Suche nach dem optimalen Betriebspunkt

Zunächst werden Benchmarks als Richtgröße definiert, deren Erreichung sinnvoll sein kann, aber nicht muss. Sie sind damit keine verbindlichen Zielgrößen. Anschließend stehen für das Benchmarking relevante Kennzahlen des Technischen Einkaufs in der Prozessindustrie im Mittelpunkt der Betrachtung. Neben die empirisch festgestellten Größen tritt die Untersuchung, wie diese zu interpretieren sind, in welchen Abhängigkeiten sie zueinander stehen und welche Schlussfolgerungen sie für das Management erlauben.

Abschließend behandelt der Beitrag die Chancen und Grenzen eines Einkaufs-Benchmarking und was über Kennzahlen oder Benchmarking hinaus zum Einkaufserfolg beiträgt.

Benchmarking kann als permanenter Prozess der Bestandsaufnahme verstanden werden, aber auch als Prozess des Lernens von den Besten und der kontrollierten, betriebsangepassten Neukonzeption und Anpassung an wechselnde externe und interne Anforderungen, an einen Technologiewechsel etc.

Benchmarking misst und vergleicht – oft integrierend – die Ergebnisse, Strukturen, Teilbereiche, Methoden und Aktivitäten des eigenen Unternehmens mit den greifbaren Lösungen anderer und zwar unternehmensübergreifend, unternehmensweit und/oder auch für Firmenbereiche. Benchmarking will letztlich die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg erhöhen, Risiken verringern oder gar vermeiden, z.B. durch mehr Innovation, Flexibilität, Prozessqualität, Service, Produktivität und Kostensenkung.

Insbesondere liefern Kennzahlen anschauliche, gut interpretierbare, verdichtete Informationen über die Leistungsfähigkeit von Organisationen, Systemen, Prozessen, Ressourcen und Menschen. Eine Übersicht über die Gestaltungsmöglichkeiten des BM zeigt der nachstehende Kasten.

Kennzahlen charakterisieren die Ähnlichkeit von Gebilden, Vorgängen und Randbedingungen. Eine vollkommene Ähnlichkeit kann meist nur für die Hauptvorgänge verifiziert werden, während sich gleichzeitig die Kennzahlen für Randwerte und Nebenvorgänge widersprechen. Kennzahlen beschreiben also den „Betriebspunkt“ nur in Teilaspekten.

Wirtschaftliche Vorgänge können nicht mathematisch beschrieben werden und deshalb kann noch weniger ihr Verlauf vorausbestimmt werden. Dies zeigt die Notwendigkeit, dass die unterschiedlichen Kennzahlen durch die jeweils beteiligten Nebeneinflüsse interpretiert werden müssen. Kennzahlen sind also kennzeichnend, nicht aber eindeutig beschreibend für Vorgänge und ihre Wirkung.

Demgegenüber wird durch den Begriff „Benchmark“ eine relative Orientierung an einem Fixpunkt, einen Best Practice unterstellt. Benchmarks sollen einen Grenzwert darstellen, der asymptotisch erreichbar ist, z. B. eine „world-class-performance“.

Ökonomische Systeme in Produktion, Handel und Logistik, insbesondere aber technische Systeme und Prozesse, wie sie in der Prozessindustrie vorzufinden sind, lassen sich als Ganzes durch ihr Output/Input-Verhältnis charakterisieren, aber auch im Detail durch das O/I-Verhältnis ihrer Teilsysteme (Module) und deren wechselseitiges Verhalten im laufenden Betrieb.

Das erreichbare Output/Input-Leistungsverhältnis des Gesamtsystems wird u.a. durch das gewählte System (z.B. Push versus Pull, auftragsbezogene Fertigung versus Massenfertigung), die Modulstruktur, die logistische und informationelle Vernetzung der Module, die Dimensionierung und Flexibilität der Ressourcen und die Struktur und Instrumente des Lenkungssystems determiniert.

Eine effektive Nutzung vorhandener struktureller, physischer und informationeller Potenziale wird jedoch erst möglich, wenn diese Strukturgrößen in ihrer Dimensionierung, Bereitschaft und Flexibilität an wechselnde Anforderungen des Marktes und die betriebsindividuellen Möglichkeiten des Unternehmens angepasst, d.h. auf den optimalen Betriebspunkt eingestellt werden.

