässt sich nicht von oben herab anordnen. Nachhaltigkeit benötigt viel weniger Anordnungen, sondern viel mehr die Vorbildfunktion des Topmanagements. Diese Vorbildfunktion ist zentral: Wenn der Vorstand zum Beispiel von seinen Einkäufern Nachhaltigkeit fordert und selber weiterhin mit dem dicken Spritschlucker durch die Landschaft fährt, kommt der eigenständig denkende Einkäufer unweigerlich zu der Schlussfolgerung: „Dem Vorstand ist das Thema offensichtlich doch nicht so wichtig!“ Mehr noch: Wer mit den üblichen Mitteln, also auch mit dem berühmten „Druck von oben“ Nachhaltigkeit im Sinne des Wortes durchzudrücken versucht, der verprellt damit ausgerechnet jene seiner Einkäufer, die das Thema am stärksten voranbringen könnten. Autorität ist schlecht für die Nachhaltigkeit. Wer Druck macht, bekommt höchstens Einkäufer, die weniger als ein Prozent für die Sicherung der Nachhaltigkeit ausgeben. Ein Prozent? Ist das nicht erschütternd?
Als die Studienergebnisse vorlagen, ging ein Aufschrei durch Management und Medien: „Ein Prozent ist nicht genug für die Nachhaltigkeit!“ Mag sein. Aber was ist „genug“? Drei Prozent? Fünf? Dreißig? Medien, Management und Öffentlichkeit zeigen mit dem Finger auf Einkäufer, ohne sich der quantitativen Basis ihrer Anklage bewusst zu sein. Weil es diese Basis gar nicht gibt. Wir alle fordern Nachhaltigkeit. Ist doch logisch! Doch bei wie viel Prozent Preisaufschlag diese beginnt, kann die fordernde Öffentlichkeit nicht sagen. Das ist mindestens genau so schwach wie das eine Prozent. Wobei gegenseitige Vorwürfe nicht weiterbringen. Was weiterbringt, sind konkrete Maßnahmen. Zum Beispiel ein Code of Conduct.
Viele Unternehmen haben inzwischen einen Code of Conduct. Doch wenn es dem Management wirklich ernst ist mit der Nachhaltigkeit, sollte nicht nur das Unternehmen als Ganzes einen solchen Code besitzen, sondern auch der Einkauf. Ein solcher einkaufsspezifischer Code ist jedoch bislang nur in den wenigsten Einkaufsorganisationen vorhanden. Ist er vorhanden, sollte er nicht nur den Umweltbereich umfassen, sondern sich auch aufs Soziale erstrecken – auch das wird ständig „vergessen“. Nachhaltigkeit bedeutet nämlich auch schonenden Umgang mit den sozialen Ressourcen. Steht der Code als Rahmenwerk, kann daran die nächste Maßnahme ansetzen: Incentives und Sanktionen.
Gemacht wird, was belohnt wird
Die SMI-Studie belegt: Einer der wichtigsten Treiber für Nachhaltigkeit im Einkauf ist nicht das vielgepriesene Nachhaltigkeitstraining, sondern eine funktionierende Sanktionskultur. Im Einkauf muss gelten: Wer auf Basis des Code of Conduct nachhaltig einkauft, wird belohnt. Wer nicht, wird sanktioniert. Werden diese Sanktionen nicht konsequent gehandhabt, nützt auch das beste Nachhaltigkeitstraining, die bunteste Nachhaltigkeits-Webpage und die tollste Nachhaltigkeitsstrategie wenig. Wer Nachhaltigkeit im Einkauf möchte, braucht eine funktionierende Incentive- und Sanktionskultur.
