Führungsverhalten, Handlungs- und Sachkompetenzen

Günter Hirschsteiner, San Giorgio di Pesaro; E-Mail: hirschsteiner@libero.it

Schon immer verlangen die Menschen nicht nur herausragende Fähigkeiten von denen, die sie führen sollen, sondern auch ihre Akzeptanzfähigkeit. Wer führen will, soll die Zustimmung und das Vertrauen seiner Mitarbeiter besitzen. Eine grundsätzlich positive Einstellung wird gebraucht, um überzeugend führen zu können.

Erfolgreiche Führungsbeziehungen ergeben sich nicht aus ausgefeilten Managementtechniken, sondern primär aus persönlichen Tugenden, beispielsweise Offenheit. Sie wird so verstanden, dass man die Mitarbeiter am eigenen Denken, an den Emotionen, Entscheidungen und Erfolgen teilnehmen lässt. Das schafft ein Klima des Vertrauens und der gegenseitigen Anerkennung. Nicht offen ist, wer sich verschanzt, seine Gefühle versteckt und unnahbar erscheint.

Der Führende soll so sensibel eingestellt sein, dass er erkennt, was die Mitarbeiter bewegt, und angemessene Rücksicht auf ihre verständigen Einstellungen, Werte und Möglichkeiten nehmen kann.

Der andere könnte Recht haben. Seine Person ist anständig, ehrlich und gerecht zu behandeln. Zusagen, Termine und Vereinbarungen sind einzuhalten. Wenn das einmal nicht geht, muss die Abweichung wahrhaft und glaubhaft vermittelt werden. Nicht fair ist, wer die berechtigten Interessen des anderen ignoriert, verletzt oder eine Machtposition überraschend oder egoistisch ausnützt.

Nicht erst bei der formellen Mitarbeiterbeurteilung, sondern im täglichen Umgang wird von den Beteiligten registriert, wer bevorzugt oder abträglich behandelt wird. Gerecht ist, was allgemein verständig als gerecht empfunden wird; Gleichmacherei ist jedenfalls nicht gemeint.

„Das Verhalten der Führungskräfte entscheidet, ob das Betriebsklima durch Motivation oder Opposition bestimmt wird“, sagt Reinhard Mohn in seinem Buch „Menschlichkeit gewinnt“.

Ob die Konstitution des Menschen, seine körperliche und mentale Verfassung, einen markanten Einfluss auf sein Führungsverhalten und den Führungserfolg hat, wird in der Praxis wohl angenommen, ist wissenschaftlich aber umstritten. Einerseits wird davon ausgegangen, dass man von den Charaktereigenschaften einer Person auf bestimmte Leistungsfähigkeiten schließen kann. Andererseits sollen sichere Aussagen über den Charakter eines Bewerbers durch unmittelbare Beobachtung nicht gemacht werden können.

Ohne Sicht auf die Persönlichkeitsmerkmale geht es auch nicht. Bei der Bewerberauswahl sollte die Zusammensetzung der zu führenden Gruppe und die Eigenart und die Komplexität der Aufgaben mit berücksichtigt werden. Unbestritten sind die Anforderungen an eine Führungspersönlichkeit.

Führung setzt Menschenkenntnis voraus. Das bedeutet Einsicht zu erhalten, warum jemand sich in einer besonderen Weise verhält. Die Fähigkeit zur Menschenkenntnis beginnt mit der Intuition, dem unmittelbaren, nicht logisch prüfenden Erfassen von komplexen Sachverhalten und komplizierten Vorgängen. Intuition wirkt subjektiv und kann vom Verstand nicht begründet werden. Menschenkenntnis kann man lernen durch:

Verständige Kenntnis über andere Menschen zu erhalten, setzt kluge Einsicht in die Individualität ihrer Persönlichkeit, ihres Charakters, voraus. Nur wenn man den Partner mit seinen Gegebenheiten, Absichten und Zielen kennt, kann man ihn an seinem Standpunkt ansprechen (abholen!) und seine voraussichtlichen Reaktionen einigermaßen einschätzen.

Jegliche menschliche Ausdrucksform kann soweit interpretiert werden. Partielle Fähigkeiten dazu sind vielleicht angeboren und können weiterentwickelt werden. Dazu müssen Wechselwirkungen des menschlichen Verhaltens wahrgenommen und zutreffend verstanden werden. Dabei wird man

Zur praktischen Verwendung der Beobachtungen müssen für die Zuordnung der Charaktere Vergleichsmuster, Standards gebildet werden. Für das mentale Verarbeiten wird Intellekt, Erfahrung und emotionale Einsicht (Intuition) gebraucht. Das setzt voraus:

Der rationale Vorgang soll von der emotionalen Einsicht, der Intuition, beeinflusst werden. Es wäre unklug, emotionale Eindrücke ganz zu unterdrücken. Aktionen und Reaktionen seiner Partner wird man selbstverständlich durchschauen, verstehen und daraus lernen wollen. Die situative Einschätzung, wie sich ein Partner voraussichtlich verhalten wird, kann man lernen: Äußerungen und ihre Bedeutung nach Erfahrung gedanklich prüfen, sorgfältig abwägen, gegebenenfalls korrigieren und eine einheitliche schlüssige Einsicht bilden.

