Einkaufsplanung und -controlling sind gleichermaßen unverzichtbar

Manfred Alteheld, Essen, E-mail: alteheld@cityweb.de

Wenn es in (nahezu) jedem Unternehmen eine Planungs- und Controlling-Instanz gibt, sollten diese Funktionen nicht auch zu jeder mittleren und größeren Einkaufs- bzw. Materialwirtschaftsfunktion gehören? Es ist hier deutlich zu machen, warum dies der Fall sein sollte.

Planung ohne Controlling – geht das? Natürlich – aber es macht keinen Sinn. Dies würde bedeuten, dass die Planung nicht verfolgt wird mit der Konsequenz, dass man nie weiß, wo man steht und ob die Planungsvorgaben erreicht werden.

Controlling ohne Planung? Auch das geht, aber es macht genauso wenig Sinn, weil man hierbei nur empirische Daten miteinander vergleichen würde. „Planung ist nicht alles, aber ohne Planung ist alles nichts“, so lautet eine Redensart, und hieran ist einiges wahr. Wenn nur in 18% der befragten Unternehmen der Einkauf in die strategische Unternehmensplanung einbezogen wird, sagt dies manches über die Defizite hinsichtlich der optimalen Positionierung des Einkaufs und auch der Planungsperspektive.

Warum ist das so? Der Einkauf selbst kann dies verändern, z.B. dadurch, dass er von sich aus eine strategische Einkaufsplanung durchführt und diese an Vorstand, Geschäftsführung und andere Funktionen „verkauft“. Wenn er dies tut, wird ihn die Unternehmensführung auch bei der strategischen Unternehmensgesamt-Planung berücksichtigen. Einkaufsplanung ist wichtiger Bestandteil der Unternehmensplanung.

Planung ist die Prognostizierung von bevorstehenden Ereignissen, die Festlegung von Orientierungsmaßnahmen für die Zukunft. Gerade wo wenig vorhersehbar ist, ist Planung umso wichtiger. Planung ist einerseits Oberbegriff, andererseits jedoch Teil des Managementzyklus, der aus fünf Einheiten besteht: Zielsetzung – Planung – Organisation – Steuerung – Controlling. In dieser Reihenfolge muss der Planungsprozess praktiziert werden.

Planung beginnt mit der Ermittlung des Ist-Zustandes, der Standortbestimmung. Im Anschluss hieran befassen wir uns mit Annahmen der Umfeld-Bedingungen, d.h. wir prognostizieren, wie sich die Märkte, Produkte, Fertigungsverfahren sowie die Wettbewerbs- bzw. Partner- und Lieferantenstrategien im Planungszeitraum wahrscheinlich entwickeln werden.

Dieser Festlegung folgt unverzichtbar eine Stärken- und Schwächenanalyse der eigenen Funktion und der Wettbewerber am Einkaufsmarkt. Erst nach diesen Aktivitäten wird der Zielsetzungsprozess in Angriff genommen.

Ohne Ziele keine Orientierung!

Man kann auch sagen: „Wer nicht weiß, wohin er geht, weiß auch nicht, wo er ankommen wird.“ Ziele sollten besser vereinbart als vorgegeben werden. Dies führt zu einer besseren Zielorientierung und Motivation. Ziele sind nicht aus der Vergangenheit in die Zukunft zu projizieren, sondern werden auf Annahmen gestützt. Die wesentlichen Einkaufsziele müssen an Unternehmenszielen orientiert sein. Sie sollten Schlüsselbereiche betreffen, herausfordernd aber realisierbar und akzeptiert sein sowie aus Stärken und Schwächen abgeleitet werden. Ziele sind unbedingt zeitbezogen zu setzen respektive zu vereinbaren.

Eine präzise Zielformulierung und -definition ist wichtig, damit unnötige Diskussio-nen bzw. Miss-Interpretationen zwischen Leitenden und Ausführenden vermieden werden. Die Aufstellung von Zielprioritäten bzw. einer Zielhierarchie verhindert Zielkonflikte. Wichtig ist auch die richtige Kommunizierung der Ziele. Strategische Ziele müssen von operativen Zielen unterschieden werden, diese können sich aber partiell überschneiden bzw. es gehen strategische Ziele in operative Ziele teilweise über.

Erst nach dem Zielsetzungs-prozess kommt die Planung, die Festlegung der Maßnahmen und Strategien. Planung kann Top Down oder Bottom Up erfolgen. Planungsprämissen sind festzulegen. Prognose-, Kreativitäts-, Bewertungs- und Entscheidungstechniken sollten bei der Planung eingesetzt werden. Die Zeithorizonte bei der operativen Planung betragen bis zu einem Jahr, bei der mittelfristigen Planung zwei bis drei Jahre und bei der strategischen Planung vier Jahre und mehr.

Nach der Planung folgt die Organisation (structure follows strategy). Hierzu gehört die Festlegung der Struktur- und Ablauforganisation sowie der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Wichtig hierbei ist eine höchstmögliche Flexibilität, die Organisationsanpassungen an veränderte Entwicklungen kurzfristig möglich machen. Die Steuerung dient schließlich der Koordinierung von Maßnahmen sowie Festlegung von Aktivitäten, um Fehlentwicklungen zu korrigieren.

Es sollte eine längst überholte Auffassung sein, dass Controlling nichts anderes sei als Kontrolle und doch wird dies oft noch so verstanden. Controlling heißt in richtig verstandenem Sinne: Analysieren – Messen – Steuern – Beherrschen. Controlling ist eine Service-Funktion (wie der Einkauf auch). Der Controller sollte markt- und produktorientiert agieren und sollte Coach sein. Der Controller muss gut kommunizieren und präsentieren können. Controlling will und muss „vermarktet“ werden.

Controlling dient nicht dem Selbstzweck, sondern zur Ableitung von Maßnahmen und Strategien, zur Unterstützung der Einkaufspolitik und zum Benchmarking. Auch die Ermittlung von Kennzahlen, Optimierung der Einkaufsqualität, die Optimierung der Prozesse sowie die Zur-Verfügung-Stellung allgemeiner Informationen ist Ziel des Controllings. Adressaten des Einkaufscontrollings sind Geschäftsführung, Bereichsleitung, Einkaufs- bzw. Materialwirtschaftsleiter.

Was kann controlled werden? Dies ist zunächst eine Frage des spezifischen Informations-Bedarfs. Die Controlling-Konzeption ist hiernach in Breite und Tiefe entsprechend auszurichten. Controlled werden sollten in jedem Falle Strukturen und Prozesse, Einkaufsvolumina, Einkaufserfolg, Anzahl der Lieferanten, Materialien bzw. -gruppen, Auslandsanteile, Preise, Reklamationsquoten, Quoten der Terminüberschreitungen, Anzahl Bestellungen und Positionen, Gesamtkosten des Einkaufs, Personalkapazität etc. Auch die Anfrage- und Vergabepolitik sollte controlled werden, wozu jedoch ein effizientes und aussagefähiges Berichtswesen erforderlich ist.

Zusammengefasst kann man sagen: „Einkaufs-Controlling beinhaltet die Erfassung, Messung, Dokumentation und Präsentation der Einkaufsleistung und des Einkaufserfolgs“. Controlling sollte prioritäten- und nutzenorientiert erfolgen mit den geeigneten Analyse-Tools. Planung und Controlling sind unverzichtbare Funktionen zur effektiven Steuerung einer Unternehmens-, Einkaufs- bzw. Materialwirtschaftsorganisation.

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