Nachhaltigkeit braucht Incentives
Es wird im Einkauf derzeit viel via Savings incentiviert. Das ist gut, das ist nötig. Doch wenn sich ein Einkäufer nur darauf konzentriert, auch noch den letzten Cent an Savings zu erzielen, verliert er automatisch den Blick für andere Themen. Es spricht sicher nichts dagegen, neben den Savings auch noch andere Bewertungskriterien für Mitarbeiter zu berücksichtigen. Zum Beispiel, wie viele Rahmenverträge er abgeschlossen hat, wie gut er die Lieferzuverlässigkeit kontrollieren kann oder eben auch wie nachhaltig er agiert. Natürlich taucht dabei sofort das Problem der Messbarkeit auf. Doch zu messen, wie viele der Lieferanten eines Einkäufers zum Beispiel ein Zertifikat zur Einhaltung von Umwelt- oder Arbeitsstandards vorweisen und diesen Anteil der nachhaltigen Lieferanten mit jährlich steigenden Zielvorgaben zu versehen – das ist kein anspruchsvolles messtechnisches Problem. Was kann man noch tun?
Gemacht wird, wofür einer zuständig ist: Nachhaltigkeit braucht einen Nachhaltigkeits-Beauftragten – wie immer er auch genannt wird. Immer wieder wollen Einkäufer ganz konkrete Dinge wissen wie: Dürfen wir eigentlich nur noch Recyclingpapier ordern? Auch für Urkunden und ähnliches? Wem können Einkäufer solche Zweifelsfragen stellen? Dem Nachhaltigkeits-Referenten. Fortschrittlich denkende Unternehmen richten auch eine Sustainability-Hotline ein, bei der Mitarbeiter und Manager Verstöße gegen die Nachhaltigkeit vertraulich melden können, ohne persönliche Konsequenzen fürchten zu müssen. Nachhaltigkeits-Beauftragter, Hotline und andere Maßnahmen zeigen: Nachhaltigkeit ist auch eine Frage der Organisation. Nachhaltigkeit braucht Infrastruktur. Was sie jedoch vor allem benötigt, sind selbstständig denkende Einkäufer.
Die Studie weist auf die Stellhebel hin, mit denen CPOs und Einkaufsleiter das Verhalten ihrer Einkäufer bei der tätig geübten Nachhaltigkeit relativ einfach, schnell und wirksam beeinflussen können. Vielleicht arbeitet der Einkauf heute noch nicht so nachhaltig, wie er das könnte. Doch morgen hoffentlich mehr als heute. Dazu braucht der Einkauf offensichtlich den mündigen Einkäufer. Wenn Einkäufer sich bei anderen Aufgaben unverändert an Vorgaben zu halten haben, so sollten sie in Sachen Sustainability jedoch eigenständiges Denkvermögen entwickeln dürfen. Denn selbst der bestmöglich und umfassend formulierte Code of Conduct kann unmöglich jeden Einzelfall in so einem neuen, komplexen und dynamischen Feld abdecken. Der Einkäufer muss zwingend und gut mitdenken können und wollen. Dabei ist alles, was sein selbstständiges Denken einschränkt, von Übel. Denn am Ende ist es immer der Einkäufer, der die Entscheidung trifft. Hat er einen autoritären Vorgesetzten oder wird sein Freiraum beschnitten oder leidet er unter der „verdammten Bürokratie“ – dann wird er fast automatisch wenig nachhaltig agieren. Hat er dagegen einen Vorgesetzten, der ihm in Sachen Sustainability auch den einen oder anderen Freiraum einräumt, ihn am langen Zügel führt, ihn vielleicht sogar dazu ermuntert, mit dem eigenen Kopf zu denken und Nachhaltigkeit zu seinem ganz persönlichen Anliegen zu machen, wenn er ihm überdies das eine oder andere bürokratische Hindernis aus dem Weg räumt – dann kann der CPO oder Einkaufsleiter fast sicher sein, dass sein Einkäufer zu der 30%-Fraktion gehören wird, sich wohl darin fühlen, darin verweilen und der Umwelt und seinem Unternehmen viel Gutes tun wird.

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