Das Modell des Betriebspunktes stammt aus der Technik. Dort werden Systeme wie Verstärker, Leitzentralen etc. zunächst so konfiguriert, dass sie das wesentliche Spektrum der Anforderungen abdecken. Kennlinien zeigen dabei funktionale Abhängigkeiten aus der Vielzahl der unabhängigen Variablen auf; sie beschreiben also das Output-Verhalten der einzelnen Module bei Variation des Inputs.

Das Einstellen der Systemmodule auf die generell gewünschte Systemleistung und -qualität erfolgt dann durch ein Feintuning oder Customizing, bei dem diverse Parameter so eingestellt werden, dass das Systemverhalten optimiert wird. Die Leistungen und das Verhalten der beteiligten Systeme kann danach durch Kennwerte oder Kennzahlen beschrieben und optimal eingestellt werden.

Analog zu technischen Systemen lassen sich auch betriebswirtschaftliche Systeme als Systeme von netzartig verknüpften Modulen mit individuellen Kennlinien begreifen. Auch dort werden einzelne Module zunächst auf ihren individuellen Betriebspunkt eingestellt und danach auf das betriebliche Optimum hin abgestimmt.

In Unternehmen werden die grundlegenden Strukturen z. B. durch die Wahl der Produkte, der Märkte, des Produktionstyps, der Technologie, durch die Auswahl der Mitarbeiter und die Dimensionierung der finanziellen, technischen und informationellen Ressourcen bestimmt.

Die Betriebsbereitschaft (der Betriebspunkt) wird danach mittels geeigneter Planungs- und Steuerungsinstrumente auf die jeweils erwartete und veränderliche Systemlast eingestellt. Dies geschieht möglichst intelligent und bedarfsgerecht u.a. durch Kapazitäts- und Personalplanung, durch Ablaufplanung, stets aber situativ ausgerichtet auf die wechselnden externen Bedingungen und betriebsinternen Möglichkeiten und stets das betriebliche Optimum suchend.

Charakteristisch für die eisenschaffende, insbesondere aber für die chemische Prozessindustrie ist ihre Ferne zum Endprodukt (Rohstoffnähe). Die Qualität der einzukaufenden Vorprodukte soll durch die installierten Normungs- und Reinigungsprozesse nur minimalen Einfluss auf die verkaufte Produktqualität haben. Diese Vorprozesse haben allerdings Kostenwirkungen und im Falle ihres Versagens zudem direkten Einfluss auf den Markt für das Endprodukt.

Der Preis der Vorprodukte bestimmt u.a. den Preis des Endprodukts und damit den Unternehmensgewinn. Die Produktionsverantwortlichen versuchen deshalb, den wiederkehrenden Einkauf gleicher Vorprodukte zu beeinflussen. Die für den Betrieb verantwortlichen Techniker versuchen häufig, durch Überdimensionierung in den Spezifikationen, Produktionsprobleme auszuschließen. Die Einkäufer versuchen, die technischen Bedarfsträger von Standardisierungen zu überzeugen, um die Schnittmengen der Bedarfe in den verschiedenen Anlagen zu vergrößern, um so Materialien zu bündeln.

Für die Technischen Einkäufe in den Konzernen der Prozessindustrie verlangen außerdem folgende Charakteristika Berücksichtigung:

•Große Investitionen in Anlagegüter erfordern keine Lieferantenentwicklung, wohl aber profunde Marktkenntnis.

•Wiederkehrender Bedarf muss – auch bei geringen Einzelpreisen – wegen seiner Häufung als A-Artikel-Bedarf behandelt werden.

•Nebenprozesse wie z.B. die Versorgung von Bürobedarf, Laborgasen, technischen Werkzeugen, Arbeitskleidung etc., die Entsorgung von Schrott, die Raumreinigung, müssen bezüglich ihrer Logistik und marktgerechten Beschaffung für den Bedarfsträger glatt und aufwandsarm ablaufen.

•Nur wenn der Bedarfsträger lieferantenneutral Güter spezifiziert oder Leistungen beschreibt, kann der gesamte Markt vom Einkauf genutzt werden.

Der Aufwand im Einkauf und sein Einfluss auf das Firmenergebnis sind sehr unterschiedlich und zu einem großen Teil davon abhängig, ob die beschafften Güter und Leistungen unmittelbar für das Endprodukt einer Firma bestimmt sind oder ob es sich um Hilfs- und Betriebsstoffe handelt oder ob Investitionen nur einen mittelbaren Einfluss auf Qualität und Kosten des Verkaufsproduktes haben. Im Folgenden sind als Beispiel einige Kennzahlen und Werte genannt, wie sie für den Einkauf technischer Güter und Dienstleistungen in der Prozessindustrie zutreffen.

Sie beschreiben den Aufwand der Einkaufstätigkeit und betreffen Großunternehmen, mitteln aber wegen des großen Einflusses von Nebenbedingungen dennoch zwischen mittleren und großen Betrieben. Die Interpretation dieser Datenstreuung bedürfte einer gründlichen Differenzierung, z.B. durch eine Geschäftsprozessanalyse. Entscheidend ist auch die Hilfe, die ERP-Systeme den Einkäufern bieten; wie stark durch Rahmenbestellungen die Einkaufstätigkeit zum Bedarfsträger vorverlagert ist (Direct Purchasing), welche Daten aus der Preishistorie im System angeboten werden, wie gut die Materialklassifikation die eindeutige Preiszuordnung ermöglicht, welche Bestell-Verantwortlichkeit delegiert wird. Dennoch zeigen nachstehende Kennzahlen, wo und wie die Kosten des Einkaufs beobachtet werden können und müssen.

Folgende Werte wurden bei einem Vergleich unter mehr als 20 Firmen ermittelt (Die Daten stammen aus dem Zeitraum 1993-1997):

Eine Haupteinflussgröße auf den Betriebspunkt des Technischen Einkaufs ist z.B. das jährliche Bestellvolumen. Hiervon abhängig sind die Betriebskosten im Einkauf. Als eine auf das jährliche Einkaufsvolumen bezogene Größe werden diese Betriebskosten in der Grafik dargestellt. Hier werden die Synergien größerer Einheiten sichtbar. Trotz streuender Werte konnte dieser Effekt herausgefiltert werden, weil die Kennzahlen

–Anteil der Einkaufskosten am Firmenumsatz,

–Anteil der Einkaufsmitarbeiter an der Gesamtbelegschaft und der

–spezifische Wert jährliches Einkaufsvolumen je operativer Einkäufer den gleichen Synergieeffekt aufzeigen.

Anlagen- und Produktionsvielfalt erfordern eine große Anzahl von Artikeln und Lieferanten; bei kleinen Firmen (geringem Bestellvolumen) ist es notwendig, dass viele Lieferanten durch wenige Einkäufer betreut werden. Da bei größeren Firmen mit steigendem Gesamtbestellvolumen wegen der Schnittmengen des Bedarfs die benötigte Artikelanzahl sich nicht bedeutend erhöht, kann die notwendige Lieferantenanzahl je operativer Einkäufer reduziert werden. Deshalb erlaubt die höhere Einkaufskapazität eine weitergehende Spezialisierung der Einkäufer, was sich in einer besseren Nutzung des Marktpotenzials und damit wieder in günstigeren Preisen widerspiegeln wird.

Mit zunehmenden jährlichen Bestellvolumen steigt wegen der Konzentration auf Hauptlieferanten auch der spezifische Wert Einkaufsvolumen je Lieferant, und zwar in einem bedeutend höheren Maße als die Kennzahlen für die Einkaufskosten sinken. Hier wird die Attraktivität großer Firmen für Lieferanten deutlich, aber auch die Vorteilhaftigkeit der Begrenzung der Lieferantenzahl je Produktgruppe wird erkennbar. Für die Form selbst wird weniger der geringe Einkaufsaufwand, sondern viel mehr der mögliche günstigere Preis, also der Einkaufserfolg bestimmend sein.

Eine andere funktionale Abhängigkeit des jeweilig gefahrenen Betriebspunktes ist der Lerneffekt. In einer Studie mit mehr als 70 europäischen und nordamerikanischen Firmen unterschiedlichster Branchen wurde ein jährlicher Lerneffekt bezüglich des Aufwandes im Einkauf von ca. 6% ermittelt. Zu beachten bleibt jedoch auch hier, dass vorrangig nicht der Aufwand und die Kosten, sondern vielmehr das Einkaufsvolumen und der Einkaufspreis den Einkaufserfolg bestimmt.

Die Größe einer Kennzahl bzw. eines spezifischen Wertes charakterisiert die Lage des Betriebspunktes einer Firma auf ihrem Betriebsfeld mit seinen vielen Variablen, die alle diesen Betriebspunkt beeinflussen. Unter Konstanz der übrigen Einflussgrößen kann jedoch immer nur eine Abhängigkeit der Kennzahl oder des spezifischen Wertes von Randbedingungen, Nebeneinflüssen oder anderen Betriebsgrößen aufgezeigt werden.

