Just in time rund um den Globus

Udo Janssen, Leiter Materialmanagement Lufthansa Technik Logistik GmbH, Hamburg, www.ltl.aero Robert Eck, Geschäftsführer r.o.l.a. business solutions GmbH, Berlin, www.rola-solutions.de

Die Beschaffungslogistik in der Luftfahrt steht unter besonderen Vorzeichen und ist vor allem durch Extrema geprägt:

–Strengste Auflagen der internationalen und nationalen Luftfahrtbehörden. Federal Aviation Administration (FAA), Joint Aviation Authorities (JAA) und das Luftfahrtbundesamt stellen höchste Anforderungen an die Wartung und Überholung von Fluggeräten.

–Die Ansprüche an Qualität, Sicherheit und Geschwindigkeit sind enorm.

–Geplante und ungeplante Wartungsaktivitäten am Flugzeug führen zu Ersatzteilbedarf unterschiedlichster Priorität und erfordern höchstmögliche Flexibilität.

–Ständige Erreichbarkeit, minimale Reaktionszeiten, hohe Informationsverfügbarkeit und aktives Monitoring sind von einem Dienstleister in der Ersatzteillogistik für Wartungs- und Überholungsbetriebe sicherzustellen.

Dieser Beitrag beschreibt die Umsetzung eines Projektes zur Sicherstellung dieser Anforderungen am Praxisbeispiel Lufthansa Technik Logistik.

Die besonderen Anforderungen an die Ersatzteillogistik in der Luftfahrt begründen sich in den weitreichenden und kostenintensiven Konsequenzen von Störungen im Flugbetrieb. So verursacht ein außerplanmäßiger Ausfall einer Boeing 747 bei einer Fluggesellschaft bis zu 100.000 Dollar (Kapital-)Kosten am Tag. Müssen die Passagiere übernachten, können mit dem Umsatzausfall schnell 200.000 Dollar zusammenkommen. Hinzu kommt ein nicht zu beziffernder Imageschaden bei den unzufriedenen Kunden. Kann ein Flugzeug ohne ein bestimmtes wichtiges Ersatzteil nicht weiterfliegen, wird in der Aviation-Branche von einem „Aircraft on Ground“ (AOG) gesprochen. Das Projekt „AOG-Desk“ setzte hier an.

In einer internationalen Benchmarking-Studie mit über 30 Partnern wie SR Technics, Airbus, MTU, FedEx und DHL wurden die Anforderungen an die Beschaffungslogistik für Ersatzteile bestimmt und bewertet. Als zentrale Kriterien der Ersatzteillogistik wurden identifiziert:

–Hohe Lieferbereitschaft bei globaler Beschaffungskompetenz,

–Kompetenz im Design von Supply Chains,

–Kompetenz in der Planung von Supply Chains,

–Ad-hoc-Materialbedarfe weltweit decken.

Nur 38 % der Studienteilnehmer erfüllten alle genannten Anforderungen.

Bei der Überholung von Flugzeugen müssen Fluggerät, Mechaniker, Wartungshalle, Betriebsmittel und Ersatzteile disponiert und zeitpunktgenau zugesteuert werden. Die Problematik: Verschieben sich Flugpläne, Wartungszeiten oder -orte, werden die bestellten Ersatzteile weltweit plötzlich an anderen Standorten benötigt. Zudem gibt es ungeplante Wartungsaktivitäten. In Wartung und Überholung ist ca. 1/3 der Tätigkeiten nicht planbar. Dieses Drittel verursacht aber 2/3 des Gesamtaufwandes in Stunden. Und damit sind auch 2/3 des logistischen Aufwandes nicht planbar und äußerst flexibel zu gestalten.

Sind Materialien nicht im Lager vorhanden, müssen sie weltweit beschafft werden. Der Ersatzteil-Beschaffungsprozess in der Luftfahrt ist zweistufig und beinhaltet für Geräte einen logistischen Kreislauf. Große Fluggesellschaften halten Ersatzteilbestände überwiegend in eigenen Lägern vor. Der primäre Beschaffungsprozess „from purchase to pay“ ist damit grundsätzlich abgeschlossen: Das Ersatzteil befindet sich im Einflussbereich und Eigentum der Fluggesellschaft oder ihres MRO-Dienstleisters.

