Erfolge des Einkaufs verständlich darstellen

Carsten Reuter Evi Hartmann

Wenn der Einkauf über seine Erfolge berichtet, benutzt er gerne prominente Schlagwörter wie „Savings“, „Cost Reduction“ oder „Cost Avoidance“. Dem relativ kleinen Kreis der Einkaufsexperten sind diese Begriffe geläufig, jedoch kaum dem Großteil der Belegschaft, bei dem diese Ausdrücke oft nur Stirnrunzeln hervorrufen und Fragen provozieren wie: Worin unterscheiden sich „Savings“ und „Cost Reductions“? Wie können „verhinderte Kosten“ („Cost Avoidance“) überhaupt ermittelt werden? Was ist GuV-relevant und welcher (An-)Teil der Einsparungen kann tatsächlich dem Einkauf zugerechnet werden?

Während Herkunft und Validität von Vertriebs-, Finanz- und Produktionskennzahlen in der Regel nicht hinterfragt werden, sorgen die Methoden der Erfolgsmessung im Einkauf und die daraus abgeleiteten Ergebnisse für Un- und Missverständnisse, insbesondere wenn es um den finanziellen Beitrag zum Unternehmenserfolg geht.

Noch komplizierter wird es, wenn Einkäufer über Unternehmensgrenzen hinweg „ihre Zahlen“ vergleichen. Während zum Beispiel ein Einkäufer seine Savings basierend auf der Vorjahresmenge ausweist, errechnet der andere seine Savings auf Basis der aktuellen Jahresmenge. Für beide sind es Savings, doch liefert ein Vergleich der Werte bei sonst gleichen Annahmen ein verzerrtes Bild. Was ist richtig, was ist falsch?

Ein Richtig oder Falsch existiert an dieser Stelle nicht, da es, anders als zum Beispiel in der Finanzbuchhaltung, kein verbindliches Regelwerk gibt. Folglich entscheidet jedes Unternehmen unter Berücksichtigung der individuellen Erfordernisse selbst, was die jeweils „richtige“ Lösung ist: eine angenehme Freiheit.

Diese Freiheit birgt jedoch Gefahren, nämlich dann, wenn der Einkauf alleine ein entsprechendes Regelwerk entwickelt und auf dessen Basis auch berichtet. Wenn er dabei versäumt, klar und deutlich die Prämissen darzustellen, die er zu Grunde gelegt hat, kann kaum einer der innerbetrieblichen Adressaten seine Berichte nachvollziehen und reagiert mit Misstrauen – was völlig rational ist. Gerade zu Beginn der Einführung eines Kennzahlensystems für den Einkauf ist es deshalb erfolgsentscheidend, eine gemeinsame Sprache zu etablieren. Die schriftliche Fixierung von Begriffen und Methoden in einer sogenannten „Savings Guideline“ ist dafür ein erster und wichtiger Schritt.

Bei der Formulierung derselben wird nicht nur festgelegt, welche Bezugsgrößen, neudeutsch „Baselines“, herangezogen werden. Es wird in erster Linie auch festgelegt, welche Erwartungen an den Einkauf geknüpft werden und welcher Beitrag zum Unternehmenserfolg ihm zugesprochen wird. Während beispielsweise in einigen Unternehmen Preisreduzierungen grundsätzlich als Erfolg des Einkaufs verbucht werden können, setzen andere den Nachweis einer strategischen Bearbeitung voraus.

Die Formalisierung, respektive die schriftliche Festlegung der Erfolgsgrößen und der Regeln für deren Ermittlung ist eine Gratwanderung, die wohl überlegt sein will. In wieweit sollen nicht nur Ergebnisse, wie zum Beispiel eine erzielte Cost Reduction, sondern auch der Prozess, der zu der Cost Reduction geführt hat, kontrolliert und bewertet werden? Wie stark soll folglich die Arbeitsweise der Einkäufer kontrolliert werden und nicht nur das Ergebnis?

