Dr. Clive Rees, Chief Procurement Officer EMEIA and Americas, Fujitsu

Erfolg durch Änderung des Mindsets

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Dr. Clive Rees, oberster Beschaffer für Fujitsu EMEIA, über die Instrumente, die Erfolge und die Probleme, die der Umbau der Beschaffung bei dem Unternehmen benötigte und mit sich brachte.

Beschaffung aktuell: Dr. Rees, was waren die wichtigsten Veränderungen, die Beschaffung bei Fujitsu während der letzten Jahre durchlebt hat?

Dr. Rees: In den letzten zwei, drei Jahren hat sich die Fujitsu-Beschaffung in EMEIA, also in Europa, dem mittleren Osten, Indien und den Amerikas, aber auch weltweit, grundlegend verändert. Die höchste Priorität hatte dabei, dass wir den Mindset, also das Selbstverständnis unserer Procurement-Teams so beeinflusst haben, dass sie alle Unternehmensabteilungen als interne Auftraggeber und wichtige Kunden, als stakeholder, begreifen und behandeln. Dadurch haben wir erreicht, dass Beschaffung zum Erfolg des gesamten Unternehmens beiträgt und ihn unterstützt. Kurz gefasst: Wir haben das Bewusstsein, den state of mind, neu aufgestellt.
Die zweite wichtige Änderung: Wir haben EMEIA-weit Bereichsmanagement eingeführt. Im Klartext: Wir haben elf Bereiche geschaffen und dafür Planvorgaben entwickelt, die wir vierteljährlich überprüfen und aktualisieren. Im Wesentlichen zeigt das, wie hoch die Beschaffungskosten sind, wo und bei welchen Zulieferern sie anfallen und wir identifizieren Möglichkeiten der Kostenreduktion. Kostenabbau als Zielsetzung war und ist für uns nicht neu, für Fujitsu aber war es neu, sie EMEIA-weit vorzugeben und zu realisieren.
Beschaffung aktuell: Stand der Kostenabbau bei der Transformation im Vordergrund?
Dr. Rees: Kostenreduktion war sicher wichtig, sie war aber nicht die einzige oder absolute Priorität – Change Management und die beschriebene Veränderung des Mindset unserer Mitarbeiter waren mindestens genauso wichtig. Parallel zur Kostenreduktion haben wir für die Mitarbeiter ein Trainingsprogramm unter dem programmatischen Titel „Passport to Procure“ entwickelt, zudem Spezialschulungen für Mitarbeiter mit hohem Führungs- und Leistungspotenzial, um sicherzustellen, dass sie ihre Talente und Fähigkeiten stetig verbessern und dass Fujitsu über diese Potenziale schnell verfügen und sie optimal nutzen kann.
Wir bieten zudem unterstützende Mentorenprogramme für die Mitarbeiter im Procurement an: Wir sprechen mit ihnen über Karriereschritte und offerieren Leitlinien als Richtschnur für ihre weitere Entwicklung, indem wir Aufgaben und Herausforderungen definieren und die dafür nötigen Fähigkeiten beschreiben. Ein weiterer Schritt ist die gezielte Job Rotation, durch die unser Personal seine Kompetenzen und Erfahrungen erweitern kann und die es mit neuen Aufgaben konfrontiert.
Als letzte und sehr, sehr wichtige Änderung haben wir auf höchster Ebene ein Strategiepapier geschaffen, das die einzelnen Ziele der Beschaffung EMEIA-weit klar definiert – die Ziele, die das Strategiepapier vorgibt, werden über alle Hierarchie-Ebenen nach unten kommuniziert und in individuelle Zielvorgaben für die Mitarbeiter übersetzt. Auf diese Weise strukturieren wir klar und sehr einfach unsere strategischen Ziele und wie die Mitarbeiter ihre Talente und Fähigkeiten einbringen können.
Beschaffung aktuell: Unterscheiden sich diese Veränderungen bei Fujitsu wesentlich von allgemeinen Entwicklungen im Beschaffungswesen?
Dr. Rees: Vielleicht nicht grundlegend. Ich bin aber sicher, dass uns der Erfolg, den der Transformationsprozess brachte und die enorme Änderung des Mindset der Mitarbeiter weltweit im obersten Quartil der Unternehmen positioniert. Das Gleiche gilt für unser Verständnis dafür, was das Unternehmen vom Procurement braucht und erwartet. Auch bei der gemeinsamen Kostenreduktion im EMEIA-Bereich waren wir überaus erfolgreich, genauso bei der Risikominimierung in unserer Supply Chain und bei der Etablierung von Partnerschaften mit strategisch wichtigen Zulieferern.
Der größte Erfolg war für uns, dass wir das Verständnis von Beschaffung als wichtigem Geschäftspartner verankern konnten, nicht nur unternehmensintern, sondern auch bei den externen Partnern. Ich bin davon überzeugt, dass wir uns auch stark verbessert haben, was die Geschwindigkeit und die Qualität der Transformation betrifft – aber wir sind weiterhin offen, neue Wege zu beschreiten und dazuzulernen.
Beschaffung aktuell: Zur Historie: Wann hat die Transformation begonnen? Und was waren die wichtigsten Stufen dabei?
Dr. Rees: Ich selbst kam vor drei Jahren zu Fujitsu und war zunächst für Großbritannien und Irland zuständig. Im September 2014 haben wir dann Pläne für die EMEIA-weite Beschaffungsfunktion entwickelt, die ab April 2015 realisiert wurden. Ab Mai 2016 haben wir damit begonnen, auch das Beschaffungsteam der Amerikas zu integrieren, das weit kleiner ist als das Team in EMEIA: In EMEIA sind 130 Mitarbeiter für Ausgaben von rund 2,5 Milliarden Euro verantwortlich, in Amerika und Kanada sind es 13 Mitarbeiter und Ausgaben in Höhe von 230 Mio. US-Dollar.
Gegen Ende 2016 und Anfang 2017 haben wir uns enger an die Hauptverwaltung in Japan angebunden; die japanische Beschaffung hat 480 Mitarbeiter und verwaltet ein jährliches Einkaufsvolumen von rund 27 Milliarden US-Dollar – EMEIA-Procurement ist die größte Beschaffungsfunktion außerhalb Japans.
Generell ist es sicherlich sinnvoll, die Beschaffungsfunktionen global zu bündeln und zu integrieren, vor allem, wenn es um Kostenblöcke wie Hard- und Software geht; so können auch das Standing und die Verhandlungsstärke gegenüber multinationalen Unternehmen wie Cisco, Microsoft, SAP und Oracle entscheidend beeinflusst werden. Deshalb hat sich unsere Beschaffung in den vergangenen sechs Monaten ganz entschieden auf den Weg gemacht, wirklich global zu agieren.
Beschaffung aktuell: Warum ist die japanische Beschaffung so stark, sowohl was Personal als auch Einkaufsvolumen angeht?
Dr. Rees: Die japanischen Kollegen decken sowohl die Beschaffung für die Produktion als auch die indirekte Beschaffung ab – ihre Rolle und Funktion ist also sehr umfassend.
Beschaffung aktuell: Welche Aufgaben, welche Herausforderungen sehen Sie für die nächsten 12 Monate? Wie werden Sie damit umgehen?
Dr. Rees: Auch weiterhin werden Kostenersparnisse hohe Priorität haben. Dabei ist es ganz wichtig, dass wir unsere Zulieferer nicht unter Druck setzen oder sie bedrängen; stattdessen werden wir, soweit möglich, große, sehr umfassende Zulieferverträge anstreben und vereinbaren. Weitere Kostenreduktion gehört unbedingt zu den Aufgaben auch der nächsten Jahre. Und das mit einem geringeren Personalbestand, der uns durch Budgetkürzungen diktiert wird.
Deshalb ist es auch ganz wichtig, dass wir unsere Teams weiterhin motivieren und so Abwanderungen zu anderen Unternehmen vermeiden können. Und schließlich müssen wir die Verträge mit third parties neu verhandeln, um die Fremdkosten zu reduzieren.
Beschaffung aktuell: Welche Erwartungen haben Sie an Ihr Team – welche Fähigkeiten müssen Fujitsu-Beschaffer haben?
Dr. Rees: Ganz entscheidend ist das Verständnis für das interne und das externe Geschäft – beide Richtungen verlangen nach anderen Skills als in der Vergangenheit. Entscheidend ist auch die Fähigkeit, Daten und Informationen zu generieren, sie zu bewerten und in unseren unterschiedlichen Systemen und Organisationsformen zu nutzen. Und wir erwarten, dass unsere Mitarbeiter von den vielfältigen internen Schulungs- und Weiterbildungsprogrammen, die Fujitsu anbietet, Gebrauch machen.
Zudem hören wir auf sie, unterstützen sie gezielt in ihrer Entwicklung und tragen dazu bei, dass sie ihre Fähigkeiten kontinuierlich steigern können. Wir überwachen auch die Leistungen der verschiedenen Teams regelmäßig: viertel-, halb- und ganzjährig. Bei diesen Checks konzentrieren wir uns darauf, welche Leistungen sie erbringen und wie sie die vorgegebenen Ziele erreichen. Schließlich untersuchen wir weltweit, wie motiviert, engagiert und unterstützt sich unsere Mitarbeiter fühlen und einschätzen.
Sie sehen, wir wenden enorme Zeit und Anstrengungen dafür auf, die Mitarbeiter zufrieden zu stellen. Wie gesagt, halten wir ein hochmotiviertes Beschaffungsteam für wichtig, den Erfolg des Gesamtunternehmens zu sichern.
Beschaffung aktuell: Dr. Rees, wie sehen Sie das Verhältnis zwischen Beschaffung und Finance? Gibt es da Probleme oder Brüche?
Dr. Rees: Das ist eine ganz wichtige Frage. Um alle denkbaren Reibungen oder gar Brüche zu vermeiden, besprechen und bewerten wir vierteljährlich unsere Performance mit dem CFO, der die Beschaffungsfunktion in EMEIA sehr unterstützt. Ein Hauptstreitpunkt zwischen Finance und Beschaffung ist ja oft die Frage, in wie weit gelistete Einsparungen wirkliche Einsparungen sind. Finance-Leute sehen nur dann Einsparungen, wenn sie einen realen Reingewinn darstellen. Bei Fujitsu gibt es keine oder allenfalls nur sehr geringe Reibungen: Unser neu gewonnenes Selbstverständnis als Business Partner beinhaltet ja, dass wir uns eng auch an den Bedarf von Finance ausgerichtet haben.
Beschaffung aktuell: Welche Rolle spielt die Digitalisierung bei Fujitsu? Was ist da bereits geschehen, was wird kommen?
Dr. Rees: Aus Sicht der Beschaffung gibt es da zwei Aspekte: Zum einen ist da die immense Datenmenge, die in den letzten Jahren dramatisch gewachsen ist. Zum anderen ist unser Business immer komplexer geworden, deshalb müssen die Prozesse und Verfahren so effizient wie nur immer möglich sein. Wir brauchen höchste Transparenz und Flexibilität, wir müssen das Verhältnis zu Fremdfirmen schnell und trotzdem sicher machen. Digitalisierung unterstützt die Beschaffungsfunktion doppelt: Sie ermöglicht die Erfassung und Verarbeitung aller Daten für Geschäftsentscheidungen und sie steigert die Schnelligkeit, mit der wir auf die Märkte reagieren können. Das gilt auch für das bereits Erreichte bei Fujitsu.