Menschenkenntnis ist das Ergebnis stetiger Beobachtung sowie Übung und Arbeit an sich selbst. Nicht zu vernachlässigen sind die kulturellen Erfahrungen. Sie müssen stetig erweitert und bildungsgemäß verarbeitet werden. In der Praxis kommen die führungsspezifischen Aufgaben dazu:

Entscheiden muss der, der die Verantwortung trägt. Verantwortung tragen bedeutet aber auch, die Konsequenzen einer Entscheidung mitzuübernehmen. Führungskompetenz beschreibt die Qualifikationen, die dazu befähigen, die Anforderungen an die Führung von Mitarbeitern zu erfüllen. Das bezieht sich weniger auf ihre eigene sachliche Arbeit, sondern mehr auf die Gesamtergebnisse ihrer Verantwortungsbereiche.

Es gibt keinen bestimmten Stil, der sicher zum Erfolg führt. Aber ein Manager ohne persönlichen Stil wird kaum Erfolg haben, weil sich niemand mit ihm identifizieren will. Erfolg kann auf verschiedenen Wegen erreicht werden, auch mit unterschiedlichen Managementstilen. Ein wichtiger Aspekt ist die Berechenbarkeit des Verhaltens und des Handelns, die Vertrauen bildet, überzeugt und so erst Identifikation und Kooperationsbereitschaft bewirkt. Soweit muss man seinen persönlichen Stil und wie er auf andere wirkt, erst erkennen. Das gelingt gut, wenn man sich ungestört in einer entspannten Minute selbstkritisch damit beschäftigt. Prüfkriterien sind die Anforderungen, wie sie beschrieben wurden. Maßstab sind die Wirkungen auf andere.

Der Manager muss aus seinen Vorgaben Aufgaben und Ziele für die Mitarbeiter bzw. Arbeitsgruppen ableiten und Ergebnisse integrativ und kooperativ gestalten können. Er muss Ziele, Planungen, Prozesse und Leistungen koordinieren und Abweichungen korrigieren.

Leistungsspezifische Qualifikationen der Sachkompetenz:

Fachliche Überlegenheit des Vorgesetzten war einmal die wichtigste Voraussetzung, einen Betrieb zu führen; das gilt auch heute noch für besondere Arbeitsgruppen. Meist muss er nicht alles besser, aber weiterhelfen können. Allerdings je mehr die strategischen und die Führungsaufgaben zunehmen, sind Leitungskompetenzen gefragt. Dazu gehört die fach- und funktionsübergreifende Kenntnis und Beherrschung:

Mit den fachlichen Qualifikationen verstehen wir die Fähigkeit, mit Sachen, Aufgaben und Vorgängen professionell umzugehen. Ein angemessenes Grundwissen und die geeigneten Basisfertigkeiten sind dazu notwendig und eine wichtige Voraussetzung für das weitere Lernen und Umsetzen.

Berufsspezifische Qualifikationen beziehen sich mit Ausbildung, Wissen, Neigung und Erfahrungen auf einen bestimmten Beruf. Berufsübergreifende Fachkompetenzen sind beispielsweise die kaufmännischen Fähigkeiten des Ingenieurs und das technische Verständnis des Betriebswirts. Dazu gehören auch Kenntnisse der Arbeitsorganisation, Datenverarbeitung und Fremdsprachen.

Handeln bedeutet zielgerichtetes Verhalten. Das heißt, nach eigener Erkenntnis, beabsichtigt und planmäßig in einer konkreten Situation und an ethischen Normen orientiert tätig sein, selbstbestimmt und verantwortlich, aber auch mit Einsicht in die Konsequenzen auf die Gegebenheiten einwirken. Mit dem Einsatz der geeigneten und verfügbaren Mittel und Methoden sollen in einer angemessenen Abfolge und in der vorgesehenen Zeit die vorgegebenen Ziele mit Erfolg erreicht werden.

Wer aus freier und eigener Entscheidung Ziele setzen und diese argumentativ und motivierend vertreten und umsetzen kann, ist handlungsfähig. Im betrieblichen Umgang wird das zweckmäßige und sinnvolle Handeln verlangt, also

Von der Konzeption bis zur Ergebnisbewertung sind in den Realisierungsprozessen alle Festlegungen an den Realitäten zu prüfen:

Verhaltensregeln der Handlungskompetenz:

Nur wer selbstsicher und gelassen agiert, kann auch eine konstruktive Belastbarkeit vermitteln. Dazu gehört, dass man sich zwar in einer bestimmten Rolle, aber auch als Teil des Ganzen versteht, sachlich und persönlich.

Fachwissen alleine reicht selten aus. Fachliche Qualifikationen brauchen Strategien, Taktiken und methodische Verfahren, um sie zielgerecht umzusetzen. Methodenkompetenzen sind Teilkompetenzen, die unabhängig vom Fachwissen sind, sich auf die Fähigkeit beziehen, Fachwissen zu erwerben, zu verwerten und allgemein mit Problemen umgehen zu können.

Mentale Faktoren der Methodenkompetenz:

Allerdings sind auch die Methodenkompetenzen mit anderen aufgabenspezifischen Qualifikationen angemessen zu kombinieren. Stark rational und methodisch ausgerichtete Menschen unterschätzen oft das intuitive Denken und das pragmatische Handeln: Ein starker Intellekt kann das Führungsverhalten beeinträchtigen. Und: Zu viel Planungs-, Methoden- und Prozessdenken verhindert gelegentlich auch das rechtzeitige Entscheiden oder Handeln.