Mit der Einbindung vieler Akteure aus unterschiedlichen Bereichen in die Entwicklung einer Guideline versuchen etliche Einkaufsverantwortliche, die Akzeptanz und das gemeinsame Kennzahlenverständnis zu fördern. Sie hoffen, dass am Ende dieses wegen der vielen Beteiligten langwierigen Prozesses jeder Beteiligte weiß, was unter Savings & Co verstanden wird. Allerdings bedeutet dieses Vorgehen nicht zwingend, dass auf breiter Basis ein Konsens über den tatsächlichen Erfolgsbeitrag des Einkaufes gefunden wird und dass die Kennzahlen diesen adäquat widerspiegeln. Denn viele Köche können bekanntlich den Brei auch mal verderben.

Pragmatischer und nicht weniger zielführend, dafür aber weniger zeitintensiv, ist die Entwicklung der Savings Guideline „im kleinen Kreis“. Entscheidend ist hierbei die Einbindung von Vertretern des Controllings, respektive des Rechnungswesens. Als Kompetenzträger für Methoden und Berichtswesen verfügen diese in der Regel über das erforderliche Know-how und genießen diesbezüglich das Vertrauen der Abteilungsleiter und der Geschäftsführung. Ferner ist die abschließende Einbindung des Top-Managements wichtig. Dieses muss die neuen Regeln bestätigen und so den Grundstein für die unternehmensweite Akzeptanz und Beachtung des Regelwerkes legen. Ist dieser Schritt vollbracht, steht der Veröffentlichung als „Regel- und Wörterbuch“ nun nichts mehr im Wege. Aus den bisherigen Erfahrungen in der Praxis lassen sich klare Empfehlungen für die Formulierung und die Nutzung einer Savings Guideline ableiten:

– Weniger ist mehr: Die Kennzahlen und Regeln sollten gerade für „Einkaufslaien” gut verständlich und einfach sein. Komplizierte Berechnungen verstärken nur das Misstrauen, der Einkauf „rechne sich schön“.

– Ein Bild sagt mehr als tausend Worte: Eine auf den ersten Blick selbst-erklärende grafische Darstellung hilft insbesondere Nicht-Einkäufern, sich im wahrsten Sinne des Wortes „ein Bild“ von Baselines, Mengeneffekten oder dem Konzept der Cost Avoidance zu machen.

– Ein Schritt nach dem anderen: Der erste Schritt sollte den Ausweis sogenannter „Hard Savings“ umfassen, also tatsächlich monetär erfassbarer Savings im Sinne von Kostenreduzierungen wie sie unter anderem im Periodenvergleich ermittelt werden.

– Fokussierung auf das Wesentliche: Im Gegensatz zu einer gewachsenen und aus rechtlichen Pflichten hervorgehenden Buchhaltung kann und soll die Performance-Messung des Einkaufs nicht das komplette Einkaufsvolumen abdecken, wohl aber die wichtigsten Bestandteile.

– Aufzeigen von Grenzen: Ein klare Abgrenzung dessen, was durch die entwickelten Methoden abgedeckt wird und vor allem, was nicht, führt zu erfüllbaren Erwartungen und steigert durch mehr Transparenz die Akzeptanz.

– Informationen selektiv sammeln und verbreiten: So genial das Messsystem auch sein mag, die Informationen müssen zielgruppengerecht selektiert und aufbereitet werden. Zu viele Informationen überfordern die Berichtsempfänger. Sie überfordern aber auch die Einkäufer, die diese Fülle an Informationen erst einmal bereitstellen oder kommentieren müssen.

Nie zuvor war das Interesse an den Ergebnissen des Einkaufs höher als heute und damit dessen Chancen, sich als entscheidender Erfolgsfaktor eines Unternehmens zu etablieren. Um diese Chancen zu nutzen, muss der Einkauf seine Leistungen klar und verständlich artikulieren. Die Savings Guideline bildet den Grundstein für die Etablierung einer gemeinsamen Sprache und schafft so die Transparenz, von der letztendlich alle Beteiligten profitieren: Einkäufer, Bedarfsträger und Manager.

Literatur: