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Lieber Speed statt Stock

Ersatzteil-Management
Lieber Speed statt Stock

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Um Best Practice in der Ersatzteillogistik zu erreichen, müssen Unternehmen nicht nur historisch gewachsene Strukturen überprüfen. Erforderlich ist vielmehr ein komplexer Methodenmix zwischen Life Cycle Management, Einkaufsplanung und Lieferbereitschaft, wie das Beispiel Bosch Siemens Hausgeräte zeigt.

Schon der antike Sisyphos scheiterte immer wieder daran, einen Marmorblock einen Berg hinaufzubringen. Heute ist „Sisyphusarbeit“ ein geflügeltes Wort für eine sinnlose und dabei schwere Tätigkeit ohne absehbares Ende. Verglichen damit handelt es sich bei den modernen Ersatzteillogistikern um lauter Sisyphosse, deren Aufgabe zwar körperlich weniger anstrengend und ganz sicher nicht sinnlos ist, deren Mühsal aber ebenfalls kein Ende findet. Denn Ersatzteile werden immer gebraucht und das nicht zu knapp. Dafür sorgen schon die Entwicklungstüftler in den Unternehmen, die ein so inniges Verhältnis zu ihren Produktkreationen unterhalten, dass sie diese gleich in überbordender Variantenvielfalt auf den Markt bringen wollen. Damit wird jeder Ersatzteillogistiker zum Sisyphos, denn jedes neue Originalteil benötigt morgen oder übermorgen ein entsprechendes Ersatzteil. Und das nicht nur über den gesamten Produktlebenszyklus, sondern häufig viele Jahre darüber hinaus.

Doch selbst mit einem Garantieversprechen über zehn Jahre ist für Ersatzteile das Ende der Fahnenstange noch lange nicht erreicht. So muss die Hausgerätebranche über einen besonders langen Zeitraum von teilweise über 20 Jahren ihre Ersatzteile bereithalten. Daher ist Life Cycle Management „eine Kernkompetenz in der Ersatzteillogistik“ betonte Dr. Stefan E.A. Recknagel, Director Spare Part Logistics, BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH, Fürth, im Rahmen des Forums Ersatzteillogistik, das die Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.V. Ende Februar zum neunten Mal in Nürnberg veranstaltete. Dabei steht das Management in diesem Umfeld gleich zu Beginn des Lebenszyklus vor besonderen Herausforderungen, mangelt es doch schlicht an Planungsdaten für die Ersteindeckung. Zudem kann für den ersten Servicefall auch auf keinen Bestand zugegriffen werden. Dabei haben die von anderer Seite gewünschten Fortschritte im Bereich F&E mehr als eine unangenehme Begleiterscheinung: Die Teilevielfalt nimmt weiter zu und damit zwangsläufig auch die Komplexität in der Ersatzteilversorgung. Gleichzeitig haben Ersatzteile in der Produktion nur eine nachrangige Priorität. In der nächsten Phase werden Ersatzteile teurer, sobald der Produktionspeak der Originalteile überschritten ist und die Losgrößen schrumpfen. Hohe Bestände resultieren dann häufig aus der Tatsache, dass die entsprechenden Wendepunkte nicht rechtzeitig erkannt werden. Am Ende dieses Zyklus bleibt dann häufig nur die Verschrottung der überzähligen Restposten mit den entsprechenden Kosten. Dabei sei ganz wichtig, so Recknagel, dass sich die Bestandsstruktur regelmäßig an der Abgangsstruktur orientiert: „Leider muss man hier Geld vernichten, aber wenn man einmal einen Bodensatz an alten Teilen hat, hat man sich auch nichts Gutes getan. Daher sollte man schon immer ehrlich und ordentlich verschrotten.“
Eine lebenszyklusorientierte Beschaffungsstrategie gehört für die BSH-Ersatzteillogistik zu den Kernaufgaben. Nach der Ersteindeckung setzt mit dem Start der Serienproduktion die laufende Disposition ein. Zwischeneindeckungen dienen dann auch dazu, unerwünschte Einkaufspreiserhöhungen zu vermeiden. Mit dem Ende der Produktion steigen bei BSH aufgrund der kleinen Losgrößen und der Rüstkosten die Ersatzteilpreise um den Faktor 3. Daher deckt sich das Unternehmen mit einer Reichweite von zwei bis drei Jahren ein und balanciert so zunächst Preissteigerungen aus. Im Laufe des Lebenszyklus steht dabei auch immer wieder die Frage im Raum, ob einzelne Ersatzteile möglichst vereinheitlicht werden und entsprechende Zwischeneindeckungen vermieden werden können. „Da stecken noch einige Potenziale drin“, so Recknagel. So sei zu hinterfragen, warum am Ende des Lebenszyklus noch verschiedene Farbvarianten nötig seien. Dies gilt nicht zuletzt im Vorfeld der Schlusseindeckung, die es möglichst zu vermeiden gilt. Anders als etwa in der Aviation-Ersatzteillogistik spielen Aufarbeitung und Wiederverwendung in der Weißen Ware eine untergeordnete, bei BSH keine Rolle.
Der Verbrauch von Ersatzteilen erreicht bei BSH nach drei bis vier Jahren ein relativ stabiles Niveau, das in den folgenden Jahren nur relativ wenig variiert. Auch der umgekehrte Blick auf diejenigen Ersatzteile, die vom Start of Production nicht verkauft wurden, ist aufschlussreich: So werden nach drei Jahren rund 70 Prozent der Teile aus dem Bereich Consumer Products (Kaffeeautomaten, Wasserkocher, Haartrockner, Staubsauger) nicht verkauft. Daher zogen die BSH-Manager die Auswirkungen auf die Lieferbereitschaft bei einer Änderung dieser Strategie ins Kalkül: Wie viele nicht erfüllte Aufträge würden sich ergeben, wenn die Wiederbeschaffungszeit bei ein bis zwei Wochen liegt und der Kundenauftrag bereits zehn Tage vorliegt? Ebenfalls wurde eingerechnet, welche Aufträge in diesem Zeitraum bedient werden konnten. Das Ergebnis: Wenn 70 Prozent der Consumer Products nicht in die Ersteindeckung genommen werden, sondern immer erst mit dem Erstbedarf in den Bestand gehen, liegt die Auswirkung bei verschwindend geringen 0,1 Prozent in der Lieferbereitschaft.
In einer weiteren Betrachtung wurden dann Funktions- und Komfortteile noch stärker differenziert und auf ihre Notwendigkeit in der Ersteindeckung und deren Aufnahme in die Sicherheitsbestände hin klassifiziert. Die Schlussfolgerung lag auf der Linie ‚Speed statt Stock‘. „Mit einer flexiblen Produktion und einer teilweise vertraglich zugesicherten höheren Priorität für Ersatzteile, mit einem separaten Bestellprozess und Express-Cross-Docking ist bei Designteilen vielleicht der erste Kunde etwas unglücklich, wenn er seine Teile erst nach einer Woche bekommt. Aber der zweite Kunde bekommt seine Ersatzteile bereits wieder in der üblichen Zeit von 24 bis 48 Stunden“, so Recknagel. Dennoch: „In der Nachserienversorgung machen wir zwar im laufenden Bezug theoretisch mit kleinen Losgrößen und sägezahnoptimiert alles richtig, jedoch praktisch in der Serienproduktion alles falsch“, räumt der Logistik-Manager ein. Denn die Preiserhöhungen lägen im Schnitt über Faktor 3, daher „können wir durchaus in viele Bestände gehen“. Um Risiken auf der Beschaffungsseite zu vermeiden, setzt BSH in der Zwischeneindeckung sehr gezielt auf eine Reichweite von zwei bis drei Jahren, da hier zum einen noch kein Verschrottungsrisiko, zum anderen aber auch noch kein Versorgungsrisiko auf der Lieferantenseite besteht. „Inzwischen sind wir eine Stufe weiter und haben in unseren Einkaufsverträgen fixieren können, dass wir noch ein halbes Jahr nach End of Production zu Serienpreisen einkaufen können. Damit sind wir in der Lage, eine gezielte Schlusseindeckung vorzunehmen“, erklärt Recknagel.
Weitere Erkenntnisse lieferte eine Untersuchung des Absatzverhaltens von A-, B- und C-Teilen. Dabei zeigte sich, dass Schnelldreher einen langsamen, C-Teile dagegen einen deutlich schnelleren Nachfragerückgang haben. Auch bei den Ersatzteilen nach Preisgruppen ergaben sich signifikante Unterschiede: Die teuren Teile zeigten einen schnelleren Nachfragerückgang als die billigeren Teile. Diese Verschiebung erscheint im Lebenszyklus allerdings nachvollziehbar, wenn nach mehrjähriger Serienproduktion die Bereitschaft abnimmt, in teurere Teile zu investieren. Dieser Einflussfaktor auf die Ersatzteilbedarfsplanung ist allerdings nicht zu unterschätzen. Auch eine Korrelationsanalyse von Reparaturpreis und Absatzverhalten zeigt, dass Teile für teure Reparaturen aufgrund des starken Absatzrückgangs nur sehr restriktiv eingedeckt werden. Eine Untersuchung mit einer 10-Jahres-Ex-post-Simulation zeigte, dass die Verwendung einer etablierten Planungsmethode aus dem Lehrbuch eine Fehlerquote von gut 32 Prozent aufweist. Dagegen erhöht sich die Trefferquote bei einer Methode mit Klassifizierungen wie „Consumer Products“ oder „Washing“. Die Fehlerrate reduziert sich auf 23,5 Prozent. Die Kombination der jeweils besten Methoden in den einzelnen Clustern verbessert die Fehlerquote weiter auf rund 20 Prozent. So lasse sich in der Praxis am ehesten das Manko umgehen, dass es in der Langfristplanung kein adäquates Tool gibt, so die Schlussfolgerung von Logistik-Manager Recknagel. Auf der Basis der gewonnenen Erkenntnisse habe BSH einen „Paradigmenwechsel“ vollzogen: Die Verfügbarkeit hat ein klare Priorität. Auf Platz 2 folgt dann aber nicht das Bestandsmanagement, sondern die Materialpreisveränderung. Die Preiserhöhungen spielen eine so starke Rolle, dass alternativ lieber die Bestände erhöht werden. Mit einer Trefferquote in der Langzeitplanung bei 99 Prozent kommt BSH schließlich auf einen respektablen Wert.
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