In der Praxis haben sich drei verschiedene Modelle herausgebildet:

Die LTL führt die Lagerung und die Versorgung mit Ersatzteilen von der kleinsten Unterlegscheibe bis zum großen Jumbo-Triebwerk durch. So bezieht sie Material von über 2.500 Lieferanten und beliefert 2.000 Empfänger. Hierbei kann die LTL auf ein Netzwerk aus 8 Standorten in Deutschland, einem Tochterunternehmen in USA, Repräsentanzen in Peking, Manila, Algier, Shannon, Gran Canaria und Mallorca sowie auf 493 virtuelle Standorte (Lufthansa und Star Alliance) zurückgreifen. Für die Versorgung von Flugzeugen sind allerdings neben der primären Beschaffung integrative Lösungen quer über die Prozesse Material Sourcing, Warehouse Management und Transport Management notwendig.

80% der Flugzeugteile-Hersteller haben ihren Sitz in den USA. Für die sichere und preisgünstige Versorgung der Wartungs- und Überholungsstandorte in Europa wurde deshalb ein spezielles USA-Konzept geschneidert. Es setzt sich aus einer Kombination von schnellem Einzelversand und kostengünstiger Materialkonsolidierung zusammen. Der Partner FedEx sorgt dafür, dass Einzelsendungen schnell und zuverlässig von jedem Ort der USA zur LTL of America in New York gelangen; dort kümmert sich LTL selbst um die Konsolidierung und den täglich über Nacht durchgeführten, kostengünstigen Container-Transport über den Atlantik.

Die Kostensenkung beträgt 20% bzw. 500.000 Euro pro Jahr. Parallel werden die erforderlichen Zoll-Formalitäten durchgeführt. Über spezielle Schnittstellen sind die im Zulauf befindlichen Materialien im Tracking & Tracing-System sichtbar. Für die Kapazitätsplanung im Wareneingang und damit die schnelle Vereinnahmung ist das ein großer Vorteil. Die Ankunft der für Wartungen und Liegezeiten benötigten Materialien ist genau definiert.

Die Liegezeiten für die Überholung eines Flugzeuges werden sorgfältig geplant. So wird ein Jumbo mit 300.000 Artikelnummern bzw. 6.000.000 Teilen innerhalb von 42 Tagen in 60.000 bis 70.000 Arbeitsstunden komplett auseinander- und wieder zusammengebaut (so genannter D-Check). Hier wurde folgendes Konzept entwickelt: Ein Logistik-Koordinator oder -Engpassmanager wird frühzeitig in den Planungsprozess eingebunden. Modifikationen und Neuerungen aufgrund neuer technischer Erkenntnisse oder sicherheitsbezogener Erwägungen sind zu berücksichtigen. Allein solche Modifikationen machen schon 100 bis 120 Engineering-Aufträge aus (z.B. eine neue, stabilere Cockpit-Tür). Wann wird welches Teil in welcher Menge benötigt? Und von wo wird es bezogen?

Von Wichtigkeit ist die Koordination so genannter closed-loop-Teile (Ausbau aus einem Flugzeug und Wiedereinbau nach der Reparatur in dasselbe Flugzeug): Der Geräteausbau wird sorgfältig geplant, die Informationen gehen vorab zur Kapazitätsplanung an die Werkstätten, das Teil wird ausgebaut und der Transport zur Werkstatt wird angestoßen. Nun wird die rechtzeitige Rücklieferung des Teiles überwacht. Der Mitarbeiter ist Kontaktmann zum Engineering, zur Materialplanung und ist Techniker. Der beschriebene Logistik-Koordinator betreut die so geplante Liegezeit dann auch in der Umsetzung vor Ort, egal ob in Hamburg, Shannon oder Peking. Dennoch resultieren aus den Überholungsaktivitäten trotz Disposition und Planung immer wieder plötzliche Ad-hoc-Bedarfe unterschiedlicher Prioriät.

Supply Chain Execution meint die Ausführung und Überwachung. Für Wartungs- und Überholungsereignisse sind resultierende Ad-hoc-Bedarfe schnell und flexibel zu decken. Die Erreichbarkeit der Mitarbeiter ist nachweisbar sicherzustellen. Die Materialanfragen, die daraus resultierenden Aktivitäten und die dem Kunden gegebenen Auskünfte sind zu dokumentieren. So ist eine Materialanfrage im AOG-Fall nach internationalem Standard innerhalb von vier Stunden qualifiziert zu beantworten. Die Anbindung an die bestandsführenden Systeme ist zu gewährleisten. Die Wartungs- und Überholungsverträge legen verschiedene Services fest und sind zu dokumentieren.