Beschaffung aktuell: Wie erreichen Sie die Integration so vieler unterschiedlicher Nationen und Menschen in ein Team? Welche Herausforderungen gibt es da?
Dr. Rees: Das ist ein wichtiger Aspekt und einer, den wir zunächst unterschätzt hatten, als wir die EMEIA-Lösung starteten. Unsere Mitarbeiter sind aktiv im UK, in Deutschland, Finnland. Spanien, Italien, Schweden, Dänemark und anderen Ländern wie Türkei, Frankreich, Belgien, im mittleren Osten, Indien und den Amerikas – da sind die Unterschiede schon sehr erheblich und vielfältig
Wir unterschätzten beispielsweise die unterschiedlichen Methoden und Wege, mit denen die Menschen in den unterschiedlichen Nationalitäten und Kulturen gerne arbeiten: Einige nutzen gerne E-Mails, andere nicht. Einige bevorzugen persönliche Meetings, die bis zu zwei Stunden dauern können, während andere Meetings auf eine halbe Stunde limitieren oder lieber Telefon- und Videokonferenzen halten.
Wir mussten also solche Unterschiede berücksichtigen und erkennen, welchen Einfluss sie auf die Teambildung haben. Mit externer Unterstützung konnten wir ganz praktische Dinge erkennen und lernen, solchen kulturellen Unterschieden Rechnung zu tragen und wirklich ein Team zu schaffen. Um diese Erkenntnisse fest zu verankern, haben wir monatliche Gespräche für unsere Teams institutionalisiert, um cultural gaps zu identifizieren, soweit wie möglich zu überwinden oder miteinander in Einklang zu bringen.
Diesen Prozess werden wir in den nächsten Jahren weiter verfolgen, um sicherzustellen, dass wichtige Botschaften und Strategien nicht verlorengehen. Das ist ein kontinuierlicher Prozess, der einen klaren Blick und Offenheit erfordert.
Beschaffung aktuell: Wie messen Sie den Erfolg all dieser Maßnahmen?
Dr. Rees: Wir haben ein Zielportfolio mit verschiedenen Unterzielen oder headings. Solche headings sind beispielsweise jährliche Einsparziele mit KPIs, also Schlüsselkennzahlen, anhand derer die Mitarbeiter die Ausgaben beeinflussen können. Genauso haben wir Vorgaben, wie wir uns mit den internen Auftraggeber und Kunden abstimmen. Das gleiche gibt es auch bei unseren Zulieferern, deren Zahl und die damit verbundenen Risiken wir reduziert haben.
In diesem Jahr werden wir für unser ERP-System Metriken einführen – für den HR-Bereich haben wir bereits solche Bewertungssysteme, mit denen wir etwa den Erfolg unserer Trainings und Schulungen messen. Wir beobachten und bewerten also regelmäßig unsere Fortschritte auf den unterschiedlichsten Gebieten, wie weit wir bereits unsere Ziele erreicht haben. Alle diese headings korrelieren und korrespondieren übrigens mit unseren Einsparzielen auf Drei-Jahres-Basis.
Beschaffung aktuell: Dr. Rees, den Weg zur Best Practice Beschaffung geht Fujitsu nicht allein – das Unternehmen nutzt das Procurement Advisory Program der Hackett Group. Was bringt das für Vorteile?
Dr. Rees: Zunächst muss ich die enge, gute und sehr enge Zusammenarbeit loben, die wir sowohl in den EMEIA-Regionen, als auch den Amerikas mit The Hackett Group pflegen. Wir sprechen und treffen uns regelmäßig, um die Veränderungen im Procurement zu diskutieren, um unterschiedliche Optionen zur Erreichung unserer Ziele zu definieren und zu realisieren und auch, um unsere Erfolge mit denen anderer Unternehmen zu vergleichen. Hackett unterstützt uns bei unseren Bereichsplänen und deren Management und sie informieren uns über zukünftige Entwicklungen und Trends in der Beschaffung und dem Markt, in dem wir uns bewegen. Neben dieser strategieorientierten Unterstützung gibt es auch ganz praktische Dinge wie Benchmarking und Studien oder Übersichten. Hackett liefert uns also sehr gute und sehr nützliche externe Einsichten und Empfehlungen – wir werden die Zusammenarbeit fortsetzen.
Beschaffung aktuell: 2009 wurde Fujitsu Siemens Computer durch Fujitsu Technology Solutions (FTS) ersetzt. Welche Bedeutung hat die deutsche Tochter im EMEIA-Verbund?
Dr. Rees: In den vergangenen 18 Monaten haben wir hart daran gearbeitet, dass sich das deutsche Unternehmen als Teil der EMEIA-Business- und Service-Bereiche fühlt. Das Deutschland-Geschäft ist für Fujitsu sehr wichtig, deshalb wollen wir es konsequent in Fujitsu EMEIA integrieren – das braucht aber Zeit. Vor allem vom Umsatz her ist das Deutschland-Geschäft für Fujitsu von großer Bedeutung – für Fujitsu-EMEIA wird es genauso wichtig werden.
Beschaffung aktuell: Vielen Dank für das Interview, Herr Dr. Rees.
Die Fragen stellte Sabine-Schulz Rohde.

Dr. Clive Rees

Der Mann

Seitdem Clive Rees im Februar 2014 als CPO zu Fujitsu UK & Ireland kam hat sich sein Veranwortungsbereich stetig erweitert. Im April 2015 wurde er zum CPO EMEIA ernannt und im September 2015 bestätigt. Seit Mai 2016 verantwortet er auch den Einkauf von Fujitsu Amerika.
Davor war Rees Chief Procurement Officer bei Ladbrokes PLC und sechs Jahre bei der Lloyds Banking Group als IT Procurement Director tätig, vier Jahre bei Abbey National (Pre Santander) als Leiter IT Procurement und drei Jahre bei der National Australia Bank als IT Procurement Lead.

Einkaufsvolumen Ausgangssituation

Das Unternehmen

  • Globales Einkaufsvolumen (direktes & indirektes Material) 27.7 Mrd. USD: 1636 Mitarbeiter in der Einkaufsorganisation
  • Einkaufsvolumen EMEIA & Amerikas 3.6 Mrd. USD: 149 Mitarbeiter
  • 1. April 2015, Einkaufsorganisation EMEIA
  • 1. Mai 2016, Integration der Einkaufsorganisation Amerikas
  • Etablierung einer koordinierten und effizienten Einkaufsfunktion
  • Verbesserte Prozesse, bessere Nutzung von Ressourcen und Fähigkeiten zur Kostensenkung
Fujitsu ist ein japanischer Technologiekonzern. Schwerpunkte seiner Produkte und Dienstleistungen sind Informationstechnologie, Telekommunikation, Halbleiter und Netzwerke. Als einziger Hersteller von Office- und Home-Computern betreibt Fujitsu die Endproduktion eines Teils der Geräte in Deutschland im Werk Augsburg. Seit 1999 arbeitet man mit Siemens im IT-Bereich (Server, Notebooks, Desktop-PCs etc.): Fujitsu Siemens Computers zusammen. 2009 wurden die Anteile von Siemens übernommen und man benannte die Tochter in Fujitsu Technology Solutions um.


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