Ehe aber branchenübergreifend Vergleiche vorgenommen, also Benchmarks ausgetauscht werden, muss die strukturelle Ähnlichkeit der Firmen sichergestellt sein. Die Vergleichbarkeit von Firmenstrukturen kann bereits aus den Geschäftsberichten entnommen werden, z.B.

–Personalkosten pro Firmenumsatz: Ein hoher Wert zeigt auf, dass das eigene Handeln den Firmenerfolg schafft.

–Aufwendungen für bezogene Materialien und Leistungen pro Firmenumsatz:

Ein hoher Wert zeigt auf, dass die Abhängigkeit von den Marktpreisen groß ist.

–Investitionsaufwand pro Firmenumsatz:

Ein hoher Wert weist auf eine innovative Firma hin.

–Sachanlagevermögen pro Firmenumsatz:

Ein hoher Wert zeigt an, dass die Firma kapitalintensiv ist und vorrangig das eingesetzte Vermögen verzinsen muss.

Solche zugegeben einfachen Strukturdaten liefern bereits eine gute Beurteilung der Branche des Partners, mit dem Kennzahlen ausgetauscht werden sollen. Hingegen wird keinerlei Wissensbeitrag geleistet, wenn von Beraterfirmen oder von den Firmen selbst die Kennzahlen und spezifischen Werte aus der Chemie- und Mineralölindustrie mit denen der Nahrungsmittel-, der Luftfahrzeug-, der Landmaschinenindustrie, der Telekommunikation bzw. des Schwermaschinenbaus willkürlich gemittelt und verglichen werden.

Die aufgezeigten Kennzahlen und spezifischen Werte existieren demnach nicht als absolut richtige, d.h. unbedingt zu erreichende Grenzwerte. Sie kennzeichnen aber in jeder Firma den augenblicklichen Betriebspunkt einer Einkaufsabteilung und können deshalb dazu genutzt werden, deren zielgerichtete, zeitliche Entwicklung hinsichtlich ihres Aufwandes zu beschreiben, also ihren Lerneffekt aufzuzeigen. Ihre Veränderung ist ein Maß dafür, wie die Einkaufsprozesse überdacht, in Frage gestellt und gekürzt werden. Ein Vergleich der Daten mit anderen Firmen hat nur dann Aussagewert, wenn der ausgewählte Partner in Firmenstruktur und Geschäftsprozessen ähnlich ist.

Für Vorstände und Geschäftsführungen, die dem modernistischen Trend der Personaleinsparung folgen wollen, können auf Wunsch sehr schnell „World-class-Kennzahlen“ erreicht werden, wenn die Einkaufsabteilung ausgegliedert oder die gesamte Einkaufstätigkeit – unter Beibehaltung der bisherigen Abwicklung – an eine Einkaufsgesellschaft outgesourced wird. Selbst die Aufwände des Einkaufs werden so Bestellvolumina nach außen.

Ob aber damit der optimale Betriebspunkt einer Firma erreicht wird, darf bezweifelt werden. Nur die kreative Nutzung des Marktes, um unter Einhaltung der Spezifikationen günstige Preise zu erreichen, ist die eigentliche Zielrichtung im Betriebsfeld des Einkaufs. Ein hoher Aufwand im Einkauf, der dieses Ziel erreicht, ist optimaler als ein reduzierter Einkauf mit „World-class-Kennzahl“, der aber nur noch die Versorgung sicherstellen kann.

Das Internet mit seinen virtuellen Beschaffungsmärkten bietet für den Einkauf von Anlagen im derzeitigen Entwicklungsstadium nur begrenzt wirksame Hilfen. Unterstützt werden Ausschreibungen, eingeschränkte Konfigurations- und Kalkulationshilfen und der vereinfachte Dialog mit einer großen Zahl von Herstellern und Lieferanten. Wie sich diese Entwicklungen auf die Einkaufsleistungen und Einkaufsbenchmarks auswirken werden, ist noch nicht absehbar.

Das Know-how des Einkäufers ist auch durch das Internet so nicht ersetzbar; auch in Zukunft wird der Erfolg im Anlageneinkauf vom Wissen, der Erfahrung und dem Verhandlungsgeschick des Einkäufers bestimmt. Nicht die Kosten allein, sondern vor allem die Einkaufsqualität macht den Einkaufs-Erfolg. Jeder kreative Einkäufer verdient der Firma mehr, als er kostet. Für die entsprechenden Arbeitsweisen müssen optimale Bedingungen geschaffen und sichergestellt werden.

Frank-Dieter Dorloff, Eckhard Möller

E-Mail: dorloff@uni-essen.de