Dem Mitarbeiter fällt im AOG-Fall auch eine psychologische Betreuung seines Kunden zu: Ist doch der Kunde, der einen Jumbo mit 400 Passagieren am Boden stehen hat, unter extremem Druck. Generell muss sich der Mitarbeiter durch hohe Belastbarkeit auszeichnen: Denn im AOG-Desk folgt auf einen Auftragsabschluss gleich der nächste wichtige Kunde mit hochpriorem Bedarf.

Für Beschaffung und Versorgung stehen verschiedene Optionen zur Verfügung:

–Eine Artikelnummer kann in einem Lufthansa-Lager vorhanden sein.

–Im Negativfall wird geprüft, ob die Reparatur eines Gerätes zu beschleunigen ist. Es erfolgt die Koordination mit der Werkstatt.

–Bei den Lieferanten erfolgt eine Bestandsprüfung über Internet und ggf. eine Neubestellung über das Luftfahrtsystem SPEC 2000.

–Bringt auch das keinen Erfolg, wird ein Rundruf per Telefon, Telex, Fax, E-Mail in der Airlinebranche gestartet.

–Nur wenn das nicht funktioniert, werden zertifizierte Händler oder Internet-Marktplätze wie Airilsmart, Partslogistic, Partsbase oder Aero-xchange auf Bestand geprüft. Solche Händler müssen durch Lufthansa zertifiziert und auditiert sein.

–Allerletzter Fall ist die Bedarfsdeckung durch ein Teil, das vom Flugzeughersteller aus der Produktion gezogen wird.

Wird ein Teil bestellt, ist der schnellstmögliche Weg zu ermitteln, das Transportmittel ist zu buchen, der Kunde ist zu informieren und es erfolgt die Steuerung der Beschaffungskette. Die wesentlichen Punkte des Prozesses, wie etwa Verfügbarkeit, Auswahl des Transportmittels mit voraussichtlicher Ankunftszeit und die eigentliche Ankunft sowie Übergabe des Teiles werden dem Kunden mitgeteilt und aktiv überwacht.

Parallel zur Marktbewertung und den beschriebenen Anforderungen erfolgte eine Kundenbefragung, bei der folgenden Kriterien eine zentrale Bedeutung zugesprochen wurde:

–Erreichbarkeit, Qualifikation und Mehrsprachigkeit der Mitarbeiter,

–Mitarbeiter-Erreichbarkeit rund um die Uhr,

–Rückkopplung zum Kunden über durchgeführte Aktivitäten,

–Entscheidungskompetenz,

–aktives Monitoring von Beschaffungs- und Versorgungsvorgängen,

–sichere und dokumentierte Auftragsbearbeitung,

–niedrige Kosten.

Der Abgleich der Anforderungen von Kunde, Markt und Wettbewerb mit dem eigenen Profil führte zur Erkennung von Service-Lücken:

–Mitarbeiter-Erreichbarkeit und Nachweis dieser Erreichbarkeit,

–Zuverlässigkeit der Auftragssteuerung,

–Qualifikation der Mitarbeiter,

–Verbesserung der Material- und Prozesstransparenz,

–Definition der Hochgeschwindigkeitsdienstleistungen.

Aus den Service-Lücken leiteten sich weiter die Ziele des Projektes AOG-Desk ab.

Zunächst war die maximale Erreichbarkeit und Auskunftsfähigkeit im Bedarfsfall sicherzustellen. Dazu bedurfte es der Überwindung von technischen Kommunikationsbarrieren. Das AOG-Desk muss 24 Stunden am Tag an 365 Tagen im Jahr erreichbar sein. Dazu wurden Kundenteams nach Kundengruppen gebildet. Es wurde nicht nur auf eine ausgeglichene Arbeitslast und Qualifikationen sondern auch auf sprachliche Präferenzen geachtet. Weitere Teams sind rund um die Uhr erreichbar. Durch ein Vorgangsmonitoring-System wurde sichergestellt, dass jeder Mitarbeiter gleich auskunftsfähig ist. unabhängig von Schichtwechsel, Urlaub oder Krankheit. Es wurde ein Instrumentarium geschaffen, das den Mitarbeiter zum Prozessmanager bis zum Kunden hin qualifiziert.

Zuverlässigkeit in der Auftragssteuerung ist ein weiterer Erfolgsfaktor: Sie wird durch eine priorisierte Auftragsabwicklung, eine Mitarbeiter-Kapazitätssteuerung, das Reengineering der Abläufe und die Nachweisführung über alle Aktivitäten sichergestellt.

Priorisierte Auftragsabwicklung: Ein intelligenter Verteilungsalgorithmus weist jeden eingehenden Anruf über die Rufnummern-Erkennung dem betreuenden Kundenteam zu. Nur wenn keiner dieser Mitarbeiter frei ist, wird der Anruf zu einem anderen Mitarbeiter weitergeleitet. Neben Statistiken über die Erreichbarkeit (die Sekunden in der Warteschleife werden in einem Display allen Mitarbeitern angezeigt) und über die Auftragsbearbeitungszeit wird garantiert, dass die Auftragsdurchlaufzeit u.a. die internationalen Luftfahrt-Standards nicht überschreitet.

Zudem kommt ein Vorgangsmonitoring-System zum Einsatz: Die Auftragshistorie stellt sicher, dass ein Auftrag auch bei Schichtwechsel fehlerfrei abgearbeitet wird. Ein Supervisor ist in der Lage, nicht oder nicht rechtzeitig bearbeitete Aufträge hinsichtlich ihrer Priorität zu erhöhen.

Qualifikation der Mitarbeiter hinsichtlich Technologie, Logistik und Sprache wird mit einem modularen Qualifizierungsinstrumentarium (Basic Training, Advanced Training, Kunden- und Serviceorientierung, Informationssysteme) sichergestellt. Es werden nur hochqualifizierte Mitarbeiter mit Material-, Prozess- und Branchenverständnis eingesetzt. Die Motivation wird über Denk-mit-Programme, Anreizsysteme und regelmäßige Mitarbeiterbefragungen gefördert. Die firmen- und hierarchieübergreifende Schulungskonzeption sichert das im Bereich Aviation notwendige Know-how bezüglich Material, Transport, Zoll, Qualität und Sicherheit.

Material- und Prozesstransparenz, d.h. globale Bestandstransparenz über Material, ein weltweites Transportnetzwerk und die priorisierte Gesamtprozessabwicklung sind erforderlich. Die Mitarbeiter verfolgen die angeforderten Materialien in einem Tracking & Tracing-System. Jedes Handling führt zum Nachweis einer Zeitmarke: Von der Bestellung über die Auslagerung und Versandpapiererstellung bis zur Übergabe an die Transportgesellschaft und der Ankunft am Zielflughafen. Damit sind sämtliche Aufträge und Materialien verfolgbar. Internationale Kooperationen mit FedEx, DHL und Traxon sichern über Unternehmensgrenzen hinweg das Tracking & Tracing, eine globale, umfassende Sendungs- und Teileverfolgung. Die Anbindung an Traxon und damit an alle großen der 200 IATA-Fluggesellschaften stellt sicher, dass weitere Messpunkte zur Verfügung stehen.

Definition der Hochgeschwindigkeitsdienstleistungen: Für wichtige Eil-Transporte allerhöchster Priorität erfolgt die persönliche Begleitung einer Eilsendung durch einen On Board Courier (OBC). Diese Spezialisten nehmen die Sendung persönlich in Empfang und übergeben sie am Zielort dem Empfänger. Doch auch weitere hochpriorisierte Transporte, wie etwa ein Next-Flight-Out oder das Chartern einer Maschine werden hier angestoßen

Die Informationsfähigkeit über Ersatzteile im Zulauf und in der Verteilung wurde gesteigert. Für die Frachtkosten in der USA-Beschaffung konnte eine erhebliche Reduktion erzielt werden. Die Erreichbarkeit der Mitarbeiter und der Logistik-Service im AOG-Desk sind mess- und steuerbar. Mit Hilfe von modernen und intelligenten Technologien (Vorgangsmonitoring-System, Call-Center-Software) werden heute bei gleicher Mitarbeiterzahl doppelt so viele Kunden betreut. Die Rückkopplung zum Kunden über durchgeführte Aktivitäten erfolgt prompt und ist elektronisch dokumentiert. Das aktive Monitoring der internen und externen Beschaffungs- und Versorgungsprozesse sichert Qualität und Geschwindigkeit dieser Betreuung. Der Mitarbeiter begreift sich als Prozessmanager mit Entscheidungskompetenz. Er ist als Techniker, Einkäufer und Dienstleister rund um die Uhr im Einsatz.